精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
2016年7月，我离开老东家美的后，注册了一家咨询公司，正式进入管理咨询行业。
又是一年7月至，在管理咨询的路上，我刚好走过了6年时间。
6年，对于那些做了数十年的咨询公司来说，不算什么。
但毕竟不是刚入行的人了，我中间合作过的、接触过的企业，也有上百家。
咨询过程中，我一直在思考一个问题：“我们做咨询的，到底是在做什么？”
有人说是卖服务的，有人说是卖经验的，还有人说是卖方法论的。
这些答案也不能说错，但我总觉得有点隔靴搔痒，没有被击中的感觉。
直到有一天，一位相识已久的台湾资深顾问，给出了他的回答，那一瞬间我彻底被击中了。
他说：“我们做咨询顾问的，是在卖改变。”
卖改变！
对啊，每一个客户找到我，都是因为想要改变现状，而我作为顾问能被客户认同，就是因为帮助客户摆脱了现在的困局，和以前不一样了。
借用李宁的广告语，就是让改变发生。
因为没有改变，就不会有改善。
改善是目的，但改变却是前提。
各行各业都在转型升级，实际就是在寻求改变。
那么什么样的企业，变革更容易成功呢？
从我服务和接触过的上百家企业来看，具备五个方面特质的企业，变革成功的概率更大。
—1—
焦虑的老板更靠谱
我以前听过不少关于领导力方面的课程，很多都要求老板，要具备什么决断力、感召力、影响力等等，那时候就觉得做老板太不容易了，企业做得越大，对老板的要求越高。
做管理咨询接触了上百位老板后，我在不同的老板身上，印证了各种领导力表现。
如果抛开那些高大上、伟光正的领导力理论后，我们会发现，能够主动开启变革，直至推动变革成功的老板，都有一个共同点：焦虑。
这种焦虑，是对现状的不满，是对未来的担忧，是居安思危的忧患意识，是不断变革的源头起点。
相对于那种三言两语，就自信满满的老板而言，焦虑的老板更容易看到问题，更愿意听取意见，更积极采取行动。
华为的成功，是一路伴随着任正非“华为的冬天”、“华为的红旗到底能打多久”、“下一个倒下的会不会是华为”，这类充满焦虑甚至悲观的论调成长的。
美的的发展，是何享健不断学习失败案例的警醒，是方洪波一再自我否定的蜕变，是从上至下危机感的传递。
海尔张瑞敏，说他总是战战兢兢，如履薄冰。
俞敏洪，说新东方走到现在，再不变就得死。
我接触的很多客户，也早已过了初创期，规模从十几亿到上百亿不等。
阻碍这些企业变革转型、突破瓶颈的第一关，就是老板过去的成功。
自负的老板，眼中都是过去的成功。
焦虑的老板，已将成功放在了过去。
—2—
建一支能对变革负责的团队
2017年，我们在浙江一家企业推动变革，第一年就初战告捷。
除了有老板的大力推动外，还和我们在变革之初，建立了变革与创新委员会的组织，有很大关系。
这个组织，既有能决策的高层，也有敢执行的干部；既有外部的顾问，也有内部的骨干。
这个团队，每月制定计划，每周检讨进度，经常找高层决策，随时可调动资源。
这是一支能对变革负责的团队，逢山开路，遇水架桥，变革不成功，团队不解散。
变革往往是由老板发起的，但要想推动成功，就不能只靠老板一人，必须要有一支能对变革负责的团队，否则很容易变成口号，或者知难而退。
华为每次变革，都会逐层成立变革指导委员会、变革项目管理办公室，以及变革项目组。
美的推动变革，集团层面是在执行委员会领导下，事业部层面是在管理委员会领导下。
我们在客户方开展变革，只要老板的决心一定，接下来建立这样一支团队就是重中之重。
—3—
不仅敢动组织，而且敢动人
变革最大的阻力，不是来自于组织架构，而是来自于人。
说到底，一句话，变革就是变人。
每次我和客户交流，都会问一个问题：“过去两年，你们的高管有被调整甚至淘汰的吗？”
如果答案是否定的，或者对方要想一会儿，我就知道这家企业，变革的难度会很大，因为变革的基因和氛围没有。
我还见过一种情况，企业组织架构变了，高管们的位置也变了，但是没有任何一个人下去，也没有一个新人上来，原来的高管们只是把新的位置，重新分配了一下。
这种换汤不换药的做法，只是在自欺欺人而已。
变革中涉及到组织和人事的调整，必须要打破两个结构：原有的责权利结构，原来的高管结构。
这两个结构不打破，变革就是徒有其表。
原有的责权利结构，是之前保证企业增长的组织动力。一旦稳定下来，就会逐步演变成，权力板结和利益保护，而形成组织天花板。
原来的高管结构，在企业快速上升期，会因为彼此的默契而变得高效。但在企业稳定时期，这种高管之间的默契，又会因为互相的照拂，而形成人才天花板。
企业发展之所以会陷入停滞，从内因来说，就是因为这两种结构的平衡。
变革的目的，是通过打破这两种结构的平衡，从而突破组织天花板和人才天花板，迎来下一阶段的增长。
所以，变革不仅要敢动组织，而且要敢动人，缺一不可。
—4—
不是一招制胜，而是不断打出组合拳
企业发展遇到问题，不得不变革时，老板们最常用的一招是什么？
我见的最多是——挖牛人。
销售总是不见起色，挖一个营销总监。
新品总是搞不出来，挖一个研发总工。
制造总是问题多多，挖一个工厂厂长。
……
这种“挖牛人”的做法，不是说不行，而且有时候还非常必要，但绝不能仅仅停留在这一做法上。
很多老板的想法是，“我既然挖了牛人过来，自然后面的事情，就要牛人来搞定了，要不然我挖他过来干什么？”
我们挖的人，通常都不会是诸葛亮，这种“得一人可安天下”的想法，是一种偷懒的想法，是对牛人和企业都不负责的想法。
牛人在原来的公司，如果不是从0到1建过体系的高管，其能力就难免会带有原来企业的平台能力，而非完全是自身能力。
就算是自身能力非常优秀的，老板也不能当甩手掌柜，任由牛人独自表演。
因为太多空降兵，是被周围的目光扼杀的。
老板要主动出面，帮助空降兵融入团队，更要改造环境，帮助空降兵度过，最困难的前6个月“婴儿期”。
除了挖牛人这一招，变革还需要改变原来的业务流程，改变原有的工作作风，改变以前成文的制度规范和不成文的“潜规则”，甚至还要否定一直以来引以为傲的一些做法。
没有相关的配套动作，变革很容易半途而废。
所以，我们在帮助客户调整完组织和人员后，会迅速开展职责、分权、绩效、激励、流程、文化等一系列工作，来确保变革成功着陆。
就好像在拳击比赛中，不能总幻想着一记重拳，一招制胜。
不断打出组合拳，才能锁定胜局。
—5—
不追求百米冲刺，而追求匀速马拉松
我刚做咨询顾问的时候，还会时不时接一些3、4个月的短周期项目。
现在这类项目，即使有客户找上门，我们也是敬而远之了，特别是在一些组织管理、价值链拉通等变革项目上。
立竿见影、大干快上、紧急突击、急于求成……种种短期心理和行为，会使得做企业像放烟花一样，也许短期内能看到绚烂的效果，但之后呢？
变革，是企业在努力走出舒适圈，进入新的学习圈。
就好像一个学生，从小学进入初中，或是从初中升上高中，再从高中考上大学，每一个阶段都是以年为单位，来适应新的挑战。
拔苗助长的做法，只会适得其反。
我看到太多试图用百米冲刺，就想完成变革转型的企业，最后都是“不成功，则成仁”了。
我也很高兴看到一些企业，在被我们婉拒后，一两年之后再次找到我们，重新成为长期主义者。
为什么匀速是马拉松之魂？
因为运动生理学家发现，匀速是最省时省力，还容易出成绩的跑法。
人生如长跑，企业变革更是如此。
联系客服
