当今企业的竞争越来越激烈，但归根结底是人才之间的竞争，我想任何一个boss都想自己的下属是优秀人才，任何个人也都想自己是不可多得的人才，那到底如何才能成为一个优秀的人才，背后的底层逻辑是什么呢？
从德鲁克的表述我们知道，企业是社会的器官，解决社会问题企业才有存在的理由；同理，个人也是企业的器官，不同岗位在企业贡献不同的价值，岗位的绩效变现决定了岗位最终的价值。
那些优秀卓越的人才都是自身定位、自身价值贡献、能力打造、自我认知很清晰的人，他们不会在日常工作中浪费任何一个行为一个决策；反之，庸才是典型的自我认知不足，对于自身在组织的价值贡献毫不知情，个人绩效表现不忍直视，长久下来在组织中可有可无，甚至被清退。
如何才能成为那个持续贡献更大价值的优秀人才呢？下面几点你得看看
01
学会分析你的工作任务
工作分析是收集、组织、评估和汇报与工作有关的信息的过程；是确定工作中所需的知识、技能、工具、条件以及其他需求的方法。
工作任务分析的目的是为了明确组成该工作的具体任务组成、架构、具体步骤；对工作任务的性质、影响因素加以剖析；基于工作任务分析的结果，提炼萃取完成工作任务所需具备的知识、技能和态度。
确定工作的具体任务组成实际上就是要列出组成该工作的所有任务/子任务；
确定工作架构就是为了找到上述分解得到的任务/子任务之间的关系；
确定具体步骤是对任务/子任务的进一步分解，以便细化工作流程。
同时，分析工作任务的性质可以达到节省资源成本的效果；对影响因素的分析能够尽早地发现存在的问题与瓶颈，为提供解决方案创造条件。
一个工作岗位通常包括若干职责，每一职责下面又分为多项工作任务，要操作每一项工作任务需按顺序完成多个步骤。
不论工作任务本身难易程度如何，工作任务分析都包括以下几个基本步骤：
1. 定义工作任务分析的范围。
根据工作任务的优先级排序，选择需要分析的工作任务。找出该工作岗位所带来的重要产出，有助于确定主要的任务和任务分类。
2.将主要任务拆分为子任务或步骤。
如果能够通过完成这些步骤或子任务实现目标或者带来业务结果，则表明任务拆分成功。
3. 确定所有任务和子任务的类型：
知识型任务——需要学习者掌握知识、信息或理解问题，通常将其称为认知型任务。
技能型任务——需要学习者改变行为或采取行动，所以将其称为行动型任务或行为型任务。
4. 收集有关任务和子任务的所有信息。
通过多种渠道收集信息，从而确保数据信息的效度。在这一过程中，访谈和观察是比较常用的方法。通常情况下，先对业务专家或明星员工进行访谈，再观察业务操作。前者可以帮助学习设计者对待分析的工作任务进行整体了解，后者可以作为信息补充和问题确认。
与业务专家访谈。访谈的主要任务是问问题、澄清信息和记录答案。在这一过程中，学习设计者应当引导被访谈者尽可能做出客观、真实的回答，从而获得所需信息。业务专家熟知他们所负责的工作任务，因此能够提供比较丰富的信息，可以将这些信息当作工作或教学辅助工具加以使用。
对绩效突出的明星员工进行岗位操作观察。在进行观察时，记录他们完成任务的步骤，预估任务难度，且确认和澄清信息收集过程中存在的疑问例如，不同的明星员工对于同一工作任务的操作存在哪些差异？存在差异的原因是什么？
5.验证工作任务分析。
工作任务信息的验证需要与业务专家共同回顾和审查观察日志，从而确保信息的准确性。此过程中，需要确定以下事项：
确定标准的工作任务操作行为；
确定工作任务操作规范和标准；
确定工作任务/步骤的正确顺序；
对每一个工作任务的重要性、复杂性进行评级；
罗列操作过程中出现的难点、错误，以及导致错误的原因和情景；
罗列完成工作任务所需要的工具、设备、材料、以及环境要求等等。
6.让客户、培训部门或组织中的其它部门审核工作任务分析并得到通过。
如果需要的话，让管理层对工作任务范围进行调整或者对工作岗位进行重新设计。
7. 编写工作任务分析报告。
报告内容可以通过图表、流程图和文字性描述的形式加以展现。分析报告中的一个关键内容是要梳理出工作任务清单及其所需要具备的知识和技能。
8. 呈现分析结果。
将分析结果呈现给利益相关方，比如：管理层、业务部门、培训团队、业务专家等。一旦通过，工作任务分析就完成了。
比如一个市场商务经理完成工作活动需要的知识、技能和能力
1）知识
2）技能
销售流程和SOP
销售检查会议（日会、周会、月会）
CRM系统操作：客户信息、拜访记录、商机识别、需求界定、方案、合同、财务等
销售报表编制核查
产品服务促销活动组织和参与
市场活动支持
产品服务推广
3）能力（工作导向行为）
关系建立与维护
搜寻商机
评估机会
价值认可与传递
展现价值主张
价格分析、界定与坚持的能力
鼓励购买
促单与关单
4）能力（员工导向行为）
计划与管控能力
分析、咨询、服务、协调
表达（口头、书面），体现方案、合同、客户问答互动
谈判（1对1、1对多、多对多）
管理情绪
服务和成就他人的能力
对拒绝、搁置敷衍等理性面对乃至有效应对的能力
5）个人素质（优秀销售显示的个人特质）
成就感/求胜心（体现出赢单的策略性）
结果导向
责任心
全局思维/大局观（有大量的协调工作，在客户端推进产品/服务，考虑客户的组织情境）
品牌自豪感
建立社会支持网络（公司内外部通过人脉搭建助力）
02
学会反思自己的工作行为
从哪些方面来反思自己的日常工作行为，看看你做到几点
1.作业行为的分析
作业行为的分析主要从2方面：速度、准确度。一个员工在正式上岗之后，与其他员工配合完成工作任务，没有延期和推脱等行为。
在按时完成的基础上，不范错误。
2.报告行为的分析
报告的分析也主要从2方面：真实度、频度。工作结果无论是好是坏，都正常地按时去汇报。并且对于个人和团队的工作提升有具体的建议。
3.商谈行为的分析
商谈行为即沟通；在部门内外，都能够正常地沟通协调。
4.询问行为的分析
询问行为即学习。是否有强烈的学习欲望，不畏困难。
当然若是一个问题重复问，则学习能力有问题。
总结：我们可以从员工的工作、报告、商谈、询问这四个方面去观察自身的行为
03
了解清楚自身工作角色的本质
工作岗位分析其实就是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等进行的系统研究，并制定出工作说明书等人事规范的过程。包含了三个方面：
一、岗位属性：如性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、工作对象与资料等；
二、员工资格条件（即岗位对员工的素质要求）：知识要求、工作经验、心理品质、身体情况等；
三、形成结果：即人事规范文件，如岗位规范、工作说明书。
日常工作中我们可以通过书面资料、任职者报告、同事的报告、直接观察和顾客与用户的反馈等方式进行岗位分析。
如公司已有的各岗位现职人员的资料记录和岗位职责说明书、任职者的工作日志和述职报告等、任职者上下平级的评价、直接观察任职者日常工作情况、任职者客户的评价或投诉等。
只有做好某类工作的岗位分析，日后才能针对此岗位进行六大板块的管理工作，如招聘选拔标准、员工考核、薪资增减、晋升发展、人员规划、优化劳动环境及设备等。
04
从绩效表现找提升点
1、找准差距
梳理自己绩效结果和过程相应的数据，内容涉及到重要的绩效指标体系，包括过程指标与结果指标。
假设你是一个销售人员/销售经理
你要关注你的销售流程执行情况及具体的结果指标（如留档率、转化率、成交率等业务指标）；
反思自身在知识、技能以及意愿中存在的问题；
现状与企业组织上要求的绩效目标存在重大差距，确定了我们迫切需要解决的问题。以上即完成了定差距的过程。
为进一步找到绩效差距背后的驱动因素或产生原因，美国人力资源专家吉尔伯特提出一个PROBE模型（PRO=剖析、BE=行为）模型。
PROBE模型，你可以理解是BEM的问题框，作为最为基础的绩效分析。
类别 | PROBE问题框 |
数据 | 是否有足够的充足的数据去指导一个有经验的人做出优秀表现 |
它们是否精确 | |
他们是否摆脱了会导致表现下降和引发错误的困惑和刺激性竞 | |
指导是否省去了多余的数据，被简化到最简单的形式，而不是被无关数据淹没 | |
它们是否及时 | |
是否可以获得好的行为模范 | |
有没有传播明确且可评估的绩效标准来时人们知道他们应当表现的怎样优秀 | |
他们是否接受合理的标准 | |
反馈 | 是否提供了与工作相关的反馈，能够评价与标准相关的结果而不仅仅是行为 |
是否足够及时和频繁，能够帮助员工记住他们做过的事 | |
是否可选择和具体明确，限制在几个重要的问题上，并且省去了多余的数据和模糊的概论 | |
它是否具有教育意义，积极向上，有独创性以至于人们可以从中学到一些东西 | |
工具 | 是否始终具备工作所需的必要工具 |
这个工具是否可靠和有效 | |
这些工具是否安全 | |
信息 | 程序是否有效，其设计是否能够竟不必要的步骤和徒劳无益的行为 |
这些程序是否建立在有效的方法之上，是否建立在历史上曾经发生过的偶然事件之上 | |
这些程序对于工作和技能水平而言是否适当 | |
这些程序是否已剔除无益的重复内容 | |
资源 | 是否具备圆满完成工作所需的资料、物资和协助 |
它们是否按工作的需要进行了有效的调整 | |
周边条件是否能提供舒适的工作环境并能避免不必要的干扰 | |
激励 | 工作薪酬是否具有竞争力 |
针对良好的绩效，是否能够给予大额奖金或加薪待遇 | |
良好的绩效与职业前途之间是否存在某种关系 | |
对于良好的绩效，是否能够根据结果不是行为提供有意义的非金钱激励如表彰等 | |
这种非金钱激励的使用频率是否合适，既不过分频繁（丧失意义），也不过分罕见（变得毫无用处） | |
工作表现良好是否可免予处罚 | |
工作表现不佳是否可免于隐性的激励 | |
针对良好绩效适用的积极和消极激励之间是否能实现平衡 |
2、分析原因
和同事销售顾问代表、销售经理、市场经理、培训经理的专家成员，形成问题分析小组，开始进行差距的深层的原因分析，找到根本原因；
根本原因是指导致事物发生变化的根源或者导致事物发生变化的最本质的原因,是指引起事物发展变化的诸多原因中起关健作用的。
小组针对每一个绩效偏差，进行了5W（也就是5个WHY）分析法，提问为什么会发生当前的情况，并反复问是什么导致它发生的。最后找出根本原因。注意：找根本原因是不是一直要把问题问的底呢？
这里要具备一个管理思维，那就是找原因，通常要找到资源可控的范围内。例如，价格太高导致了销售量不佳。价格这个因素不在我们的可控范围内，没有办法解决，这个原因就没有必要多分析了。
最后确定了导致绩效偏差的根本原因（举例）。分成四大类：
第一，知识类：产品知识、品牌内涵理解薄弱；
第二，技能类：新客户应对、引导到店和客户体验、异议处理、市场活动策划技能弱；
第三，意愿类：市场活动执行和客户跟踪执行意愿不强；
第四，政策类：绩效考核与客户管理策略缺失。
3、制定方案
在找到根本原因后，接下来就是通过措施来消除根本原因，也就是拟定解决方案。通常针对业绩差距的解决方案有：辅导、文化变革、奖励系统、工作辅助、职务调整、执行支持体系、增加人员、监督、教育培训等众多手段。注意：这里我们探讨的是业务的解决方案，而不是培训解决方案。
结合上诉案例，最终拟定了：
1.用培训的方式，针对以上九个绩效进行能力提升的强化（主要知识与技能）；
2.针对新品类销售，建议人力资源部门在新员工招聘时予相关行业经验的考虑；
3.运用协作支持系统，强化人员信心与集客效果（厂方的公关与广告以及4S店市场部门的广宣策略能力提升）；
4.由公司层面制定相应的激励措施以推行客户管理。大家可以看出，在这些解决方案中培训只是众多解决方案的一种，不是也不可能是唯一的途径，所以培训是来辅助我们提升绩效的方案之一。
最后总结
一个员工要成长为优秀员工，要跳出过去自我提升的单一思维，如果你能站在管理者、公司的角度俯视自身，那么你的提升将会是指数级，希望这些建议有效帮助你个人提升。
花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！
国海咨询是这个时代企业经营方法论务实的践行者！
国海管理咨询擅长短期、中长期战略系统落地，既有全球500强咨询视野，又有大量中小企业辅导落地实战。国海团队曾服务中国移动、中国电信、美的、格力、统一、康师傅、蒙牛等头部企业及众多品类的头部客户，致力于帮助企业成为细分领域的冠军，传播优秀价值观。
您好，感恩您关注头条号，关注我的文章，作为一名企业咨询顾问，也希望通过其它方式助力中国广大的企业家和管理者，我们准备了4份高含金量课件，希望对您的实际工作有帮助。您私信我：“课件”即可领取。希望我的持续输出能帮助你，也感恩您一如既往的支持。
联系客服
