战略的本质在于： 为一定阶段与形势下的企业找到经营的最优解。

美的2011年确立“产品领先、效率驱动、全球运营”三个战略主轴，近十年来取得了明显进展， 但数字互联网时代对产品和服务提出了更高要求，美的决定将战略主轴全新升级为： 科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破， 重新打造新时代的美的。

美的2011年制定的三大战略主轴

美的2021年更新的四大战略主轴

客户是谁？客户是什么特点？客户有多少？客户有关注什么？客户有什么痛点？成本构成是什么等等问题。

战略就是为自己的优势找到机会，并锁住机会与选择路径

柳传志说：搭班子定战略带队伍。

马云也说：定战略搭班子带队伍。

这两个高手话一样，次序不一样。

先搭班子，还是先定战略？杰出和一般的区别是：杰出的人会把次序搞明白，做对次序很重要。

那么到底哪个是对的？ 都对，它取决于你公司不同的发展阶段。

公司规模相对比较小时，先搭班子，看菜吃饭，创业初期就这么点人，定一个很远大的战略没用，首要要做的是把班子搭好，所以要先搭班子后定战略。 阿里巴巴早期也是先搭班子后定战略，等到公司大到一定程度时，才能说有什么样的战略，缺什么样的人，就把这样的人引进。搭班子放在第一位，定战略放在第二位，别轻言战略，战略不是必需品，战略是奢侈品。 05年阿里第一次开战略会，1999年成立的公司，2005年盈利后的第三年，开战略会。当时马云第一句话就说：“我们活下来了，我们奢侈到可以开战略会。”

一提到战略，很多人会想到那些规模庞大的企业才会需要，小企业不需要战略——这是认识上的错误。

事实证明，那些长期没有战略的企业，始终没有发展起来。 八马在连锁渠道和超级单品的战略选择上长期骑墙，越来越像天福，其公司价值长期被低估。 华祥苑打出“庄园茶”旗号，但其渠道尚不扎实，过早出击会引起八方挑战。 曾经的老大安溪铁观音集团干脆将市场收缩至工业旅游。山国饮艺过于依赖区域代理商，而这些代理商的销售基本上都是人脉资源，很不牢靠……

战略是创造独一无二的价值，营销是把独一无二的价值传播给消费者。

大部分企业的战略规划，普遍有三大“通病”：

通病一：差距没有分析透；

通病二：增长的机会不清晰；

通病三：增长的路径不明确。

【风清扬 说】 “做到哪，算哪”与“想到哪，做到哪”的本质差别在于谋划与战略思考，是平庸企业与追求卓越企业的巨大差别

毛泽东是党内第一个把策略看成革命成败关键的人，他把一生中的大部分时间主要用来考虑政策和策略问题，并教导党内的各级领导干部：“政策和策略是党的生命，各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意。” 毛泽东重视经验，却不是一个经验主义者。他爱好理论，却不是一个教条主义者。他既有远大的理想和坚定的信念，又精于达到目的所需要的各种具体方法和策略。

衡量我们战略规划是不是高质量的，要看差距有没有分析透，机会清不清楚，路径明不明确。 而把差距分析清楚，把增长机会梳理清楚，把增长路径梳理清楚，是有一套方法的，这套方法叫剥洋葱、锁典型、解麻雀。 如果我们的战略规划材料里面没有拿着手术刀去解剖过，从上到下，一层一层的去解剖每一个差距、一个机会、一个路径，一定差距分析不透，战略机会不清，战略路线不明。

洞察的框架我推荐“五看”，由远及近，由外到内原则，具体：

1.看用户，2.看客户，3.看产业链，4.看供应链，5.看自己 战略=我想（愿景）+我能（组织能力）+我可（政策合规许可）

推荐管理工具， 五力模型+SWOT+产品组合模型等 但最关键的不是何种战略管理工具， 而是企业家的创新与商业敏感，以创业决心，经营意志。

只是坐在办公室里臆想战略，而不是在与实实在在的产品和顾客的接触中总结战略，是非常危险的事情。” 对于所有决策者来说，这都是极好的忠告。

决策者一旦发现自己已经失去了对真实世界的体感，最好的办法就是，要么赶紧走出去，沉下去，要么赶紧辞职走人。否则，你注定离真相越来越远，同时带给组织的，一定会是灾难。

无战略，不执行；无执行，不战略。战略与执行是知行合一的共同体，割裂没有意义！

真正的高手，不会只盯着一时的你死我活，而是着眼于不断变化的大局。组织最大的迷失是战略的迷失。有太多企业，就是因为太看重短期的业绩，反而损害了公司的长远发展。 不要为了战术的胜利而偏离了你战略上的目标；也不要用简单的战术组合去取代真正的战略。一系列看来合理的战术调动，恰恰可能给你带来的是更大的战略灾难。

用雷军那句话说就是，不要用战术上的勤奋，来掩盖你战略上的懒惰。

战略大师迈克尔·波特说过：“战略不是要你做得更好，而是要你做得不同。”

【风清扬 说】 战略必须有一致性和连贯性，其关键就是专注而持久 一年一变，不叫战略。

企业当家人必须对现实中动态而复杂的竞争现象的深刻体察，以及对“竞争是什么”这一基本问题的不断追问。

我们是怎么被公司对待的？ 这个问题取决于高管、管理层怎么看待这个问题。在过去30年乃至40年，谈起人力管理的时候，相对在战略层面谈得比较多。 实践告诉我们，一个组织调整战略很容易，但是，组织能不能成功更重要的是战略的实施或者执行。而任何战略的实施和执行都要通过具体的每一个人，取决于每一个人受到的待遇，具备的技能和能力，以及为组织目标的实现而愿意付出和实际付出的努力。

【风清扬 说】 战略，其实不是高大上的东西，也不是一定要有方法论才能够实现的，而是你认定的东西死磕的过程。

在复杂性显著增强的岁寒隆冬，以战略和组织的确定性，规划和计划的精准性，迎战不确定性、驾驭复杂性，已然是此时企业家和高管们的头号任务。

战略管理是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。华为使用的是从IBM引进的BLM战略模型。

战略管理最后的本质是什么？ 是让你资源配置最高效，让你的投资回报最高。这是一个动态的管理过程。 丢掉一次战略机会，可能就功亏一篑，而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力，好的战略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。 公司战略如何在组织持续变革中有效穿透各组织层级，如何面向客户在流程中打通，让“大象也能跳舞”，业务目标得以实现？华为从西方管理咨询引进了战略模型，并经过10年的实践，形成了成熟的打法。

管理与经营是企业的两个面：经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。 管理始终为经营服务，比如：当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理； 在经营上选择货真价实的时候，在管理上就要做品质和品牌管理； 如果像联邦快递一样，在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理； 如果像戴尔一样采用“直接定制”策略，管理上必须做到柔性化管理。 而这其实就是战略思考与路径选择。

市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。

'尽管战略在今天如此火热，但其真正运用在商业领域，还不到70年。 1957年，艾伦·内文斯在对亨利福特和福特汽车公司的历史定义中，第一次提到了“战略”这个词，随后的几十年中，这个响亮的词仿佛充满魔力一般，在商业世界展现出蓬勃的生命力。

1965年，一代宗师安索夫横空出世，《公司战略》一书奠定了他“公司战略鼻祖”和“战略规划之父”的地位。 继安索夫之后，被誉为“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特把战略理论推向了第二个高峰，他的主要代表作有竞争三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》。波特的主要贡献，是打通经济学与管理学，为战略分析建立了一套基本的分析框架。 二战之后，战略咨询行业在美国迅速成长，出现了兰德、麦肯锡、波士顿、贝恩、摩立特等战略咨询公司。这些脱胎于哈佛商学院的美式战略咨询公司非常注重分析模型的应用，他们所创造的系统分析法、SWOT分析法、波士顿矩阵、经验曲线、GE行业吸引力矩阵、五力模型、价值链模型、麦肯锡7S模型、战略地图等分析工具被广为使用。

战略管理能力，也即从市场洞察到结果落地的能力。战略的成功是企业成功的前提和基础。一旦你赛道选错了，不能以正确的方式，走正确的路，就不能达到正确的地点，这样战略的起点就出问题了。你要想把一个产业做透，你得在产业链上深耕，把毛利水平做高，对外开源，对内节流，这是你垂直整合的能力和经营能力所在。 当然战略规划到最终的结果、落地执行，是需要科学的方法论和工具的，更需要有系统的机制、先进的组织、强大的团队及闭环管理的能力，这一点，也正是美的执行力强大的原因。

战争史上的一个教训是，无论是对于组织还是个人来说，战略的错误向来都是最致命的错误。

战争中经常有这样的例子：赢了眼前，却输掉了长远；赢了局部，却输掉了全局。战术层面一时的胜利，恰恰导致战略层面的全盘皆输。 看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。如果你缺乏政治头脑和战略眼光，即使你取得了无数轰轰烈烈的战绩，也无法赢得持久的胜利。如果你的战略本身就是错误的，那么你的战术和执行能力再强，往往也是南辕北辙，无法挽回战略失误所带来的损失。

美军在越南战争中遭遇失败，很重要的一个原因就在于，他们只关注战术细节，而忽略了战略全局，因而打赢了所有的战斗，但是输掉了整场战争。德军也犯过这样的错误。无论是一战还是二战，德国军队的战术向来都是大胆而精明。几乎没有军队可以在战术的优异方面与德军相比。但是，当1918年和1945年两度尘埃落定时，德军证明自己是政治无能并且战略无方。其战术与作战的优异表现，无法补救政治与战略的错误。

我们不妨看一下组织进行战略决策的全过程：

1.组织在对大势做出判断的基础上，找到自己清晰的使命。

2.因为有了强烈的使命感，就会比别人看得更远，知道所要达到的终局，也就有了愿景。

3.有了愿景，就知道要到哪里去，也就明确了大致的战略方向。

4.大的战略方向有了，组织上下就会形成战略共识，并明确阶段性的战略意图。

5.有了阶段性的战略意图，就可以根据当前的战略环境，制订计划，并采取行动。

6.再反过来看，在不确定的、多变的环境下，组织的行动必须随机应变，计划也必须随时调整。

随机应变与计划调整是为了更好地实现阶段性的战略意图，走向要去的大的战略方向。 而战略方向的终点就是在远见中所见的终局。所有这一切，都是为了实现清晰的使命。 从使命到行动再回到使命，就形成了一个完美的闭环。

能够在内部成功运用战略思考能力的公司将创造出强有力的竞争优势。 全面的系统性视角能让公司重新设计更高效的流程；他们以战略意图为中心，比竞争对手更坚定、更聚焦； 他们及时思考的能力，会提高决策的质量和执行的速度； 提出假设和检验假设的能力将使战略流程兼具创造性和批判性思维； 聪明的投机会让他们对本地的机会更加敏锐。

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