企业中存在很多普遍的管理现象：点射式管理，不成系统；补丁式管理，复杂且成本高；对抗式管理，无法形成团队合力；一抓就死，一放就乱；躺平与内卷；过度强权或过于“人性化”；无人可用或被人才“绑架”……经过调研分析，我们发现导致这些现象的根本原因，在于管理者对管理的理解存在很多常识性误区。
技而优则仕，是国内企业管理者的普遍成长路径。他们在专业领域获得一定成功后，就被快速转移到管理岗位上来，这其中普遍被忽视的环节，就是准管理者训练。管理是一门职业、一个工种，需要较长时间的实战才能获得独特的手感，未经训练，失败率和试错成本是极高的。
有人说，管理无对错，适合就好；也有人说，管理非黑白，灰度才奇妙。这些说法都没有错，但是管理作为经营企业不可或缺的专业化工作，一定有可以遵循的客观规律和普适哲学，这就是管理的常识。
管理的常识或许不会直接告诉我们解决管理问题的具体答案，就像大师不直接教导习武者招式一样，而首先教导合乎天道和人性的心法。
我读过很多管理大师的著作，其中不乏醍醐灌顶的作品，而在对管理常识能深入浅出阐述的却不多。这里给大家推荐一本不是太热的书——陈春花教授的《管理的常识》，从今天开始我们来共同读书，期待我们一起超越对管理器术的急功近利，在穿越众多管理案例和实践行动中，领略管理心法带来的“入世”体验与“出世”洞察的乐趣。
收获知识是读书的目的，前提是采用科学的读书方法，尤其是面对比较枯燥的理论书籍。个人认为，采用粗读→细读→精读三个步骤，去读一本于自己有益的书，收获会最大。
①粗读，快速浏览全书，用脑图画出知识结构，这一步叫厚书读薄。
②细读，重点阅读核心章节，费曼其要义，形成读书笔记，这一步叫吸收营养。
③精读，将关联章节结合起来阅读，反刍、质疑并举一反三，内化成自己的观点，这一步叫薄书读厚。
别告诉我没那么多时间读书。渴求知识者不存在时间问题，每天有半小时进入阅读心流状态就足够了。
正如大家的感受一样，阅读管理类书籍是一件枯燥的事情。之所以枯燥，是因为我们面临的实践与书中所讲就像“霓虹灯到月亮的距离”。
但阅读《管理的常识》，你会有“初识庐山真面目，只缘身在此山中”的感受。将理论变成行动的常识，做到知行一体是管理者的必备素质，陈教授把自己理解管理和实践管理的真知归结到八个基本的概念：管理、组织、结构、领导、激励、决策、计划和控制。
从这八个基本概念中，我们会重温很多经典理论。读这本书不会感到枯燥乏味，因为这些文字浅显易懂、逻辑严密，把我们从管理之局中抽离出来，观察和体会众多管理现象，再回到自己周遭的现实，就会产生“果真如此”的发现感。
这种发现感可以打通“任督二脉”，看到此前诸多的“理所当然”并非管理的真相，而是“一知半解”。当然，这种感觉需要建立在多年的管理经历的基础上。尽管如此，却并不妨碍新手阅读本书，它恰恰可以帮助新手习得正宗管理心法，提高自己识别和采用正确管理手法的能力。
常识就是人们在实践中对事物发展规律的某种偏见，或者认知到一些做事的边界。这个偏见或边界是人的主观意识的结果，所以常识因人而迥异，尤其是在管理领域，迥异的常识会产生完全不同的管理手法和成效。
有意义的是，能够产生高绩效的管理手法，背后都遵循着遵从人性这一基本原则；更重要的是，在不同的环境、面对不同的人群，存在差异甚至完全相反的管理手法，正所谓“我之良药，彼之砒霜”，这也是管理迷人之处。
我们将那些遵从人性的管理原则或思考逻辑，称为管理的常识。尽管它们是人的主观意识的结果，但因符合人性的规律、具有创造高绩效的价值，为大多数人认可和践行，从而被称为管理的正见。
《管理的常识》试图以被验证的正见，让我们重新去理解那些约定俗成和习以为常的管理行为，找到折磨自己和团队的根本缘由。接下来，让我们从正见与偏见的对比反差中一起学习与反省，并运用这些常识重塑我们的思维方式和思考逻辑，炼就一双可以洞悉管理真谛的火眼金睛。
刚入职场时，前辈曾教导我，要混职场必须学会“琢磨人”。事实上，我也的确看到很多现象：领导要琢磨下属，下属要揣度上司；“见人说人话，见鬼说鬼话”；“会说话，挺来事”的人活得如鱼得水；刚开始做咨询服务时，有老板让我帮他“研究”一下身边的人。
“人上一百，形形色色”。与人相处，能做到恰到好处的才是聪明人。这个观点我是赞同的，但是后来我逐渐认识到，把它运用到管理中，就会让工作复杂度剧增，最后自己身心俱疲。
在20+年的职业生涯中，我深刻感悟到做管理的极简路径：要想把管理做到有结果，秘诀就是把焦点放在“事”上，找到事情落地的关键行动，一以贯之，形成管理标准；有了标准，员工就知道应该做什么，怎么做，以及如何衡量。
面对企业管理，我笃信一点，“无为而治”实际上是不存在的。管理要有为，也要有不为。
事必躬亲的集权式管理，在初创期企业是必须的，一旦人员规模抵达邓巴数附近，就必须面临授权的选择，这是管理的起点，也是很多企业的拐点。
华为的快速发展的秘诀之一，就是让一线能随时呼唤炮火。炮火即资源，主要表现为人力资源和财力资源。在金字塔式组织中，炮火声需要通过多个环节传递到决策层并被采纳才能成为组织内真正的命令。这看起来是管理在作为，实际上是不作为，不作授权，贻误战机，丢失客户，更重要的是，让下属难以担责，无法成长。
可能你会有与我以前一样的问题：一线不具备指挥炮火的能力，出现错判风险和损失应该如何办？毛主席曾说过“老老实实地听下级的话”，群众中蕴藏着无穷的智慧，一线身处在大量的事实和数据中，他们最清楚应该采取什么行动。
让一线员工得到并可以使用资源，授权是真正意义上的管理有为，哪怕交一些“学费”也是值得的，它会推动组织从“听领导的”转变成为“听顾客的”。
正三角的权责利分配就是要做到权责利对等，这一理论无人不知，然而在现实中，废三角的权责利分配却比比皆是。之所以称为废三角，是因为在管理的时空中，不对等的权责利分配会导致三点不成面，所以员工难以独当一面。
我比较认同的是，只要权责利分配对等，就可以产生绩效，其中有一个关键技巧是，你需要充分评估下属的成熟度，并据此设计与其匹配的正三角。成熟度越高，正三角的面积大，反之则需要缩小面积的分配。
每个员工无论其职位高低，只要承担责任，就需要分配一个正三角面积，给予空间，才能培养人才。
唯才是举，是我比较推崇的用人策略，其背后需要有严谨的管理体系作后盾。此处的严谨指的是基于人性层面的管理逻辑设计：以经济学引导人的行动，以行为学评判人的价值。
人无完人。我们要忌讳的管理方式是以诱惑、漏洞或陷阱去试探人性，这会导致“好人”变坏，“坏人”更坏。我们要做的是不要让人获得犯错的机会，这会让“坏人”会变成“好人”，“好人”更好。
花功夫设计严谨的管理体系和周密的管理活动，让好人变成能人，让能人变成德才兼备者。在这样的环境中，组织就能海纳百川，为我所用。
严谨的管理不能一蹴而就，比较经济的做法是，选拔人（招聘或晋升）时优先考察品德，评价人（是否胜任）时优先考察才能。
管理无对错，这是一个经典的常识。这有两个方面的理解：一是管理是情境的产物，不同的情境下需要采用不同的管理手法；二是对待管理手法的态度，不同的态度会产生不同的管理结果。前者是管理者自己要面对的问题，后者是组织成员都要面对的问题。后者比前者的影响更重大。
上级追责下级，或者下级质疑上级，都是对管理常识的违背，是值得我们沉思并立刻改进的。
当出现问题时，追责是死后验尸，顶多收获教训，管理者要做的是帮助下属澄清事实，训练其解决问题的能力。
质疑不是下属或员工的职责，试图证明上级错误更非明智之举。质疑管理的对错，只能带来内卷，不会创造任何价值。作为下属或员工，我们要做的是事前提出建设性意见，事中全力以赴地执行，并让执行产生良好的结果。
这句话告诉我们，应该用什么标准去评价员工。
这个标准在我们心中似乎一直都是错的：我们崇尚“劳苦”，虽然他并不“功高”；我们赞扬加班，虽然他努力消耗能源和时间资源；我们喜欢听话的“同路人”，虽然他屡战屡败……
我们还玩过太很多招术：考出勤、考态度、考协作、考素质、考德能勤绩廉，能考的都考一下，但绩效依然平淡无奇，管理在我们手上变成了一条狡猾的贪食蛇，无情地吞噬着组织资源。
实际上，绩效才是一个客观标准，也是管理的“七寸”。绩效评价可以防止“出工不出力”，出力不出效；绩效评价可以促进员工把苦劳转换为功劳，把态度转换为能力，把能力转换为成果。
绩效=效益+效率，是直接关联组织目标的管理概念。
这是一个辨证的观点。
公司不是一个家，强调的是正式组织中成员间的首要关系，在组织目标之下，必须用责任和权力来联结成员；
然而每个组织都是由独特个体构成的，就会有各种各样的非正式组织或明或暗地存在。管理的明智选择是，不要否定非正式组织的积极贡献，有必要通过非正式组织并借用情感、兴趣和爱好来巩固正式组织中的成员关系。
在90和00后前生代面前，做法或许需要倒置：先讲情感、兴趣和爱好，再强调组织目标、责任和权力，两类联结方式都显得同等重要。
对组织成员关系的清醒认知，决定了你在组织中的生存与发展。
绝大多数的我们没有深刻思考这个问题，所以只能做到本分上的尽职。奉献关系是符合经济学和行为学规律的人际智慧。
我们从另一个角度去体会奉献关系对个人发展带来的价值。无论哪个组织，对优秀人才的评判标准有两个，缺一不可：①能力强；②有奉献精神。这两条加起来可以简称为“交付”。每个人的价值体现就在于交付。
要实现交付，我们必须有：①客户意识：把同事当成客户，以内省为动力，而非向外推卸责任，全力协作并为团队补台，而非让团队迁就自己，客户满意才能实现交付；②提供方案的能力：以专业能力为支撑，让客户做选择题而非问答题。
用“交付”的思维方式和行动去处理组织中的人际关系，或许更符合当下的职场伦理要求和时代背景。
精简机构或者精兵简政，是一个冠冕堂皇的管理说辞。组织机构的设置理念不能被这个空洞的说辞所左右，决定机构设置的只能是职责的界定，即分责及其匹配的权力和利益。
实际上，一个组织的机构设置和人员配置没有特定的标准，唯一需要遵循的原则，是这个组织的目标对职责重要度的排序和颗粒度的划分。重要度越高，机构的独立性越高；颗粒度越细，机构和人员的数量越多。某民营汽配集团制定了从微车市场转向轿车市场的发展战略，5年内成为至少5家轿车品牌的主供应商，在市场攻坚阶段曾经同时设置3个营销副总裁。
需要警觉的是，我们应该知道决定职责重要度和颗粒度的必要条件，是该职责所能创造的贡献空间，贡献空间越大，则可以用机构或人员的数量来压缩价值创造的时间。
在母子公司的组织管控实践中，我们经常见到的现象是：因担心子公司失控而强调集权，因职能部门近在咫尺且专业度高而成为权力部门。这是典型的责权不对等。
在评判母子公司管控效率的过程中，我个人尤其关注的，除了纵向授权的范围和力度，更要审视对职能部门的责权界定。在采用矩阵式组织结构的集团化公司中，职能部门尽管承担资源建设与分配的专业责任，但考核他们的是对业务单元的专业化服务水平，因此，即便授权也是在副总裁层面。
大家深恶痛绝的部门墙、隔热层、流程桶等痼疾，大部分根源就在横向授权。
组织结构设计应当兼顾“直线”与“功能”并重。
进行组织结构设计时，我们大多数时候只考虑隶属与汇报关系及其成长路线，即直线管理上的分责与分权（称为“管理线”），所以“官本位”盛行。
随着时代的变迁，新生力量不断寻找职业突破的需求越来越旺盛，我们不得不重视另一个属性——员工在“功能”线上的成长与发展。“功能”是指管理不可替代的专业责任与贡献，也被称为“专业线”，包括但不限于市场、销售、产品、技术、生产以及各个职能专业。
国内标杆企业无一例外地都使用了管理线与专业线双通道组织结构设计，可见其管理效能具备很强的普适性。
在下属面前坦露自己的短板，似乎是一件丢面子的事情。
事实上，坦露短板的时机有技巧。如果你是办砸事后才坦露，那就丢面子了，但你在事前勇于承认此事是自己的短板，把它交给更适合的人来做，不仅不丢面子，还能获得下属的好感和认同。正所谓，人无完人，管理者的职责正是把合适的人放到适合的位置上。
如果此事下属也无能为力，办法可以更多，比如运用集体智慧，向专家或更高领导请教，学习、试错、总结等。没有人会讨厌谦虚的人，向下属示范学习能力、信息处理能力、判断决策能力，正是管理者赢得个人魅力的最好行动。
高层想中层的活，中层想员工的活，员工只有想战略应该怎么干了。这类错位现象的主要原因有三个：权责利不匹配、员工缺乏成长机会、上下级沟通不足，更重要的是组织内部没有形成对本职负责的氛围。
网传华为有一位新员工发现很多战略和管理上的问题，向任正非写了一封“万言书”，任正非很感动但拒绝了他的建议，并批复“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”马云也说过类似的话，谁跟我谈战略，我开除谁。
组织中每个人做到尽责是本分，越位思考，惑乱无穷，尤其是领导者和管理者。在本职范畴内，我们既是领导者，也是管理者，每个人都是自己的CEO，产出绩效，达成目标。
充分了解下属，是做管理的前置条件。赫-布理论教导我们做管理的具体方法：因才使用。即：根据下属的任务成熟度，选择不同的管理手法。
面对有心有力的员工，应该大胆授权；
面对有心无力的员工，应该参与和引导；
面对无心有力的员工，让其了解任务的意义；
面对无心无力的员工，应该悉心教导。
如果大部分下属是无力员工，我们的教导责任是责无旁贷的，可以遵照“悉心教导五步法”：说给他听，做给他看，说给我听，做给我看，做后总结。
这个观点或许很多人无法接受，然而高绩效团队的管理者正是坚守了这个本分换来的。
管理者身先士卒的弊端，在于拿2个人的工资干1个人的活，时间和能力上的局限，以及阻碍下属成长的“罪责”，一直被我们所忽视。身先士卒、鞠躬尽瘁的孔明先生就是典型代表，“将熊熊一窝”也不排除有身先士卒的原因。
不干活，是将合适的人放到合适的位置上来，是运用赫-布理论的因才使用。拿高薪，是管理者的价值体现：把10个人放在一起，没有管理只能伦为“团伙”，或许只能创造3个人的价值，有水平的管理者可以形成一支战无不胜的“团队”，创造10个人甚至15个人的价值。
新官上任急着烧火，有几种可能的原因：凸显差异，改变环境，树立权威。但这些原因都是新官的个人意愿，大多数时候没有充分评估环境的兼容性、改变的高成本、隐藏的风险和失败的概率，这些对空降的新官尤其重要。
我们首先要做的是厘清现实。上一任肯定有其过人之处，否则他不会坐到那个位置，导致当前局面的根本原因是什么，这就是认识环境。环境有多个层次：我的小团队、公司的大团队、企业经营环境和行业竞争环境，每个层次都有可能带来巨大的冲击。在环境中存在的，必定有其合理之处，不要全面否定。
众人拾柴火焰高。要想把火烧起来，先要动员大家一起拾柴，一起拾柴的前提是达成共识。解决当前问题的未必就是我们心中的解决方案，让大家参与讨论，澄清认识，还原真相，共识才能出现。这就是融入环境。
借助个人的天赋、能力，凝聚团队的力量，让改变自然涌现。这就是利用环境。
向上技能，就是处理与上司的关系的技巧和能力，目的是建立信任，以获得资源支持。最关键的三条技能：①对上司安排的事要做到：件件有着落，事事有回音；②力尽所能帮助上司节约时间，解决麻烦；③让上司做选择题而非问答题。
要避讳的三个陷阱：①不要高估上司的信任；②帮助上司时不要让人感觉比上司能干；③不要代替上司决策。总之，不要低估上司的智商，否则后果很严重。
向上技能不止这些，你需要学习更多的技能，以适应不同的上司。祝愿你遇到的是一个好上司。
向下技能，就是支持下属达成绩效的技巧和能力，目的是让下属得到成长与发展。向下技能对企业发展尤其重要，其逻辑是：支持下属→达成绩效→下属成长→企业发展→自己获得更大机会。作为管理者，要有青出于蓝胜于蓝的胸襟。
最关键的三条技能：①提供机会；②赋能下属；③推功揽过。总之，培养下属、承担责任是管理者的基本义务。
要避讳的三个陷阱：①越俎代庖；②打击报复；③颐指气使。总之，不要轻视你的任何一个下属，今天的下属或许是你明天的老板。
我们容易看到高流动率带来的问题，却很难认识到低流动率隐藏的危害。
据经验，10%是一个相对合理的人员流动率，过高和过低都不好。过高意味着招聘成本失控和业绩损失，过低意味着团队潜藏着安于现状的“细胞”，阻止组织成长与发展。有时，过低的流动率对企业带来的长期伤害就像癌症难以治愈。
作为管理者，我们需要对人员流动进行区分，优秀员工的流失叫“坏流动”，错配员工的流动叫“好流动”。我们要做的，就是尽可能减少“坏流动”，主动去做“好流动”。
考验管理者的是否职称的指标之一，不是“流动率”，而是“好流动率”，它是保持团队活力最有效的举措。
这个理念和“未来已来”一样，悄然发生，令人惶恐。
雇员以低廉的价格出售自己的劳动力，从签订劳动合同的那一刻起，一场付出与付酬的角逐自此拉开。这场持久的角逐游戏中，企业可以制定自己的规则，掌握“生杀”大权的管理者们享受着支配雇员的优越感。但时过境迁，管理者们渐渐感到，游戏规则不再那么有效，主动权似乎已经名存实亡。
在今天，知识释放了个人能量，解放了雇员。越来越多明智的管理者主动适应这个变化，改变游戏规则：企业以平等的契约形式，将资源交给员工以获得约定的交付承诺，成为员工的“债权人”；或者，允许员工将知识与能力转化为资本，与企业共同投资，共担风险，共享收益，成为项目或企业的合伙人。
平等、透明、信任、授权，已经成为知识经济时代企业的主流价值观。
“G20上午开会休息了，马云对秘书说：中午帮我买肯德基，30分钟后，秘书回来说，买好了，一共4.6亿美元，咱是支付宝还是现金？”
决策不是一个动作，是一个过程。最关键的是，先找到能够执行决策的人，并让其从识别问题开始参与决策的全过程。找不到人，或者找到不适合的人，或者让人直接去执行决策，都难以得到期望的结果。
这个常识往往被我们所抛弃，然后把未果的决策责任转嫁给“执行力不够。”
管理取得高绩效的唯一方法是将责任落实到个人。具体方法是：①明确个人任务；②将个人收益与任务完成情况挂钩。前者属于目标计划管理，后者属于绩效管理。
目标计划管理主要抓两条任务线：①抓组织三定，明确岗位职责与协作关系；②以公司经营计划为导向，抓关键任务。将两者合并、聚焦后形成个人关键任务清单，并在时间、成本、数量和质量等维度上明确任务完成标准。
绩效管理主要抓两件事：①明确考核计分标准，即对每项关键任务的完成情况如何进行量化评分；②考核结果应用兑现。
落实责任还有很多技巧和方法，如：绩效雷区设计、有仪式感的绩效承诺活动、绩效的过程管理与即时反馈，绩效结果的拓展应用等。
人会活成自己期望的样子。期望就是设定的人生目标，无论是否清晰，在每一个当下的选择和行动的背后，都在受自己期望的潜在影响。
管理也是如此。如果组织目标不是基于趋势和竞争，而是基于现有的资源和能力而设定的，即使再合理，但企业已经输在了目标这个起跑线。因为此目标无法促进资源和能力的更迭，即使同比或环比有进步，但放到竞争上来看，极有可能是无效的，其结局顶多是维持生计，而无法活得更质量、更长久。
基于趋势和竞争的目标设定，背后的逻辑是目标之下不遗余力地完成资源配称，并将资源转化为绩效，此过程正是建立核心竞争力的过程。
计划就是将目标翻译成具体任务的过程。
第1步：数学式分解：将目标拆分到空间和时间单元。空间单元即分解到BU、部门、岗位；时间单元即分解到季、月、周甚至到工作日。空间单元越小，时间单元的目标颗粒度越细。
第2步：物理式分解（多用于职能部门）：将目标解析成结构化的行动，体现为关键任务清单或流程型任务计划。常用WBS定义任务级别，每个级别的任务都需要明确交付成果、责任人和完成时间。
第3步：化学式分解（多用于业务单元）：将达成目标的关键成功要素解析到“分子”级的变革行动计划。不要期待墨守陈规的行动会创造不一样的绩效结果，光有重赏也未必有勇夫，抓住关键成功要素的创新行动（称为预案），并配合预算和激励政策就能催化组织成员产生化学式连锁反应。
计划的关键是，在对目标完成数学分解和物理分解之后，让大家清晰地看见目标与现在的差距，并找到消除差距的策略、衡量标准和行动方案。
策略，即消除差距的行动方针。“条条大路通罗马”，策略的选择要基于我们可扩充和可利用的资源与使用成本，大多数时候笨办法是最好的策略。
衡量标准，即对策略的执行结果做量化定义，就是关键结果KR。不能量化就难以衡量，不能衡量就无法管理。
行动方案，即对策略进行化学式分解，形成经营预案，让每一个动作都在为缩小差距做贡献。
目标（Goal）、策略（Strategy）、衡量标准（Measure）、行动方案（Execution）构成了制定计划的有效步骤，我们称之为计划管理的GSME工具。
1.依据趋势和竞争制定公司目标（市场或业务部门）；
2.分析差距，找到策略，形成公司经营重心（企管或运营部门）；
3.对目标和经营重心进行数学分解、物理分解和化学分解，并基于高层、中层和基层的直接贡献点，制订各层级岗位的考核指标与行动计划，上下沟通与讨论，形成共识（各部门）；
4.制订年度激励政策（人力部门）；
5.编制全面预算方案（财务部门）；
6.编制年度目标责任书（各部门）；
7.组织责任书签订仪式（企管或运营部门）。
没有政策、程序和规定的计划管理，就是没有规则，不成方圆。
政策是匹配经营策略的资源分配原则，是确保目标达成的整体安排。在一个经营周期内政策一旦确定，就不能随意改变。组织构架、人员编制和费用预算是政策的具象表现。
程序是获得并使用资源的流程性安排，以确保风险受控。管控模式、授权和审批流是程序的具象表现。
规定是兑现资源和利益的条件性约定，以控制下阶段的资源配置（加大、维持、缩小还是及时止损）。预算管控制度和激励机制是规定的具象表现。
政策、程序和规定始于经营预案，并在执行预案中动态调整。其中有效的技巧之一，是将激励与经营绩效进行节点化的强关联，把关键人的利益变成优化资源配置的自动化杠杆，从而应对意料中和意料外的变化。
控制一词在当下时代的管理基调下似乎有点不和谐，但理性管理告诉我们，控制无所不在，需要调整的是管理者对待控制的态度，应当让其回归正位。
控制不是秋后算账，而是防范危机；
控制不是压制，而是赋能；
控制不是建规章制度，而是建交付标准；
控制不是让员工听领导的，而是让员工听客户的……
学无止境。和学习一样，对管理的探索没有终点。在技术和观念快速迭代的时代背景下，考验我们的是，能否有勇气打破固化在我们内心的自洽管理逻辑。
有位主厨曾说，“只喜欢吃自己熟悉菜肴的人，他所能了解的美食一定有限。”我们对“好的管理”的定义，很可能是因为我们满足地生活在自己的“自洽世界”。
人生中，我们会遇到很多境界差异很大的人，我们仰慕那些博大精深、气度恢宏的思想富足者，要成为那样的人，首先需要防止自己成为：不知道自己的欠缺的人。对世界永远保持好奇，不断地学习，学会尊重规律，在边界内做事；包容异见，最好能够做到让相反的观点并存于大脑中；最后在合适的场景中打破原有的自洽逻辑，体验创新带来的愉悦和美好。
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