第33节 企业月度经营分析的规则与方法
现在的企业之间的竞争与十几年前完全不一样了，因为外部环境的变化非常大。现在的企业之间的竞争其实是管理上的竞争，谁的管理更好，那么谁的竞争力就会更强，谁的抗风险能力就会更强。华为的任正非曾说过：华为的竞争力不在于人才的多少，而在于管理人才的体系上。目前我们中小企业的管理水平普遍都是很低，所以中小企业迫在眉睫的事情就是提高管理水平。
提高管理水平的前提是要了解目前自己的管理水平到底处在什么位置。了解自己管理水平的方法就是看财务报表，因为公司所有运营数据最后会归结到财务报表上。在财务报表中反映运营结果的最直观的报告是利润表，所以我们每个月要对利润表进行分析和复盘，用另一句话表达的话，我们每个月要做经营分析。
经营分析的目的就是，通过实际数据与预测数据或目标数据的比较，找出我们存在的问题，从而采取改善措施提高其数据指标。在这里最重要的事情就是，首先要有预测数据或目标数据，如果没有预测数据或目标数据，那么我们就没有努力的方向，没有参照物，无法掌控过程。所以，经营分析的过程本身也是提高管理水平和搭建管理体系的过程，也就是提高企业竞争力的过程和培养团队的过程。
即便每个月的经营分析对一个公司这么重要，但是我发现90%以上的中小企业是没有月度经营分析的。没有经营分析就无法复盘，无法知道自己的问题点，从而也无从进行改善。因此，我建议每个企业按照下面的讲述的内容，每个月认真地进行经营分析。
1. 经营分析内容、开会时间及参会人员。
财务部在每个月的5号之前提供上个月的利润表，在每个月的10号之前开上个月的经营分析会议。参会人员有公司的高层及各部门的负责人。
开会的主要内容是对上个月的利润表进行分析，找出实际与预测之间的差距，找出问题的原因并提出相应的解决方案。
销售收入由销售部门负责，物料成本和增值毛利由财务部门负责、人工成本由生产部门负责，制造成本由各部门的经理负责、管理费用由人事行政部负责，销售费用有销售部门负责，研发费用由研发部门负责，财务费用由供应链部门负责。财务费用主要是物料库存的利息。
2. 对上个月的实际数据与预测数据对比。
利润表里要包括上个月的实际数据与预测数据，以及它们之间的差异数据。如果没有预测数据，那么实际数据就没有可比的参照物，我们无从得知实际数据的好与坏。其利润表格式如下，大家请参考。
3. 未来12个月滚动的预测数据。
预测数据要有未来12个月的滚动的数据，比如三月份时要有今年四月份到明年三月份的预测数据，到了六月份时要有今年七月份到明年六月份的预测数据。
做预测数据时，首先要有销售收入的预测，其他成本的预测都要根据销售收入的预测而定，这样我们才能得出未来12个月的利润的预测。所以，销售收入的预测准确度是非常重要的，一旦销售收入的预测准确度很低，那么其他成本的预测准确度也很低，从而严重影响利润的预测。
4．预测数据的产生过程。
每个月20日前销售部门提供最新的未来12个月的滚动的销售预测数据给各个部门。
各个部门根据销售部门提供的未来12个月滚动的销售预测，计算出自己部门的成本预算，然后在每个月的25日前发给财务部门。
财务部门要在每个月的28日前把未来12个月的利润表整理出来。
5. 再次确认未来12个月的利润表预测数据。
即使销售部门和各部门都更新了未来12个月的预测数据，但是在会议期间高层领导还是要对其数据再次确认一下，因为在很多情况下各部门的成本预算太高，从而导致预测的利润很低，所以在每个月的经营会议上有必要重新修订各部门的成本预算。
6．利润预测的原则。
对未来12个月利润表预测的原则是，先把每个月的利润目标确定下来，然后再把要控制的成本目标分配给各个相关部门。就是说从利润目标回推到各部门的成本控制目标，而不是先有了成本预测后再得出利润预测。这样做的目的就是，让每个人都以结果为导向，让每个人都很清楚自己应该要控制的成本目标。
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