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管理实际是比慢、比傻、比呆
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2023.03.21 陕西

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  • /陈明,华夏基石产业服务集团创始合伙人、副总裁
  • 来源:华夏基石e洞察
  • 华夏基石e洞察原创,如需转载请通过华夏基石e洞察公号后台申请;文章仅代表作者本人观点

最近经常有人在培训现场问笔者一个堪称“灵魂拷问”的问题,“培训到底有没有用”?笔者的回答是看你怎么看待培训,你觉得有用就行了。听此回答的人一脸蒙圈。

但这个问题引起了我深深的思考。中国的培训市场比较火爆,有的网红级大咖线下的场面那是相当的大,红旗招展,人山人海,热闹非凡。你不能说他们演讲没有用,有人买单就行!有买就有人卖。市场总比人聪明啊!

但培训到底有没有效果?如果一个人把培训当成获取知识的一种方式,你也许在课堂上、演讲会上、媒体上多少有点收获,但关键你是记住了多少,听懂了多少,相信了多少,由此实践了多少,哪些被证伪了。管理的知识如果超出了你的经验范围,其实你是很难理解的,更不用说去实践了。

如果你能真正理解了这些知识,并把它们用于你的工作、你的产品、你的管理、你的生活,提升你的决策质量,提升你的生产力,提升了你的幸福感,这个就有用。但真正管理进步和培训也许有点关系,但关系有多大,还真不好说。下面讲一个近乎真实的故事。

2014年某一天,某个知名大咖被一个行业的头部企业老板请去做咨询,这个知名大咖内心非常激动,终于等到了今天,这个著名企业主动找上门了,很是自豪。那一天双方见面了一通寒暄,互相吹捧了一番。这位行业头部企业的老板从自己的抽屉里拿出一本纸张已经微微发黄的笔记本,翻开第一页赫然写着28字方针,落款时间是1997年的某一天。这个老板说,老师您估计不记得了,这个28字方针的提出者是您啊!17年前您在西部一个城市举办我们行业的培训大会上总结出我们行业的28字方针,当时听了较为震撼,我认真记下来,并且带着我的团队整整用了17年时间践行,今天请您来就是检验成果。我们十七年来就傻傻地坚持按照这个28字方针来干,这个当中也犯了很多错误,走了不少弯路,但始终坚持按照这个方针来落实改善。那些年面临许多“管理新潮”的影响,我们都是在坚持这条主线的前提下,有选择的吸收。这位知名大咖听了以后,坦诚地说,我17年前讲的东西我自己都不记得了,估计当时自己都不怎么信,但想不到还真有人信了,并照着这个来落实,成就了一家头部企业。说完之后,这个大咖陷入了长时间的沉思……,你能说这家头部企业与这场培训有用吗?说有用吧,好像也起了一点点作用;你说作用有多大吧,还真不好说作用有多大。

其实这位知名大咖还算不错,最起码自己提炼总结的28字方针经得住实践的检验。现在很多网红级大咖每天新思想新观点不断,这些是不是能经得住实践检验还不得而知。管理的知识必须言之有物,必须经得起实践验证。

以上算是本文的一个引子。

笔者主要根据现在的管理热潮,有针对性进行反思,加上自己二十年服务企业一线经验和思考,谈谈自己对管理一些基本命题的理解和感悟,斗胆写出来与读者朋友分享。本文主要谈谈什么是好管理?好管理有什么特征?好管理是如何得来?等等。

01

发达不发达首先是差在管理上

笔者如果没有记错的话,管理大师德鲁克曾经讲过,发展中国家与发达国家的差异首先表现在管理上,之所以称之为发达国家,因为它的管理水平比高,管理的成效大。管理是用实践来检验的,有效性是关键,不在乎理念有多新,模式有多潮,管理的科学性、逻辑性、完美性、先进性等都不重要。衡量管理的标准是效益、效率和可持续性。管理从根本上就是衡量一个国家资源创造财富的能力。所谓发达国家就是创造财富的能力强,发展中国家就是创造财富的能力不高,浪费比较大而已。

其实无论盈利组织,还是非盈利组织,都一样存在管理水平的问题。管理水平其实影响到具体每一个人。除了你工作的组织以外,一个城市、机场、港口码头、高铁站,甚至公益活动等等,都有一个管理水平的问题。

笔者认为应该搞一个城市管理水平的排名。中国很多大城市,高楼大厦盖的挺多、挺新,马路都挺宽,步行街也很漂亮,复古作旧,但这些城市给人第一印象就不是很好。为什么呢?如果你体会他们的航站楼、高铁站的网约出租车等效率和便捷性就有答案了。笔者经常和一些大城市的朋友开玩笑说,你们高铁站的人流吞吐量那么大,而网约车点吞吐量还是按照一个三四线小城市的流量来设计管理,它的便捷性更不用说了,好像专门和客人作对,怎么不方便怎么来。不少城市的公共设施设计不人性化,甚至路标设计这点事情都做得很不到位。其实这些背后都是一个城市管理水平的体现。

如果用经营质量来衡量世界五百强的话,中国企业的差距不是一点半点。现在全球经济不景气,环境不确定性非常大,企业比拼的一定是经营质量,俗称就是财务报表上的对标,有的专家说,穿越周期靠的是管理水平,这是有一定道理的。比如,大多数行业需求减弱,都在用降价来换销量,把库存变成现金。如果你成本比不过别人,价格上就没有竞争力,别人降十个点,还有钱挣,你就亏本来吆喝,前几年赚的钱都赔进去了,时间一长你肯定顶不住。尤其现在各行各业产能普遍过剩的前提下。其实经营风险的控制水平、现金流控制水平、成本高低和周转速度快慢都是管理水平高低的直接体现。

我们经常会听到这样的说法,这个公司硬件上不错,但软件上不行。这个软件就是管理水平,这个可不是你送多少人去听管理大师的课就能解决的。估计是你送去学管理的人越多,基本管理做得越差,因为管理者都去学习了,没有监督落实了。比如,几乎所有企业都学华为以客户为中心,但笔者感觉很少有几个企业能坚持做得到位。你看他们接待客人水平就是知道了。

02

管理成了“赶时髦”的事情

中国的管理为何变成了一个热潮?有需求就有供给。笔者觉得有几种因素造成的。

第一,现在自媒体的发达。

第二,出版人营销思维深入人心,善于策划,善于抓住市场热点,包括外国书籍杂志报刊翻译引进。

第三,各种专家犹如过江之鲫,优秀跨国企业以及中国近年涌现了一些优秀企业,它们当中一些管理者或专业人士、“提前退休人士”,抱着一定情怀,给一些创业者、职场人士赋能。还有一种人在现在经济不景气的时候变得多起来了,他们的原来东家不景气,有的甚至破产了,这些企业的很多管理者的职业生涯受阻,他们都义无反顾地加入到自由职业者的大军中,纷纷转行做顾问、教练,给老板们支招。难怪有的老板不无幽默地说,现在教老板做企业的人比老板还要多。加上传统的专家供给也增多,比如管理咨询顾问、国学专家、财经记者、经济学家管理化(经济学家说话没人听了,大家懂的。他们把精力把在企业家身上了。)、大学管理学教授以及企业家教授化现象的增多,总之现在的管理专家及培训的供给极其丰富,内卷非常严重,个个都在出奇招,语不惊人死不休,只有哗众才能取宠。新概念、新理论争奇斗艳。

第四,绝大多数企业人士都把管理当成一种知识,喜欢听新颖的、没有听过的,这又逼着这些管理专家“创新”,不遗余力造新概念、新理论,更加迅速地贩卖国外的畅销书籍,把管理复杂化了,搞得五彩缤纷,越发让人搞不懂,玄之又玄。

殊不知,绝大多数都属于“新瓶装旧酒”,充其量是老问题用新手段。技术进步了,竞争加剧了,企业所生存的环境确实变得复杂了,但管理与组织本质没有多少变化。因为人性没有变化多少,天底下没有新鲜事。

这里讲一个故事,笔者大概2012年去日本游学,那时大家特别想了解一下稻盛和夫的“阿米巴经营模式”,因为国内开始热起来,机场书店、线下书店开始出现了稻盛和夫书籍热了。我们一行人对接待方强烈要求要学习稻盛和夫经营哲学,搞得一桥商学院专家们很诧异,原来他们很多人并不清楚稻盛和夫经营哲学,当时在日本国内找相应专家讲稻盛和夫哲学都比较难。这件事情令笔者很诧异,并给笔者留下深刻印象。笔者在此无意评价稻盛和夫及其经营思想。笔者始终认为稻盛和夫是一个伟大企业家,应该更加全面了解稻盛和夫一生给企业实务界带来宝贵经验,包括技术、产品方面比较“硬”的东西,而不仅仅把稻盛和夫经营哲学当成思想语录金句来学习。不介绍京瓷的硬核技术与产品、经营效率的追求那无疑是不全面的,甚至有点误导中国老板们。

现在管理“时髦化”是很多利益相关方的炒作、内卷的结果,变成一个利益生态了,这个已经脱离管理本身了。本文就说到这个地方,笔者不想得罪有关同行。还是一句老话,有买就有卖,市场最终比人聪明。任何一个热现象从市场的角度来说并没有谁对谁错,只能把很多时髦的管理理论和顶级的网红专家交给实践去检验,让时间去过滤。有的人历久弥新,有的人昙花一现。其他方面就不在此展开了。

03

管理需要点滴积累持续改善,持之以恒最难

中国改革开放四十多年来,抓住了全球化产业转移的机会,加上政策有效,激活了中国人,中国之所以取得长足发展就是把中国人的勤奋和聪明引导到对财富的追求上,在这个浩浩荡荡的过程中涌现了一批批优秀的企业家,中国企业取得令人瞩目的进步,并在全球经济中显示出较强的竞争力。

但客观地说,中国企业的发展靠的是机会牵引,把握了大机会,走的是赶超之路,其发展的时间很短并且速度比较快,实际的管理沉淀还是非常欠缺的,甚至很不够。过去机会太大了,同时机会窗又比较长,企业管理基础薄弱问题影响不大,或被企业的快速发展给掩盖了,加上中国企业基数大,一波倒下,另一波又起,你刚唱罢我又登场。现在全球经济不景气,比拼的是实力,比拼的是管理水平,比拼的是经营质量与经营效率,一大批企业,甚至包括许多上市公司,在这一波经济衰退的时期里日子是相当的难过。漂亮的大楼、明亮高大的厂房很难抵挡经济的“寒流”。

之前,就有很多管理专家呼吁,中国企业家要踏踏实实从科学管理开始,从管理ABC开始,管理是实实在在的,是不能“跳跃”,不能“超越”的,管理不存在捷径。管理上所欠的债,肯定是要还的,并且代价是巨大的,只是时机未到,一旦管理“还债”期到的时候,可能就要你的“命”了。上帝是公平的。只是当时经济一片热,大干快上,有企业家精神的老板们都在抓机会、扩产能、搂资源,消不消化不重要,重要的是获取资源,铺摊子。当时没有几个企业老板真正听得进去,去抓管理,老板们全球飞,混圈子,与商业伙伴畅谈理想,那是非常有感觉的,管理见效太慢了,没有功夫去抓管理,其实让资源转化成财富的效率靠的是管理,需要实实在在地去做,持续改善,持之以恒。

管理是时间的函数。笔者有一次去了中国非常知名的央企去交流,这家央企走的收购兼并之路,做得风生水起,全球为之叹服,当和他们有关管理层交流的时候,他们坦诚自己的管理基础还是非常薄弱,尤其是生产线及车间管理。当时笔者也很吃惊,后来也想明白了。因为发展太快了,到处收购、整合,这个需要时间,大家都热衷于聚光灯下做工作,或媒体报道中的工作,谁还愿意去做车间管理、生产线上管理、产品质量管理。

管理是慢工出细活。当然从产业的角度,并购整合创造价值非常大,并且立竿见影。管理产生的效益太小了,并且出效果时间太长,等不及。在市场中我是垄断的,我有的是资源与你拼。只是长期来看,消费者就很难获得真正高品质的产品和服务,而企业的长期价值最终要靠管理来支撑。

笔者一般不太看好靠资本家的投资短时间内“烧”出来的品牌,比如,投资上亿元打造超级蛋糕门店,投资上亿打造无人火锅店等等,笔者也对那些所谓网红店、所谓的互联网新品牌、所谓商业模式创新的新商业、快速崛起的新物种等等持谨慎怀疑的态度,能用钱搞定的事情,盖大楼、上新设备、花大价钱挖人等等其实都不是什么核心竞争力。管理水平的提高恰恰不是短时间通过钱来解决的。

尤其对规模快速扩大的食品类企业来说,管理其实更重要。现在大量资本涌到食品类连锁企业赛道,笔者总是保持习惯性谨慎。因为发展太快了,总是对他们的产品质量管理水平不放心,因为田里长出来东西需要时间啊!奶牛产奶也需要时间啊!原料采购、车间生产、物流配送等价值链环节较长,如果始终保持品质如一,让操作人员严格执行工艺流程标准,并多少年如一日,这个太难了,这需要非常高的管理水平,需要花长时间的点滴积累,并且多少年如一日,这无比枯燥,非常磨炼人的意志。有时候光靠管理是不行的,还需要硬技术,比如食品的行业的保鲜技术。

难怪有人说,你到一个地方不知道选择吃什么喝什么的时候,选择麦当劳、肯德基和可口可乐基本还是放心的。笔者认为持这种观点的人是有智慧的人。它们有多好咱们不好说,但它们不至于差到没底线。

笔者希望这些网红品牌、新物种既红又好,能快速扩大规模,质量又能始终如一,并能持续健康地发展下去。笔者不希望“眼看他起朱楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了”,不要做昙花一现的英雄。前些年那些红极一时的快速蹿红的品牌,现在基本上销声匿迹,消失在人们的记忆中。在此声明一句,笔者对这些网红现象级的品牌和产品没有偏见。

04

管理实际是比慢、比傻、比呆

正如上文所说,管理的底层逻辑就是慢工出细活,持续改善。比慢,靠时间去沉淀,比的是一股“傻劲”,把人训练成有点“呆”。唯有如此,才能严格落实,长期坚持。上述网红的品牌背后往往有资本催生,追求规模和扩张速度,这些恰恰和管理的底层逻辑是“相拧的”,网红品牌的团队中一定要有一群“呆呆地搞管理的人”,他们就会持续改善,平淡无奇。

从量变到质变。做一个店,很多人都可以胜任。一旦员工人数快速扩张,门店数快速扩张,并分布全国,甚至全球,能保持几千个店,几万人执行结果都差不多,其误差走样在可控的范围之内,这太难了。大家可能都知道的一个公式,每一个层次或环节做到90%的效果已经是非常不错的,如何五个层级或五个环节的话,结果只有59分了,基本算比较差了,产品和服务质量基本就不合格了。跨国企业基本能做到全球的大差不差,那是非常了不起的,这个当中蕴含着多少知识、汗水和意志力啊!其背后体现的恰恰是管理的水平。

有人形容中国企业发展太快,四十多年的时间走过别人上百年的路,有点像“暴发户”。上个世纪七八十年代,中国打开大门,融入世界,面临巨大的机会窗,加上“王侯将相,宁有种乎”文化,中国老百姓追求财富的激情被充分调动起来,开启了一波又一波无比壮阔的致富热潮。这可以说完全是一种机会导向的发展模式,把握机会,顺势而为,水涨船高,几乎高歌猛进四十多年,很少有老板有意识夯实基础,狠抓管理,并持之以恒。现在外部大机会少了,中国才开始进入管理的下半场了。

最近和一些来自中国一些优秀企业的朋友们聊天,他们都比较感慨,说自己其实都被原来的老东家“调教”比较简单,现在离职出来加盟别的企业,反而不适应,觉得这些企业好复杂,他们适应起来很痛苦,都想干咨询顾问。

05

好的管理看似平淡无奇

总结优秀企业成功经验的书籍非常之多,但你会发现它们基本上差不多。难怪有很多人说做企业没有秘密,更有不少专家说做企业靠的是常识。如果你把管理当成一种知识信息,你会发现管理从字面来理解确实没有什么高深的知识,看似平淡无奇。比如,以客户为中心,好像谁都懂,这是常识啊!但做到位,持续做到位太少了。从知道到做到之间相差一个非常大的鸿沟。按照王阳明心学理论,知行合一,你不去做的话,其实你不是真正的知道。用一句通俗的话说,就是理论联系实际,从实践中来到实践中去。

记得笔者在读书的时候,管理课堂的老师总是说,你们去一家企业,如何迅速地判断一家企业的管理是好是坏,首先要去看它的厕所、宿舍、食堂等管理的如何。当时作为学生的我还是不太理解,后来参加工作就逐步明白了。真正好的管理其实是平淡无奇的,没有深厚的理论,也没有什么高大上的模型,更没有什么轰轰烈烈的运动。好的管理静水流深,不是那么喧嚣。

管理必须聚焦实际成效,不要做无用功,其成果必须通过实践去检验,有效性是其检验标准。管理的结果必须能体现在企业财务数据、客户的体验等方面。其实员工的状态也反应出管理者的态度和水平。

管理就是不断去改善、迭代,去坚持,确实没有神奇之处。看似平淡无奇,实则很非凡。正如上文所说,像麦当劳、肯德基、星巴克等全球上万家店,基本上做的差不太多,无论何时也基本差不多。这个确实不是一般人能做到,其背后就是管理在发挥作用。它们的操作指南、影像作品大家都能找来看,也可以照着学。它们的人才你也可以挖来,但就是很难真正学到做到,尤其大规模做到,持续做到。

好像华为公司创始人任正非说过,一个公司的真正核心竞争力是管理。这句话本身平淡无奇。因为钱、设备、大楼等物质条件其实是差不多的,所招的员工一开始也是差不多,就是管理在发挥作用,把人“塑造”得不一样,产生的效果可谓千差万别。从这个角度来说,平淡无奇的管理背后其实不平淡啊!管理真正起作用不是制度,其实人与制度相互作用。否则你照搬一个优秀制度就可以成为一个优秀企业。

06

管理不仅是常识

有很多专家说,搞管理靠的是常识。这句话肯定没有说错,有道理。比如,这个世界上只有客户给你钱,其他都想从你那里拿钱。你当然要对客户好,以客户为中心,服务好客户。这确实是个常识。但在中国刚刚改革开放的时候,这个可不是常识。

再比如,当年特区深圳在蛇口那里树立了一个牌子“时间就是金钱,效率就是生命”,可谓石破天惊。当时有人说这是资本主义的口号。这个口号现在看确实是个常识。

客观地说,常识来源于认知,不是天生俱来的。人们对常识的认知也是个实践过程。常识有时候会沾满灰尘,需要不停擦拭。每个人认知不一样,在你这里是常识,在另外一个人那里,常识就可能被“蒙蔽”。

据说华为公司是从IBM公司学到了每年把销售收入的10%用研发投入。这个现在好像也是一种常识。估计当年任正非第一次听到的时候,也是有种石破天惊的感觉。在资讯传媒这么发达的今天,很多管理知识被传播得确实如同常识了。

管理不仅仅是常识,管理是一套系统知识,需要不断开发和实践。比如,质量是生命,好像也是常识了。但质量管理是一套系统知识,靠人的常识是无法理解的。当年二战以后,日本企业生产的产品质量太差,美军的远东军司令部选派一些专家来日本指导日本企业的生产管理。美国专家认为质量问题需要用统计知识来解决,日本人开始不理解,质量管理怎么和统计有关系呢?这个超出了当时日本管理者的常识了。质量是生命,这句话估计现在做企业的人没有人不知道。但质量管理是一套系统知识,这个直到现在许多企业都没有真正的掌握。

现在的环境发生很大变化,企业所面临的挑战是巨大的,光靠常识可能无法有效应对这个动荡的社会。管理知识需要系统开发。管理是一条系统知识,只有按照这些知识去做了,去实践了,取得了不错的成效,才算你真正掌握。光知道没有用,也不会发生作用的,必须去照此实践,持之以恒地实践。

07

管理最大的敌人就是完美主义

近两年笔者在服务企业过程中经常会关注一个问题:这个企业老板是什么风格,发现一个大概率现象,追求完美主义的老板反而会使企业发展得比较慢,会造成一种“收敛”文化,以至于错失一些大机遇。这种现象也引起了笔者的一些思考。

读者朋友肯定会有疑问,追求完美主义不是很好吗?难道不应该提倡吗?我们先从完美主义的主要表现说起吧!

首先,追求决策完美。决策完美管理上表现就是犹豫不决,不敢拍板,决策速度比较慢,动作出不来。完美决策在现实中是不存在的,只能在教科书上、黑板上、传说中存在。完美决策需要完备的信息,这是不可能的。信息总是有限,现实中个人也是有限理性。在现实中不存在完备的信息,完全理性的人,总是在有限信息中做出判断。即使有完备的信息,成本也会高到你无法承受,时间上变成无限的等待,这在现实中也没有必要。追求完美决策一般会造成完美的错过。有时候决策是完美了,但机会没有了,机会比完美重要。利用有限的信息做判断,这恰恰是现实中最为“精彩”的部分,这也充分体现出“人”的价值。另外,任何一项有效的决策一定是不完美的,“良药一定是苦口的”。做任何决策就是抓住主要矛盾或矛盾的主要方面,做出取舍,肯定有人欢喜有人愁。关键是哪些人支持,哪些人反对,反对的人最终要通过利益交易,使之不反对。当然有些人也会在实践中“想通”了,有时候要靠文化的力量。这里还强调一点,做决策需要勇气。有的老板做决策总想使所有人都满意,这是不可能的,这个也是一种完美主义。

其次,追求完美制度。按照管理决策学派的理论,管理就是做决策。但这里还是想特别强调一下制度。笔者发现很多企业制度无比复杂,反而执行效果不好。因为有的管理者总是想把制度订得非常完美,总想涵盖一切,让人没有任何空子可钻。其实这也是一种完美主义。任何一个制度都有空子,没有空子的制度是不可能,没有空子的制度就会无比复杂的,复杂到无法执行。制度管的都是大概率事件,制度管的都“乖孩子”。制定制度也是抓主要矛盾或矛盾的主要方面。针对小概率事件主要就是通过文化来管理,或通过例外式、一事一议,清单式来管理,小概率事件毕竟不是经常发生的。

第三,追求完美的产品。追求完美的产品难道不对吗?追求完美的产品是一个理想。现实中的产品受很多约束,不会是完美的。从根本上讲,产品完美与否其实不重要,关键是给客户创造了什么价值,解决了客户的哪些最为关键的问题。有很多企业为了追求完美的产品,总觉自身产品不完美,导致产品上市的速度非常缓慢,这时候竞品早已上市了,抢占先机了,占据了消费者的心智。产品应该是在迭代中逐步完善。完美的产品大多数时候要么客户等不及,要么客户在成本上接受不了。完美的产品很多时候对客户来说没有必要。客户需要是满足其需求的产品,产品出乎意料惊艳,引领需求那是最高境界。随着数字时代的到来,产品哲学发生了一些比较大的变化,客户需要的是极简的产品,极致的产品,类似苹果公司开发出的划时代产品—Iphone手机。苹果手机刚一上市给消费者带来震撼和惊艳的效果,宛如一个传奇。但你能说苹果手机是个完美的产品吗?任何一个产品无论是满足客户需求还是创造客户需求,都必须抓住客户最为关键、最为普遍的问题,对其他问题做一些舍弃。客户需要的其实不是产品本身,而产品所带来的价值与体验。很多时候完美意味着面面俱到,意味着复杂,它是以产品为中心而非以客户为中心。

第四,追求完美的人。世俗中的人都有缺点,只有上帝才是完美的。中国文化中,只有人死了才没有缺点,才能被神化,所谓盖棺定论。人有不足不怕,用人之长,人最怕的就是没有长处。很多老板对人要求太苛刻,希望他的员工都是一个完美的员工,并且随需而变。对待员工既要又要还要第四点……这是不可能的。很多企业做不大,主要和老板不会用人有关系,他总想找一个完美的人才,完美人才即使存在,也是寥若星辰,不好找。这种老板对自己身边的人才总是不满意,总觉得有欠缺,不敢放手用,你越不敢放手用,他能力就越会有欠缺,这似乎又强化这个老板的认识,我说他不行说他实际就是不行啊!其实这个当中有个误区,人才一定是“用”出来,是“交学费”长大的,在错误中成长起来的。笔者经常和老板以及老板娘开玩笑,你们是犯了多少错误才有今天的,人才一定有短板,长板越长的人,其缺点也明显。追求完美的人可能导致人才平均化,没有什么大的缺点,但优点也不明显。

管理是实践,是实践就会有不完美,完美是一种理想,存在大脑中。管理应该用成效来检验,不用完美来检验。管理是一种综合,管理的水平就是体现在决策者抓主要矛盾或矛盾的主要方面的能力。也正因为条件不完美才凸显了管理的价值,才能显示出管理水平的高低。同样的条件,甚至你比别人差一点,但你所取得的效果比别人好,这就说明你的管理水平比别人高。中国上个世纪八九年代创业的企业,大多数从“无人才、无资金、无技术、无配套”等“四无”中诞生出来并且逐步做大,其中最主要就是靠企业家精神加管理(管理的手段/风格有差异)。

08

好管理其实是单调的甚至有点枯燥

笔者经常被要求判断一个人适不适合做管理工作。我的回答是这个人适不适合做管理真不太好判断,但有一点可以肯定的是好的管理工作者其实是单调的,很多人不理解。我说任何一家管理比较不错的公司,你打开它的公司日历,一年开多少次会议都明文规定好,每个月做的工作很多都是雷同的,每周的工作就是按部就班,你的行程不是你能决定的,被别人决定的,没有什么自由可言。管理者主要工具之一就是开会。据有关统计,一个企业的管理者尤其是级别比较高的管理者基本上开会要达到工作时间三分之一以上,大多数企业可能开会时间占比更高,难怪很多有经验的管理者推动变革从规范会议和提高开会效率入手。要想做一个好的管理者你首先必须适应开会。

好的管理平静如水,波澜不惊,一切都在计划中,如果你的企业每一天都挑战不断,麻烦一个接着一个,大家都在应对突如其来的变化,都在处理计划之外的事情,这个企业肯定没有什么管理可言,长期以往企业会崩溃,人也会崩溃。你永远不知道第二天会发生什么的工作太可怕了。管理大师德鲁克说过,下属不能给上司出乎意料,哪怕是出乎意料的喜也要尽量避免。很多人不理解这句话,其实就是上面的意思。你的工作要么被别人设计好了,要么被麻烦和问题牵着走。真应了一句话,你要么单调死了,要么郁闷死了。估计很多人还是喜欢单调一点为好。

这里需要说一句就是,本文并没有说那些麻烦、和计划外的事情不好,套用一句现在比较流行的话,以内部的确定性来应对外部的不确定性,确定性的事情就不是那么激动人心,是需要艰苦细致的努力的。笔者经常开玩笑说,喜欢管理的人如果不乐在其中的话,很多时候是坚持不下来。很多人喜欢做一些不一样的事情,喜欢挑战性工作,善于做开拓性0—1的事情。在创业阶段,规模较小,人数也不多,其实创业活下来,靠的不是管理,此时的管理实际上发挥不了太多的作用。所以一般来说,擅长做开创性工作的人,其实不太适合做管理。1—N的事情就需要以来团队与组织了,需要建立管理体系了,需要领导人具备另外一些特质了。除非这个创始人自我超越,或学会与别人合作,组建适合做大规模运作的团队,否则就只能做创业性工作,到一定阶段后,就要主动让贤,回到自己最擅长的工作中去。

这里强调一下,真正的管理工作还有一个重要的任务就识别人,用好人,通过使用来培养人,做人的工作需要舍得花时间与人泡在一起,这是比较耗费时间和精力的,需要和人进行耐心的面谈,每年还不止一次。笔者发现很多老板喜欢全球飞,喜欢找各路高手会面聊天,根本没有时间待在公司,更没有时间和团队成员泡在一起,也不喜欢组织会议,甚至不喜欢参加会议,这种老板可以明确地说,是不适合做管理,更不会善于建组织,他可能适合做董事长,他必须找到值得信赖的CEO或总裁,否则这个企业的高管团队缺乏枢纽,难以形成有战斗力的班子。更为严重的是他的所谓班子成员除了老板本人有权威把大家搞定以外,其他人互相不买账,互相不服气,有时候根本“尿不到一个壶”,这种现象在中国很多企业都存在,这从本质上也是缺乏管理,尤其高层团队的管理。笔者发现中国很多企业之所以做不大,首要问题就是高层成了瓶颈。

09

中国的管理要大力增加科学成分

根据管理学家明茨伯格的观点,管理实际上是科学、艺术、手艺的结合,科学讲的是数据和事实,艺术讲的是直觉洞见、灵感、领导力等,手艺讲的是实践、学习、分寸的拿捏、灰度等。

有不少专家认为中国的管理科学成分比较欠缺,这是有道理的。中国企业发展太快,根本没有经过工业革命的洗礼,标准化、科学化等管理缺乏积累沉淀,历史欠账比较多。

中国的管理学习特别重视精神的作用,在社会上能引起管理热潮往往是哲学理念式管理,也有很多人从中国国学中萃取一些管理智慧和理念,也有很多人喜欢听段子式、心灵鸡汤式管理理念。这些你还真不能说一点道理都没有,一点作用都没有,否则为何在中国这么流行?但你说有多大作用,可能也会存疑。现在这种学习已经变成一种自我心灵的安慰。客观地说,这些金句式管理理念,偏哲学层面的管理理念实际上不全面。这里再强调一下,大家都学习稻盛和夫、任正非的思想等都是没有错的,因为他们是伟大的企业家,但大家可能忽视了京瓷公司、华为公司背后其实有太多“硬”东西在支撑的,比如,技术、产品力以及物质人力上的经年累月投入。

举个例子,中国企业界几乎没有人不知道稻盛和夫,稻盛和夫的经营管理哲学思想更是风靡长城内外、大江南北,但京瓷公司发明了一种新材料GaN,未来会被大量使用的精密医疗器械和电子网络的核心部件,京瓷公司在未来10—20年会引领一场实实在在的新材料革命,还有很多京瓷公司的硬实力估计知道的人不多。难怪有媒体人爆料,任正非曾经说过,脱离GaN产品空讲稻盛和夫经营哲学和心法,会害了中国企业家。

有人说中国还是太穷了,资源不够,生产力不够,必须强调精神的力量,总喜欢靠无生有,靠精神力量来战胜别人。本文不讨论精神力量与物质力量的关系,那是非常复杂的哲学问题,超出笔者的知识范围。从把精神转化成物质,如何在物质中引入精神,恰恰需要管理的力量。

管理有科学性,是实实在在的,来不得半点虚假,“扫帚未到的地方,灰尘就是除不掉”。必须大力提倡并真正聚焦经营质量、运营质量,坚持实事求是,坚持长期主义,细水长流,强调对硬实力,硬技术长年累月的投入和突破。硬实力的获得需要智慧、汗水和必要资源投入,并且是长期坚持投入,这个过程好像没有什么精彩纷呈的地方可以报道,更多是默默无闻,板凳要坐十年冷

这里强调一下,本文不是说精神不重要。

10

管理就是解决从量变到质变,提高成功概率

什么时候需要管理?这是笔者服务企业过程中经常与客户探讨的一个问题。一般来说,当一个企业处于创业阶段,企业目的就是活下来,它的人数不多,其营收规模也不大,此时管理所起的作用有限,企业所面临的主要问题是找钱、找人、找业务,更需关注的是经营问题。随着人数规模增多,营收规模增大,管理问题开始变得突出了,从企业层面来说,管理首要解决的就是规模增大的时候所面临的问题,从量变到质变所产生的问题。比如,分权、评价标准、人才梯队等等。

好的管理就是解决大规模可复制的成功,从偶然性到必然性,提高成功的概率。真正的管理体系解决就是企业发展的“三不依赖”:不依赖人才,不依赖技术、不依赖资金。企业的发展不依赖单个要素,依赖的是无生命的管理体系,这似乎又是一个悖论。建立管理体系,确实不是一件简单的事情。

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