优思学院致力培训六西格玛人才，同时六西格玛绿带、黑带 都是在组织中的项目领导者，对于他们来说领导力比权力更重要，因为他们要领导团队做对的事，为公司创造改变和改进。
我们认为领导力不是一种可量化、可被简单地定义的能力、技能，但却是根据一定的法则而形成，以下我们会列举出领导力生成的九大法则。
成为一个领导者意味着什么?领导力法则的第一项领导力法则就是回答这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。然而，成为一个领导者意味着什么，这样关键的因素，却是很典型地被忽略了。
传统观点是根据一系列的品性、品质、嗜好或行为来解释领导者的。然而，越来越多的管理者指出：只有当他们取得追随者的支持，他们才是领导者。
一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导力法则的第一项领导力法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们本着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与领导者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。认识到追随者是必需的合作者，对于解释领导行为的复杂性是极其重要的。
1993年，杰拉尔德·利文和尼克·尼古拉斯两人都尽力领导泰姆－沃纳公司，那是由史蒂夫·罗斯合并了出版和电影制片公司而创立的公司。利文占了优势，因为他取得了罗斯和该公司董事会的积极支持。
尼古拉斯是一个精明干练的总管理者，他具有天资聪颖、兢兢业业和许多其他方面的优秀品质，但是，他不能取得泰姆－沃纳公司中关键人士的支持，使那些人与他保持一致。取得保持一致的追随者们是对领导者的基本要求。
领导者和领导力法则不是同一回事。当人们说起“我们需要好一点的领导”时，他们的实际含义是说：“我们需要一个与常人不同的领导者。
”然而，“领导力法则”一词，其涵义远远超过“领导者”这样一种单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。人们对一些英雄般高瞻远瞩的领导者之敬佩常常会产生一种错误的看法，即领导力法则来自某一个人。
想一想，乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是如何被人们所称颂？格洛里亚·斯坦纳姆是如何在妇女运动的紧急关头被人拥戴。他们的追随者们相互关系中产生影响的。这种说法，不懂得领导力法则是随着领导者与追随者活动范围的出现而存在，不懂得这种联合只是暂时和随时变化的。
任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人都知道，这是一个挺微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。通用汽车公司的董事会免去了罗伯特·斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道。
领导者们也知道，他们的首要问题，是赢得追随者们的信任，继而不断反覆取得他们的信任。领导者－追随者的活动有他们的开始、发展和结束的过程。他们随着不连续的相互作用发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。
如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导力法则就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。
领导力法则活动范围是不可分割的整体，是整体组合的舞蹈。看一看弗雷德·艾斯坦尔和金杰·罗杰斯两人的优美舞蹈。完美的舞蹈得以展开，是由于弗雷德优美的领舞，由于金杰丝丝入扣地随舞，由于迷人的舞蹈动作艺术，弗雷德－金杰－音乐－动作－舞池融为一体，这正是舞蹈的美妙之处。舞蹈是一种活动范围，是一种同时把诸多方面联系起来的相互关系模式。
领导力法则也是一种舞蹈，是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。要了解领导力法则的活动范围，我们必须注意领导者与追随者之间的相互作用，研究他们之间的关系。
人们通常把领导力法则看作是一个大人物所特有持续不断的特征和一系列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼“天生的领导人”增强了人们对领导能力是永久性的品质。
领导力法则这一概念说明，如果为数众多的领导者，在不同的情形下都取得了追随者，那么领导力法则就产生了，就遍及整个组织。小组会议离了谱，有人得到支持，使会议的话题回到了主题，这时，领导事件就发生了。
当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面上下追随者们的支持时，随着领导力法则在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活。
领导者们透过影响来得到追随者，然而，管理者们也是依靠影响把事情完成的。两者之间差别在于领导者所产生影响的来源不同。只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面的影响和领导力法则的影响是相当不同。
领导者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用产生，而管理者的影响则来自等级制度下的管理者职位。
领导力法则是人与人之间的影响，管理是职位与职位之间（上级对下级）的影响。管理的职权在组织机构图上有严格规定；而领导力法则影响的产生就像一张相互作用的蜘蛛网，把想要参与的人们联系起来。
领导者－追随者的相互作用是基于信任；管理者－下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或与他保持一致；管理者则要求别人遵照组织机构所明确规定的管理者权限要求去办事。
当然，管理者也能表现领导者的影响。那些被挑选坐上管理者职位的人们，除了取得追随者之外，还需得到管理方面的影响。
领导者们获得追随者们是因为人们和组织机构需要方针，虽然管理者们也提供了方针，但领导者们是在不同的范围确定方针。领导者们要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作。当体制结构对如何行事不能提供某种指导的时候，领导力法则的活动场所就存在了。
今天，一个很普遍的想法是“管理者做事总是对的”，“领导者们总是做正确的事”。这是个令人容易记住的区别。但是，我们除了回顾往事外，如何能知道哪些是正确的呢？
领导者们和管理者们两者都做正确的事，并且，两者都必须正确行事。他们各尽其职地工作。当人们与组织机构面临尚未为人知道的待开发区域，需要有人挺身而出，去担任领导并取得自愿的追随者时，领导者们就脱颖而出了。
领导者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导力法则其活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。
无人涉足和结构不明的领导力法则活动场所，总要求在不稳定的情势下完成行动。在现实中接受领导要求承担风险和不确定性，是领导力法则活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果，而且，领导者们认识到，他们不可能保证特定的结果。
尽管如此，他们仍然把风险看作是担任领导这个复杂任务的一部分。
没有一个领导者，甚至于那些所谓像甘地或林肯那号伟大人物的领导者们，得到过每个人的支持。取得追随者们是不可预测的事。追随者们是很难取得的。
有些人对领导者们的主动性不以为然，有的人当领导者提出行动路线时则采取回避的态度。为了确保领导效果，规定“正确的”领导风格和指导，这种努力成效甚微。没有一个人有一个水晶球能预见将来。不确定性总是存在的，特别是在不确定的领导力法则活动场所更是如此。
一些人不相信某个领导者能卓有成效地指导他们，另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。
产生领导力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接受领导者的方针时，他就取得了追随者们。实际上，两者是想在一起，同心同德。意识讯息处理能力，是领导力法则根本的源泉。
领导力法则，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。意识是表示人们如何来解释讯息并根据讯息产生意图。当领导者们与追随者们双方都以相似的方法处理讯息时，领导者们就取得了追随者们。处理讯息的机制首先在于领导者。领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导力法则活动场所相互作用。领导者们察觉机会并认识到如何来克服为其他人所没有察觉或不能察觉的障碍。
领导者们的想法常常有别于他人。领导者们具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的讯息变成一个新的、更为有用的体制，以此来提供解决问题的 方法。领导者必须影响其追随者们去理解他的有用方针。
当追随者们与领导者的意图同步行进时，领导者就联系着追随者们。领导者与追随者的活动范围是一种意识之间的结合力，即相互作用。共同的活动范围表示在行动中共同的意识，统一关于如何解决问题和利用机会的思想。1994年11月的《财富》杂志上一篇署名肯尼·拉比奇的文章指出，大多数公司失败的共同原因。拉比奇的结论是公司的失策是由于提供方针的人们意识有限。公司的失败是因为人们没有注意到行业和企业的基本原则，因而不能有效地处理讯息，其结果是管理者们不了解事关重要的营利动向。
人们不提关于组织机构主要特点和专长关键性的问题，其结果是管理者们对首先是什么使他们的组织机构获得成功毫无头绪。人们不能认识和克服潜在的障碍，其结果是管理者们处于短暂的观望之中。人们依据已确立的那些与当前现实不相符合的框框行事，其结果是管理者们不能超越过去工作的内容，看不到向前发展的需求。而且，组织机构的失败是由于人们不理解他们最重要的顾客需求，也不明白为什么他们的顾客们会跑到竞争对手那里去的原因，其结果是管理者们未能建立本行业中提示和解释讯息一套有效的作法。
90年代初，一度是美国零售大户的西尔斯公司，已落到了华尔街商业中心的后面。西尔斯公司的失误在于它的管理者们忽视从环境中反应出来的信号。就在进入90年代的时候，西尔斯公司竞争策略的分析中甚至还没有提到华尔街商业中心是一个具有竞争威胁的对手，尽管那时华尔街商业中心已经取得了巨大的成功。
一厢情愿或没有能力去处理那种讯息，抑制了西尔斯公司的市场竞争力。当领导者们不能改变他追随者的意识并取得他们对领导者方针的信任时，领导者们也是要失败的。领导者的能力，不依靠职权的影响，而是在意识层产生的。
从更高的意义上说，领导者们不是去形成对追随者们的意识，就是去反映追随者们的意识。一般来说，我们看到的是坐在汽车驾驶员位置上的领导者们，他们正在用很有把握和稳重的手操纵着方向盘，指导他们的组织机构前进。
但是，领导者们能吸引的仅是具有同样波长意识的追随者们。领导者们必须在适应追随者们的意识水平后，才有可能引导追随者们达到新的意识水平。作为意识的塑造者和镜子的领导者，使得在领导力法则方面一直存在的矛盾得以澄清。
人们想要领导者们带领他们向着新的和较好的结果迈进，但是人们也希望领导者们带领他们走向他们想去的地方。人们把领导者们看作是方向，但除非领导者们迎合人们的需要，人们才愿意追随他们。实质上，领导者们努力把人们拉到限定范围之外，这样，人们才能步入尚未被人涉足的领导力法则活动场所；但是，领导者也必须使他们的行动口径适应人们的意识。
领导者们与追随者们从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理讯息。意识是人们怎样来处理讯息，自我安排把处理讯息的主体作了定位。自我安排解释，世界就是以我们为中心，基于我们意识的主观状态。
领导者们解释或回答问题可能性的时候，是用一种与他们的意识状态相一致的方式。每一个领导人都是通过他的特殊透视镜观察世界。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导人符合他们自我安排的意象－即领导者该是怎么样的人。
追随者们接受领导者的行动路线，是因为他们有同方向的自我安排。当领导者们不能与追随者们的意识相符合时，他们就不能取得追随者们。
例如，一个从事食品批发的销售管理者提出了一系列为顾客服务和努力发展销售组织的建议，以改变他公司的落后形象，提高效率。公司的员工们是这样的评价：“这对我们来说没有任何价值”、“这类问题在别处也存在”、“他不懂得该做些什么事情”。
这个管理者还没有建立起与追随者们意识的联系，这种与追随者们意识的联系，对于他去影响他们并使他们追随于他，是十分凄凉的。
“自我安排”的概念对理解和实践领导力法则是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者的能力。它们的意思是，领导力法则是一种独立于领导者和追随者主观观点的实体存在。自我安排则阐明，领导力法则存在于内部，存在于领导者与追随者们的意识中。自我安排表示了发展领导力法则的最重要指令。
领导者们不得不深化他们的意识，因此，他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下运作。领导者们必须摆脱那些受限制和有害的观念。意识的深化能使领导者们从自以为是转变以自己的目光来认识世界。
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