我于2020年4月初加入首席组织官。很多朋友问我为何决定加入一个乙方公司？当时的几个思考：在宝洁工作十几年经历了不少HR岗位；然后在本土创业公司做过五年多HR一号位，自认为“不知道的事”已经不多了；其次，从业以来从未涉足过乙方工作，人生还不算完整；另外想探究一下，老房一直说的偏 to C的“人力资源视角”和偏 to B“组织视角”是怎么一回事。和老房也相识多年，也非常认同公司“赋能领导团队，共创美好组织”的创业初心，见了一面聊了聊就加入了。
我的职业转型过渡期比较顺畅。从20年5月开始和老房连续出差，借着公开课和企业内训的机会， 初步掌握首席组织官的系统性组织方法论，主要包括《组织创业与创作》、《如何塑造文化？关键是中三路》和《打造真高管团队》。之后通过反复练习，逐渐也能讲一小部分课程内容。
当时《打造真高管团队》公开课已推出半年多时间，学员对七要素框架非常认同，但也表达了回去后如何落地的困惑。所以6月底时，老房交给我一个任务，作为产品经理将《打造真高管团队》公开课转化为特训营产品，通过一号位+核心高管的团队学习，促进客户向真高管团队进化。
这是我加入公司后接手的第一个项目。回想起来，反复打磨、迭代特训营产品的过程，难度超出我的预期，真切感受“痛并快乐着”，是我进步最快的一段时间。至今犹记20年8月28日北京首发《打造真高管团队特训营》的场景。之后公司不同顾问持续对它进行迭代、优化，到今天这个产品已交付21期，服务了一百多家企业的一号位及高管团队。
在承担《打造真高管团队特训营》小组引导师的过程中，我观察到很多企业面临一些类似的困惑和挑战：
通过外部学习及优秀企业对标，团队紧迫感已经形成。然而从何处下手？
好不容易请来大厂高管加入，现在却整天疲于应对老同志和新人之间的各种矛盾冲突。怎么破？
公司的流程越来越完善，信息化系统越换越高级，但为何还是责任不清、结果不佳？
花了重金、反复推演做出来的公司战略， 为何到了一线如此走样？
已经意识到了组织工作的重要性，但是谁来做？怎么推动？
正准备大干一场，刚来没多久的HRD又离职了......
这一个个很具体的问题如果一直得不到解决，对组织建设工作的扰动很大。我在一次特训营结束后回访某客户，建议继续为他们提供一些主题内训，得到的回复是， “我们觉得光培训还不够，你能不能陪我们一段时间？”
这个反馈给我的服务形式带来启发。客观地讲，为客户提供一个内训、引导一场V模型工作坊，从交付内容、责任上讲是非常清晰的。但如果想真正帮助客户学以致用进行组织创业&创作，不能缺少“下场一起干活” 的陪练动作。这也意味着与内训/工作坊相比，需要思考更多不同的维度：
时间上讲，持续进行1年、2年属于常态，不能急于求成。先通过复盘，保留组织的优势能力；再结合目标和业务战略，形成组织策略，找到关键组织能力的机会点并有序提升。
空间上讲，企业的不同发展阶段，陪练的方式和内容要有差异。组织系统构建同样需要遵从盖尔定律（Gall's Law）：一个运转正常的复杂系统，总是从一个运转正常的简单系统演化而来。不分轻重缓急、全面开花的做法，既没有精力，也没有必要。何况企业首先要把业务做好，同时投入必要的资源抓组织建设，平衡好“两条腿走路”。
每一个一号位都有自己独特性格、成长历程和对组织/人的偏好，顾问也不能“一根筋拧着来”。真正理解他们后才能 “投其所好”，发挥陪练应有的功能，最终实现客户价值。
在为客户提供陪练服务的过程中， 慢慢体会什么是“知道自己不知道”，才理解为何需要保持“谦逊”。我或许算是某些领域的“熟手”， 但组织作为一个复杂社会系统，有限的知识经验不足以在所有场合都能从容应对，需要学习和掌握更多组织方法论之外的知识和技能。
结合我的个人经历，我选择对以下几个能力/领域进行刻意学习和实践：
引导技术： 一场高质量的主题工作坊（其实内训也一样）的一个重要技能是引导。成年人学习的特点就是需要自己找到答案，而非单向告知。如何维护一个生成性场域？如何激发参与人员通过深度汇谈，完成“盲人摸象”的过程？引导能力是一个重要保障。
教练技术： 尽管做的是组织系统工作，但是任何时候都不能忽略“人”这个因素。在陪伴客户过程中与很多一号位、高管打交道，需要学会欣赏、聆听，需要有效提问，才能提升对方的自我觉察。掌握一些教练技术（包括心态）是必须的。
团体动力：对于司空见惯的组织防卫现象，如何有效指出而不“激怒”对方？对于组织的“信奉理论”和“使用理论”， 如何甄别？如何通过改变团队心智模式，真正实现组织学习？每一个问题都很挑战。这时候除了谦逊，还需要一些勇气的加持。
此外，陪练顾问的角色感/定位非常重要。如何减少服务过程中时不时会冒出来的评判心？如何真正保持中立？如何把控好节奏，正心诚意地为客户提供一些真实有效的输入/帮助， 而不是拔苗助长？
到目前为止，我参照首席组织官的十大组织系统（参考阅读：《十大组织系统的功能及目标》）及V模型这两个基础组织方法论，为多家客户提供近2年的陪练服务。
在此初步总结一些经验和心得：
客户/一号位在向往美好组织的同时，需要对组织工作的艰巨性具备足够的意识。既要仰望星空，更要脚踏实地。通过对客户的组织现状评估及组织策略建议，与一号位共识企业面临的真挑战、真问题，往往是进场陪练的开始。
组织系统的切入点，大概率在组织进化更新系统，或者任务协同系统。组织进化更新系统就是要为“问题出在前三排，根子就在主席台”的普遍现象找到突破口；可能的动作包括引入、调换个别高管，或者扩大经营管理班子以补足高管团队功能，等等。
任务协同系统的第一步， 往往是关键业务流程的澄清及优化；很多时候所谓的业务流程问题， 背后的根因是人员能力、组织架构、信息分享、决策和激励机制层面的缺失或不一致；公司级会议作为协同的主要载体，也是较为常见的优化课题；另一个常见的机会点在于通过建立“共同语言”来有效提升务虚讨论的效率和产出（如战略类议题、组织类议题）。
人才及知识系统方面，比较常见的动作是明确公司“人才标准”。有的客户选择或借鉴我们的“真高管6+2能力模型”， 也未尝不可； 关键是要真正落地于选育用留的各个环节。通常这个层面的优化，往往是在前两个系统的提升初见成效后的发力点选择，否则大概率“事倍功半”。
文化管理系统要不要做动作？这与公司发展阶段及一号位的偏好有高相关性。相对于“价值观”，我更多建议客户明确公司的经营管理原则，这个对员工理解何谓“做正确的事”有直接指导意义。（有兴趣的朋友可以阅读这篇文章《你的公司有“经营管理原则”吗？》）。
对事之外，需要时刻保持对人的关注。组织类工作确实需要一定的脑力，但真正决定成败的是体力和心力。我们大多数人都是普通人，但每个人又都不普通。借用共创式教练的一个理念：人天生（本质上）是富有创造力、存在无限可能性并且是完整的。我坚持一个观点：如果能通过恰当的机制来激发每一个个体的活力，在不换人的前提下，组织可以实现20%-50%的效能提升。
陪练工作最大的挑战在于并不存在标准答案（解决方案的不可复制性）。好在组织的挑战性问题存在一定的共性，区别在于不同客户的切入点选择和推进节奏的把握。于我而言，也是一个持续摸索、修炼的过程。抱着“客户现场有神明”的态度，多与客户讨论、共创解决方案。双方默契配合，逐渐实现组织系统与业务战略的“匹配”。
总结一下：思维框架、方法论相当于实践知识，理解和掌握是走向实践的第一步，其重要性不言而喻；为客户输入一个有质量、经得起推敲的方法论本身有其价值。但仅停留在知识、方法论层面还远远不够。想起丘吉尔的一句话： “这不是结束；这甚至不是结束的开始；这只是开始的结束。”（This is not the end; This is not even the beginning of the end；This is just the end of the beginning.） 通过外部陪练的介入与客户内部管理团队的配合，给予决心和耐心，或可完成从知（实践知识）到行（实践）的跨越。
与诸位共勉。如果你也是一位行动实践者，欢迎交流探讨。
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