几年前的万众创业开启了一个新时代。创业企业像雨后春笋破土而出，生机勃勃地涌现在商业大地上。创业是企业生命历程中最多变、最凶险的阶段。企业每天都要面对“生与死”的考验，需要不断识别机会、躲避风险、调整姿态，以适应快速变化的生存环境。走对一步，则“柳暗花明又一村”；走错一步，则“出师未捷身先死”。创业企业对机会的精准定位和快速把握能力，是企业持续成长的关键，而其本质则是创业企业的绩效管理能力。
创业企业经常陷入的绩效误区
创业企业在绩效实践中，陷阱重重。为了能够跳出、避开陷阱，达到绩效管理的预期效果，创业企业的企业家和管理者需要从全新的视角出发，建立一套新的绩效思维架构，打通绩效三重境界。第一重境界是优术，第二重境界是明道，第三重境界是取势，这三重境界层层递进。
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被员工误解为扣工资
一些企业在设计绩效管理方案时，将员工的工资结构进行拆分，按照一定百分比划分出一部分作为绩效工资，员工绩效考核结果的高低，直接影响着员工所能得到的绩效工资的多少。比如：某员工月薪1万元，其中20%为绩效工资，即2000元为其月度绩效工资。当该员工绩效考核得分为100分时，他能得到的月度绩效工资为2000元；当该员工绩效考核得分为80分时，他能得到的月度绩效工资为2000×80%=1600元。
从企业角度，这种设计的目的很清晰，规则也很合理。但从员工的角度来看，他们会认为企业从自己的工资中扣除了一部分，作为绩效工资，自己即使做到最好，也不过是把自己该拿的工资拿到手了而已，一旦稍有闪失，自己就无法拿到足额工资。所以他们认为企业推行绩效考核，就是克扣员工工资的一个理由。
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为发奖金、涨工资找依据
根据员工的绩效考核结果，按照一定的规则来计发奖金或者调薪，本是无可厚非的。但有的企业把这个逻辑颠倒过来，在考虑发放奖金的时候，已经决定好了给每个人发放多少，但是担心直接发下去会让员工有意见，尤其是奖金少的员工会不服气。为了避免这种情况出现，管理者就让人力资源部门组织一次绩效考核，根据预判给打算多发奖金的员工评分高一些，少发奖金的员工评分低一些，这样考核结果统计出来后，自然就符合了管理者的预想。
还有的企业，只有在决定给某位员工涨工资的时候，才安排人力资源部门对该员工做一次绩效考核，其实考核结果可想而知，这只不过是为了让涨工资看起来更加公平合理而已。
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把考核当作权杖
企业在推行绩效管理时，经常会遭到各部门管理者的抵触，但也有一部分管理者，非常欢迎绩效考核。他们认为，如果没有绩效考核，员工可能就不听指挥，消极怠工；而有了绩效考核，管理者可以通过考核打分来约束员工，迫使员工服从指挥。他们将绩效考核当作了管控员工的权杖。
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挑“软柿子捏”，考下不考上
“先易后难”是很多企业推行绩效管理的做法，他们选择从基层员工开始启动。一是基层员工的职责比较具体，容易确定考核指标；二是基层员工“位卑言轻”，很少“反抗”。
如果从基层员工启动之后，逐步将考核范围扩展到中层、高层，也算是合理的推进过程。但是，一些企业启动绩效管理后，就停留在了基层员工层面，结果形成“刑不上大夫”的局面，管理者只考核下属，而自己却不会被考核。
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以结果论英雄
很多管理者认同“以结果论英雄”的观点，他们让员工读《把信送给加西亚》之类的书，倡导员工拿结果说话。很多畅销书籍和管理培训，也都赞同并宣扬这种观点。
为什么这种观点盛行？
因为它精准地满足了企业家或管理者的心理诉求，他们只关心结果，不关心过程。但是绩效管理恰恰重视对过程的管理，通过对过程的有效调节，来保障绩效结果的实现。以结果论英雄，会抹杀很多有价值的贡献，甚至扼制创新。比如技术研发人员，工作具有很强的不确定性，很多成果是在一次次的试错并修正的过程中才得以实现的。如果一味地强调“以结果论英雄”，就意味着那些试错的研发人员的绩效结果会很差，但是没有前面这些试错，就很难取得最终的成果。
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考核周期一刀切
在考核周期的设定上，一些企业采取一刀切的做法。
有的企业是年底一次性考核，无论是基层员工、中层经理还是高层管理者，在年底的时候进行统一考核，上级对下级的绩效表现做一个综合考核。这类企业认为每月考核或每季度考核意义不大，而且一年当中员工的业绩表现也没有什么大的波动，所以年底一次性考核，基本上能够反映员工的绩效水平。有的企业是每月都进行全员考核，人力资源部门和各级管理者都投入了很大精力在绩效考核这项工作上。这类企业认为市场变化快，需要每个月对全员的工作做一次总结和计划，否则就跟不上市场的步伐。
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用强制分布来营造公平假象
为了解决考核结果无法拉开差距，以及不同管理者考核尺度宽严不一等问题，一些企业采用“强制分布”方式调控考核结果，要求每个部门必须把员工的考核结果按比例强制分布在各区间。
比如员工的考核结果分为A、B、C、D四个等级，A代表优秀，D代表不合格，B、C介于其间，而且部门内部员工考核结果为A的不能多于X%，考核结果为D的不能少于Y%。通过这样的强制划分，每个部门的员工考核结果看起来就合理多了，有优秀的，也有不合格的，表面上拉开了差距。
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考核结果不反馈沟通
管理者评分之后直接提供给人力资源部门，人力资源部门根据评分结果计算绩效工资或奖金，直到员工拿到了工资或奖金，才知道上级给自己评了多少分。这种情况多数是因为管理者不愿意与员工直接沟通评分结果，尤其是评分低时。员工作为相对弱势的一方，由于缺少明确的反馈机制，也不会主动去沟通考核结果。
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采用360度考核提高准确性
热衷于采用360度考核的管理者，多是出于两种考虑。一是通过多个考核主体，可以全面立体地对被考核者进行评价，弥补单一考核主体可能出现的偏颇；二是可以避免单一考核主体与被考核者之间的直接对立，容易化解矛盾。前一种冠冕堂皇，可以公开宣讲，后一种则讳莫如深，都不愿意说破。实践中，360度考核往往演化成人情关系评价。人缘好的被考核者，得分很高，人缘不好的，得分很低。
10、人力资源部门唱独角戏
在专业教科书里，绩效管理被定义为人力资源管理的六大模块之一。这就容易造成一种误解：绩效管理是人力资源部门的事。有的业务部门经理认为，人力资源部推行绩效考核，他们是执行者，是在为人力资源部做事。有的企业家认为，人力资源部推行绩效管理，如果绩效没有提升，就是人力资源部的能力不行。有的人力资源经理也有这种误解，他们主动承担起了绩效管理的全流程工作，制定绩效管理制度，为各部门员工设计考核指标，给员工考核评分，并负责绩效结果统计和应用，其他业务部门经理成了旁观者。
11、直线经理认为
绩效考核是一种负担
推行绩效管理，阻力往往不是企业家，也不是人力资源部门的管理者，而是直线部门的经理。很多直线部门经理认为企业推行绩效管理给他们带来了很多麻烦：一是每月要为部门员工制定绩效指标，花费很多精力；二是每月给部门员工评分，有心理压力，容易造成人际冲突和矛盾，破坏了原有的平衡与和谐。在这些直线部门经理的眼中，绩效管理完全是一种负担。
上面列举的这些做法和现象，代表了创业企业在绩效管理中遇到的典型陷阱。它们具有普遍性，反映了绩效管理的大部分问题。既然是陷阱，这些做法就一定存在错误，那么它们到底错在哪里？如何才能跳出陷阱？如何才能避免再掉进下一个陷阱？
创业企业的绩效管理之痛
随着创业企业的成长，在企业管理中不断涌现出的难题，是对绩效管理能力发出的诉求和呼唤。创业企业通常会遇到的管理难题是：员工能力越来越跟不上企业发展的要求；员工“出工不出力”现象越来越明显；好员工与一般员工得不到明确区分，“搭便车”现象普遍。这些难题都需要通过科学合理的绩效管理来解决。当企业家和管理者意识到绩效管理的重要性和迫切性时，一般会通过两种途径来建立绩效管理体系。
# 一是，引进专业绩效经理
但这条路径并非坦途，存在很多典型痛点。专业绩效经理虽然能够制定一套看上去天衣无缝、无可挑剔的制度方案，但在实际中却难以落地。要么管理基础薄弱导致指标难以衡量；要么业务快速变化导致指标失去时效性；要么过于复杂导致管理者难以理解和操作；要么舍本逐末导致运营重点与绩效考核变成“两张皮”。总之，貌似专业的绩效管理制度方案，最终会流于形式。
# 二是，企业家和管理者亲自学习绩效管理知识和建立绩效管理体系
但这条道路上，存在很多典型痛点。关于绩效管理的理论知识和工具方法非常庞杂、莫衷一是，甚至互相矛盾；学习到的知识仅仅停留在理论层面，回到自身企业仍然不知道如何应用；碎片化的学习，很难形成系统化的思维和认知；“术”层面的工具很多，“道”层面的思想很少。总之，学习的知识越多，迷茫和困惑就越多，很难掌握绩效管理的本质，进而导致实践中边学边干、朝令夕改，始终无法建立稳定有效的绩效管理体系。
那么，创业企业如何才能真正解决绩效管理的痛点？
这是创业企业的挑战，也是所有企业的挑战，因为绩效管理向来被认为是一个世界性的管理难题。世界经理人网站曾经用3个月的时间进行了广泛的调查和采访，根据企业经理人和管理专家的投票统计和分析，公布了困扰中国企业的十大管理难题，其中排名第一的就是“怎样建立有效的绩效考核体系”。调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考核感到非常满意。著名管理学家彭剑锋认为：绩效管理是一个世界性难题，没有绩效考核万万不行，有了绩效考核麻烦不断。为了解决这个世界性管理难题，管理学界和企业界投入了饱满而持久的热情，不断提出新概念和新理论。然而，这些创新不但没有解决问题，还使企业家和管理者日益陷入“雾里看花”的困境。
为了有效解决创业企业的绩效管理痛点，笔者从绩效管理的真相出发，提出了“绩效管理三重境界”的逻辑体系。企业家和管理者只要打通这三重境界，就能够建立系统化的绩效思维架构，灵活应对企业成长的各种状况及变化，达到绩效管理的预期效果。
企业管理需要打通三重境界
创业企业在绩效实践中，陷阱重重。为了能够跳出、避开陷阱，达到绩效管理的预期效果，创业企业的企业家和管理者需要从全新的视角出发，建立一套新的绩效思维架构，打通绩效三重境界。第一重境界是优术，第二重境界是明道，第三重境界是取势，这三重境界层层递进。
#1、“优木”解决技术问题
优术，“实效也”，是指追求好用的技术方法。在优术境界，管理者需要打通的是技术方法。管理者需要掌握各种技术，并且理解不同技术之间的本质区别，能够对技术工具进行灵活应用。优术境界的管理者，应该能够很好地解决如下问题。
(1) 如何设计考核指标设计
考核指标有哪些工具方法？每种工具方法的优缺点是什么？它们之间有什么本质区别？适用条件是什么？如何结合企业的实际情况，对工具方法进行选择？如何针对具体职位设计合理的指标？
(2) 如何设计考核关系
谁合适担任考核者？考核关系有哪些类型？每种类型有什么优缺点？复杂一些好，还是简单一些好？如何结合企业的实际情况设计合理的考核关系？
(3) 如何设计考核周期
应该多长时间进行一次考核？同样的职位，有的企业是按月度为周期来考核，有的是按季度，有的是按半年度，有的是按年度。为什么同样的职位，存在这么大的差异？不同职位的考核周期应该如何设计？
(4) 如何让考核结果更加合理
一套好的绩效考核方案，应该像高考试卷一样，能把考生的水平合理地区分出来。如何才能让考核方案具有这样的区分度？现在多数企业采用的强制分布方法，是不是一种好的方法？即使采用强制分布方法，也有不同的强制规则，应该如何设计？
(5) 如何应用考核结果
绩效考核结果是否需要与薪酬、职位晋升、培训等要素挂钩？挂钩的力度是强一点好，还是弱一点好？具体的挂钩原则如何设计？
优术境界的管理者的成长过程，就是一种工具方法的学习、运用过程。当把工具方法基本打通之后，管理者就会逐步勾勒出一个绩效循环的完整框架。实践中，绩效循环的完整框架，往往是按照下列逻辑基于解决实际问题而后向贯通的。企业首先遇到的问题是如何进行奖惩；而奖惩是需要依据的，所以必须研究清楚如何考核评价；但开展考核评价就必须先有考核指标和衡量标准，这就需要研究如何设计指标和制定指标值；指标及指标值本质上就是企业的各级目标；考核评价得出结果后，就可以应用于奖惩，于是就形成了一个管理闭环。
但还存在问题，绩效考核的结果是既成事实，如果没有达到预期目标，也无法改变和补救，这就说明绩效循环里缺乏一个纠偏的过程，所以要加上绩效跟踪这一环节。在这样的实践探索中，逐步形成完整的绩效循环：制定目标、绩效跟踪、绩效考核、结果运用。它们周而复始，不断推动绩效改进，实现企业目标。
可以说，优术境界的管理者，始于绩效考核的工具方法，终于绩效循环的贯通，成为专业人士。但是，优术境界的管理者面临的真正挑战，来自对绩效循环的质疑，一套从专业上无可挑剔、逻辑清晰的绩效管理方案，为什么实际运行效果并不理想？当管理者开始思考和探讨这个问题时，才算是打开了从优术境界升级到明道境界的大门。
#2、“明道”解决体系问题
明道，“真知也”，是指能够看透工具方法背后的逻辑和道理，进而驾驭和创造工具。有的企业在绩效管理方面的专业水平很高，人力资源专业科班出身的团队，运用当下最先进的管理工具和方法，甚至聘请管理咨询机构来辅助，制定出一套近乎完美的绩效管理方案，但推行时并没有产生理想的效果。管理者发现，只从绩效循环本身的各环节和技术点上下功夫是不够的。意识到这个问题，说明管理者的视野已经从优术境界上升到了明道境界。
明道境界的管理着，应该能很好地解决以下问题
(1) 如何制定合理目标
在制定企业的目标时，并不仅仅是提取指标和制定指标值这么简单。首先要考虑指标本身的结构和逻辑是否合理，内在的支撑关系和层次划分是否清晰；其次要考虑什么样的指标值是合理的。一个企业在确定指标值的时候，背后的影响因素有哪些？什么样的目标能够得到各级管理者和员工的认同，并愿意为之努力？
(2) 如何让各级员工负起责任
企业目标是否能够实现，各级管理者和员工的责任担当是关键因素。但实践中经常看到的现象是，出了问题推脱责任，有了成绩争功夺利。为什么职责已经很清晰了，责任还是有可能被推脱掉？为什么目标责任书都签了，责任还是无法被锁定？
(3) 如何合理地配置资源
巧妇难为无米之炊，再合理的目标，没有相应的资源配置，也是空谈。但在资源配置的过程中，为什么有的部门资源已经过剩，还说不够？为什么有的部门资源严重不足，但高层却视而不见？企业里应该建立什么样的资源配置规则？
(4) 如何激发员工的动力
绩效目标明确了，并不代表员工有足够的动力去完成它。员工的能力是一个变量。同一个员工，在积极状态下会把潜能释放出来，高效地达成目标；在消极状态下会把能力潜藏起来，绩效一落千丈。把绩效考核结果与薪酬挂钩，并不一定激发员工的积极性。如何才能掌握员工的需求，真正、持续地激发员工的工作动力？
(5) 如何优化人才
有的员工表现出能力不足，有可能是潜力没发挥出来，也可能是根本无法胜任职位要求。一个企业的绩效，最终是由能够胜任的员工来实现的。如果没有达到职位要求的能力底线，即使目标再合理、资源再充沛、激励机制再有效，也无法达成目标。所以绩效管理的基础，是人岗匹配。通过什么样的机制，才能够对人才进行合理优化，使合适的人流动到合适的职位上来？
(6) 如何提高组织绩效
在企业实践中，经常会出现个人绩效和组织绩效背离的现象。即个人绩效考核得分虽然很高，但企业的整体绩效目标完成得并不好。如果说员工个人代表企业的一个管理节点，那么如何让每一个管理节点的效率都转化为企业整体的效率，如何让个人绩效没有损耗地转化为组织绩效？
从优术上升到明道，管理者关注的重心要从构成绩效循环的技术层面跳出来，开始关注绩效循环运行的条件，即组织与人。组织影响着企业的分工方式、责任落实方式以及资源配置方式；人是执行管理机制的主体。若想实现绩效目标，不仅仅是绩效循环本身的贯通，还需要绩效循环与“组织和人”的管理环境之间的贯通。这种贯通，就像有一条绳子把组织的每一个“器官”串联起来，变成一个灵活的有机体，能够将“输入”高效率地转化为“输出”。
所以笔者在这里把明道境界的绩效管理比喻成绩效绳子，它是比绩效循环更完整贯通的体系。绩效绳子是输入和输出之间的一套转化机制，它只能决定转化的效率，却不能决定转化的内容。当输入是科学合理的时，输出才能达成预期；当输入是偏颇失当的时，输出就会谬之千里。所以，输入变得至关重要，不同的输入，会转化成完全不同的输出。那么，什么是绩效绳子的输入呢？我认为是战略。战略决定着企业的目标体系，不同的战略对应着不同的目标体系，而战略的调整也会带来目标体系的变化。
对于一个具体的企业，它的战略是否明确，是否能够无损耗地解码为绩效绳子的输入？战略会对绩效绳子的各要素产生哪些影响？当管理者开始思考和探讨这个问题时，才算打开了从明道境界升级到取势境界的大门。
# 3、“取势”解决方向问题
取势，“远见也”，是指以战略的高度和走向来驱动绩效管理。进入到取势境界的管理者，开始意识到绩效绳子的贯通，能够高效地把目标转化为结果。但目标不是企业的逻辑起点，战略是比目标更本原的逻辑起点。战略不但影响着目标体系，还影响着责任落实的方式，影响着激励策略和人才标准。如果管理者缺乏对战略的基本认知，不能读懂战略和展开战略创新思考，就无法实现战略性绩效。
进入到取势境界的管理者，应该能够很好地解决如下问题。
(1) 如何正确认识战略
管理者需要对战略有一个正确的理解。战略的内涵和外延是什么？一个企业的战略是如何制定的？战略与组织、战略与人、战略与人才机制之间的关系是什么样的？
(2) 如何解读战略
解读战略，需要深刻理解一些战略理论和模型，比如三层次战略理论、战略地图、魏朱模型等。通过这些理论、模型，将企业的战略本质提炼出来，作为绩效管理的逻辑起点。
(3) 如何创新战略
管理者如果希望与企业家建立战略伙伴关系，不仅需要看懂战略，还需要具备战略创新的思考能力，在战略上提出有价值的建议，与企业家展开对话，进行探讨。
如果将绩效绳子的各要素看作拧成绳子的几股线，将每种要素的内容看作每股线的色彩，那么战略的变化，就会带来每股线的色彩的变化，使绩效绳子变成跟随战略变幻色彩的彩绳。绩效彩绳的色彩，与绩效绳子无关，完全来自于战略。所以，若想让绩效彩绳呈现出理想的色彩，必须进入战略领域，培养思考、理解和创新战略的能力。
绩效管理的三重境界——优术、明道、取势，是依次提升、向下包含的关系。明道包含着优术，取势包含着明道。我用绩效循环、绩效绳子、绩效彩绳来标志三重境界，代表了管理者不同的视野高度。若立足于工具技术，只能看到绩效循环；立足于日常运营，只能看到绩效绳子；只有立足于战略，才能看到绩效彩绳。
解决创业企业在绩效管理上的痛点，需要企业家和管理者打通绩效管理的三重境界。打通第一重境界，意味着能够看透绩效管理的关键技术，掌握背后的道理；打通第二重境界，意味着能够看透企业整体运营的内在逻辑；打通第三重境界，意味着能够准确把握企业的发展导向。
从管理的根本目的上来看，只有实现战略目标，才是真正的、有价值的绩效。追求外在的概念和工具形式是无穷无尽的，会使企业家和管理者陷入身心疲惫的状态；追求内在的道理和本质是唯精唯一的，会使企业家和管理者进入知一万毕的状态。所以，绩效管理的三重境界，是从外在的纷繁形式向内在的本质规律的回归。总之，解决创业企业的绩效管理痛点，精髓在于回归绩效管理的本质，而非穷尽外在的形式。只有回归本质，才能够以不变的本质应对万变的状况。
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