内耗是一家公司走入深渊的“最重要”的推力。一支内耗的团队甚至不用竞争对手的打击，哪怕发展机会递到手里，这种团队也只会浪费机会而已。
常见的团队内耗有五种：
1.单个团队内部内耗。
2.团队与团队之间，或部门与部门之间内耗。
3.集团内部公司与公司之间内耗，包括与并购公司之间的内耗。
4.产品线之间的内耗。
5.产品功能之间的内耗。
一、单个团队内部内耗。
明确、统一目标是消除内耗，凝聚力量背后的总开关。目标是一切管理的基础和开始，目标是企业联系员工的纽带。管理是对目标的同步和解释——帮助团队认清目标并奔向目标。目标驱动团队，应该用目标管人，而不是人管人。
（一）有目标的人，会“无”中生“有”；没有目标的人，会“无事生非”，带来无谓的内耗。
1. 有些时候，下属没有抓到工作的重点，造成返工、延期或无谓的人、财、物的消耗，实为管理者的工作没有做好。
上下级界定的目标任务不一致时，一般是上一级的传达出现了问题。作为管理者，需要让员工充分明确对目标、职责的理解。目标和职责越模糊不清，团队内的成员就越容易逃避责任，每当有问题出现的时候，就像在踢足球，球传来传去，但始终进不了球。
2.有些管理者喜欢说话说一半，或者是“点一下”，看员工后面怎么去做。但是在工作中需要的就是效率，效率就是“你要做这个，要这样去做，做成这个样子，什么时间要做完，有什么什么问题吗？”
不要让你的下级去猜测你的心思，去琢磨什么是最重要的，把什么是最重要的直接告诉他。同时，有的时候，和员工明确“什么是不重要的”，与明确“什么是重要的”一样重要且必要。
3.有些管理者习惯对员工说：“我只要结果，我不管你怎么做”，这就造成人人都知道目标，就是做不到。这就像头脑（管理层）想跑（改变），肢体（一线员工）没法保持同样的思考以及敏捷性跟上节奏。
方法理论和可预期的结果缺一不可，想要有所改变，就需要告诉别人应该怎么做。管理的魅力之处就在于，不只是管人，更重要的是“理事”，为下属提供直接促进业绩的方法。
一级带着一级干，一级做给一级看，对于队伍的带领和指导，用最简单的方式告诉员工应该做什么，怎么做才能达到最好的效果，通过管理事情给方法。
4.有些领导者根本没有意识到应如何将一个战略目标转化为具体的任务。他们不愿意跟进计划的落实情况——细节性的工作总是令他们生厌。
他们并没有考虑前进道路上会遇到什么障碍，也就无法选拔出适当的人选来实施一个项目。由于缺乏实际的参与经验，这些人根本无法对从事实际工作的人做出正确的判断和评估。
（二）如果对员工提出的问题进行归类划分，很多人的问题其实都源自目标不清晰。
管理者要做的，就是把员工的专注点从问题转到清晰的目标上——有效的绩效考核，是建立在双方目标拉齐的基础上——双方平等沟通，协商一致，共同承诺才能使目标对齐。
如何处理这种转变过程，管理者一定要慎之又慎，总的原则是为员工梳理目标，而不是为他们建立目标。其中涉及三个关键性问题：
1.“你的目标是什么？”
2.“计划什么时候实现？”
3.“实现目标的标志是什么？”
通过这三个问题，管理者可以把一名员工对任务的认知和理解量化、具象化，并用一个很清晰的抓手（实现标志）督促员工积极完成。所以，管理者引导的重点是梳理目标，围绕目标启发员工主动思考，使他们沉浸其中去调动内心对目标真正的渴望。比如：
1.“你真的想要那个目标吗？”
2.“能不能告诉我目标的具体内容？”
3. “目前的状況怎样？”
4.“你都做了些什么去实现目标？”
5.“是什么原因让你不能实现目标？”
6.“和你有关的原因有哪些？”
7.“你都试着采取过哪些行动？”
8.“都有谁与此相关？他们分别是什么态度？”
9. “为改变目前的情况，你能做些什么？”
10.“可供选择的方法有哪些？”
11.“你曾经见过或听说过别人有哪些做法？”
12.“你认为哪一种选择是最有可能成功的？”
13.“这些选择的优缺点是什么？”
14.“你觉得采取行动的可能性，井打分。”
15.“调整哪个指标，可以提高行动的可能性？”
16.“下一步是什么？”
17.“什么时候是你采取下一步行动的最好时机？”
18.“你需要什么支持？”
19.“你何时需要支持，以及如何获得支持？”
管理不是直接给指令或者建议，而是多启发多问询，用提问代替责问，把主动权交到员工手上。管理者需要的是帮助员工建立“自己的目标”这种意识，即“目标感”。
如果整体方案是以员工为主导设计出来的，那么他对实施过程中可能出现的问题一定有所思考，至少有相应的心理准备。在这种情况下应对问题和挑战，员工的主动性和积极性自然与被管理者指导时存在着天壤之别。
（三）员工和团队的目标保持一致，团队才会以最快的速度成长，更快达成目标。高质量的关系可以得到逐步加强，反之，反而会成为一种消耗。
1.要想这么多人都拥有一个共同的目标，那这个目标势必和实现自我价值有关——宏大的目标首先要与所有人的利益息息相关，且易被人接受，才能成为企业的发展目标，使所有人为之努力。
团队与员工目标一致是最高原则——奖励、惩罚、劝退都是基于这个最高原则。管理者应该抓住每一次和团队成员反馈的机会，传达团队目标一致性的概念。
1.1与员工沟通思想工作的时候需要从目标的一致性出发，引导出其工作的初心。
在员工倾听你反馈的时，他是最专注的，也是气氛最合时宜的时候，这个时候跟他说公司的愿景，团队的目标，是最好的时机。
1.2发奖金时，需要强调的是员工的努力与我们期望的方向一致。
企业共同的目标是长期/持续盈利，是公司整体业绩盈利，而不是某个小团队的，或者某个人的个人英雄主义获胜。团队成功，组织绩效一定优先于个人成功、个人绩效。任何人为了赢得个人成功、个人绩效而牺牲组织协同工作的方式和态度都应被及时制止。
1.3企业要从激励制度上优化流程，在适当鼓励内部竞争的同时，更应鼓励协同配合。
尽量不要总拿“这件事情能不能衡量你的价值，那件事情能不能衡量你的价值”的意识来共事。如果这种导向扩大化，人人就只会顾及眼前各自的目标，体现个人价值，而损害集体利益。
1.4有些领导者习惯越级管理，例如，主动为那些业绩不佳的员工创造新的工作岗位。
结果，整个组织陷入一片混乱，大家被领导者的“激励政策”弄得晕头转向。但最终，往往就像在画圆，领导者从旁观者的角度，怎么看别人画得都不圆，真正要上手画的时候才发现，自己确实不能画得更圆。
1.5员工离职时，需要给在职员工传递离职员工的发展方向与我们不符。
1.6同理，员工开始任何一份工作，都需要自己的目标和公司的目标一致。哪怕不一致，也能在公司愿景中找到自身发展的契合点。如果找不到，只能说明不合适。但不要否定公司，否定自己的能力。
2.每个人有每个人的利益诉求，如何统一每个人的利益诉求？
管理简单讲就是个人目标和团队目标的一致性过程，作为管理者，需要关注成员个人目标，并以团队目标为框架。
2.1管理者最重要的任务首先是把团队成员“捏合”成为一支团队，而不是去到处“救火”。为共同的目标奋斗，是一个优秀团队必须有的特质；我们不是要培养明星员工，而是要赢下比赛。
个人目标要通过组织目标的实现来达成，所以我们在进行职业生涯规划的时候经常会问：“你想要什么”，“你想成为什么”，和“组织需要你贡献什么”达成一致的情况下，你在职场中的通道会被你自己打通。
让“集体的自我”高于“个人的自我”，就需要让人们意识到最终集体利益给个人带来的利益，可以超过个人竞争获胜所获得的利益。
2.2大多时候管理者会按照预设给个人定位。但是，一定要先了解个人诉求，否则管理者安排得再好也不是他的意愿追求，最后也枉然的损耗。
差异的存在，意味着大家所认为有价值的东西不一样，这正是交换、实现利益最大化的好时机。施加的意愿有控制和压迫的性质——当动机是从外界来的时候，人们很难释放出自己的潜能；只有当动机是由内而外产生的，才能塑造出无穷的力量。
2.3因此，签订个人年度目标责任书时，
2.3.1必须平衡公司想要的与个人想要的，不能全做个人的。
2.3.2必须平衡岗位擅长的与岗位需要的，不会需要学习。
2.3.3必须平衡喜欢的应做的，因为很多战略的活不一定喜欢做。
2.3.4必须平衡保本目标与挑战新目标，不能越小就是越好。
2.3.5必须平衡联合一起做的与个人单独完成的，好目标往往是团队一起玩。
3.如何树立正确地刺激到团队成员的目标，这一步很关键——目标的制定要切合实际，要充分结合执行人的想法和建议，双方达成一致，不合适的目标可能会让员工失去动力，而不愿去承担责任。
过高的目标会直接让人丧失信心进而放弃或放任自流，要做好目标分解，逐步达成。目标既要是现实合理的，又能对我们的能力提出更高的要求，使我们既不用害怕失败，又不用为某项任务成为例行公事而感到厌倦。
将明确的目标合理地量化成大家可接受的实际问题，然后在规定的时间里完成它。大问题就是通过一个个小问题解决的，如果小问题都解决，大问题没解决，那是因为大问题到小问题的转化过程中出现了断层——积雪压断树枝时，没有一片雪花是无辜的。
有的时候，决策权给到员工，其实是让员工做出公众承诺的过程，这个过程员工更愿意为自己承诺的目标负责任。自己说出来的，会本能地顺从；被说出来或强迫性的，会本能地反抗。
4.向员工传递具体目标时，也要多讲方向性目标，多讲“为什么”，让大家了解工作的价值和意义，员工才能知道往哪个方向去努力，才不会在日复一日的枯燥工作中迷失自我，消极，内耗。
一个让所有参与人员认同且兴奋的目标非常重要，特别是挑战难度巨大的任务；所以，对目标的解读是首要任务。找到那些能够在关键点上改变效益的人，和他们更深入的沟通，而不是只盯着原来的班子。
（四）管理者的目的是提升业绩；业绩是人做出来的，却不听人的反馈和对反馈做出改变，只是通过冰冷的数字来判断员工工作的过程是否用心，那么管理者就永远无法帮助员工成长；员工无法得到成长，需求被忽视，会产生各种情绪波动，影响工作的进行和企业的发展，最终两败俱伤。
管理是有温度的，人心是热乎的，一个好的管理者对待员工必然是有理有据有节而不失温存，不能只有冰冷的制度、流程和数据，还要有温暖的沟通、反馈和指导。下级是为用户服务的，上级是为下级服务的。
如果你不相信人类对于目标和人际交往的需求，你就会成为一名冷漠无情的剥削者。你生命中的每一天、每一周、每一个月乃至每一年，都将充斥着一场接一场的权力角斗，为了自己的利益，你会抓住一切机会去压榨人才，盘剥财富。人们很快就会不再信任你。他们一次次丧失了绽放才能、实现卓越的机会。他们的内心逐渐失去活力，或许会选择逃离，寻找一处健康向上的环境。
（五）公司中受到表彰的行为，通常是英勇的、最后一分钟的努力，为的是解决问题、修正错误或者从客户服务的失误中恢复过来。
如果你不断地折腾你的团队进行“消防演习”，你的信誉会受到挑战。你的员工会逐渐感到疲惫，而你最终也会熄火。你的下一份工作是不太可能在一个运营良好、专注且纪律严明的组织里了——说实话，他们不需要你。
你将不得不寻找一个处于持续混乱状态的公司，这样他们才会重视你的救火才干。在别人看来，你是战术有余，而战略不足。要认识到你本人有可能就是许多团队紧急情况的根源，那么，这些紧急情况是如何出现的？
不让你的团队疲于应对紧急情况的一个关键能力是辨别能力。做出合理的决策，让团队成员的时间和精力能够与他们的“至关重要的目标”相一致，会减少冲上去应对“紧急情况”的诱惑（除非你的团队是在急诊室工作）。
淡化重要情况和紧急情况之间的对立关系才是至关重要的。寻找这两者之间的和谐关系往往是一种微妙的平衡行为。
作为领导者，表彰和奖励促成目标实现的特定行为，能够有助于团队不再疲于应对紧急情况。通过表彰你希望树立和奖励的行为来防止你的团队疲于应付紧急情况——奖励积极主动和预防性的工作，而不仅仅是英勇的灭火行为。
你有责任让团队成员专注于“至关重要的目标”（重要并且积极的工作），而不是超级火灾——哪怕这火是你放的。你将如何提高计划性或者对更多的事情说不？
1.问问自己，你对被认可或者兴奋感的需求是否在削弱着团队的专注力。
2.为未来的计划设定合理的完成日期。
二、团队与团队之间，或部门与部门之间内耗。
（一）有些公司是以部门为范围进行工作，缺少了围绕公司发展指标而纵向思考的能力。
管理就是围绕要做的事，为了找到解决问题更好的办法，探寻更好的人与物的组织方式。要把公司拉成一条线，而不是只在具体的环节里转圈圈。要想清楚整个公司是要解决什么问题的，而不是某个部门应该干什么，从顶层设计流程。这是一个“统一的动作”，如果只有部分部门自发行动，则会有利益的撕扯。
1. 所有工作有明确的、固定的工作标准，不是领导临时起意，也不是大家临时决定。将整个组织聚焦于最重要目标的能力，就将是组织的竞争优势所在。
管理者的一个重要的任务，就是在某些问题上先统一目标，逻辑说在前，然后界定问题（如果我们对问题是什么都无法达成一致，那我们还怎么找到一致的解决方案呢？），再来讨论：
1.1最重要的事情是哪几件事？
1.2哪些方面需要我们达成统一意见？
1.3哪些是真正的重要问题？
1.4解决方案是什么？
一位理性的管理者，无论处在什么位置，他都知道先要做什么，解决什么，和怎么解决——在解决问题中没有一丝“杂念”，只是在解决这个问题。同时，关注长期——利用组织共同的价值观和文化去影响个体，尽可能把一些细分的问题和环节模块化。
每个人对世界的理解都会有不同程度的偏差，理解不同，执行的完整程度就不同。所以，要强调统一认知，避免在公司增长的时候伴随着效率降低。大家有共同遵循的方法论，那么界定问题和解决问题的共识，会更容易达成，或者说分歧本身就会少一些。
2.领导层在做决策时吵架，部门长为了工作而争论，再正常不过，这是管理者的职责。把目标不清晰的任务交给下属来解决，这样只会把矛盾下移；而他们可能根本解决不了这些问题。员工希望管理团队能解决，这样他们工作的时候，目标就更明确了。
管理者不能或不愿意下决定，同样也要承担“不下决定”的后果。如果不在领导会议上解决，延续到员工层面，整个公司会因此陷入内乱。礼貌地指出问题，充分信任，不要因为态度而影响结果。为了清晰目标，可以讨论甚至争吵；每天练习发自内心的表达，不要装。
（二）人们对于责任的分配会自发性地走极端，要么大权在握，要么作壁上观，但承担过多或逃避通常都会导致失败。
1.要严格定义好团队与团队，部门与部门之间责任的界限，让合作方担负起应有的责任，否则合作必然会破裂：
1.1我们的共同目标是什么？
1.2为了完成这个目标我们应该做什么？
1.3你能够做什么？
1.4我能够做什么？
1.5我们还需要共同做什么？
1.6做这些事情的资源依赖是什么？
1.7做这些事情的节奏和计划是什么？
1.8做了这些事情之后，我们可以分别得到的是什么？
1.9做了这些事情之后，我们可以共同分享的是什么？
坦诚、清晰、直接的表达，共创式的高信任度的环境，都是避免陷入责任困境的方式。
2.考核跨部门的联合目标，要区分部门属性，来设置各部门对应的、联动的考核指标。例如，
2.1考核提高经营安全度，需要同时考核：
2.1.1财务部：资产负债比率、速动比率。
2.1.2市场部：货款回收率、成品周转率。
2.1.3生产部：原料周转率、备品周转率、在制品周转率。
2.2考核降低产品成本，需要同时考核：
2.2.1采购部：采购价格指数。
2.2.2生产部：生产效率、原料耗损率、设备利用率。
2.2.3 考核技术部：设计损失率。
2.3考核质量管理，需要同时考核：
2.3.1采购部：交货一次合格率。
2.3.2生产部：成品一次合格率。
2.3.3技术部：设计错误再发生率。
（三）有的团队与团队之间，部门与部门之间，习惯于把目标和资源捆绑在一起，似乎资源直接决定了目标，这样是不对的，团队所有的资源都来自于管理的开发。资源并不是衡量目标是否可以实现的唯一标准，否则团队会停滞不前。
总有资源匮乏的一天，也总有资源出问题的一天，那个时候我们该如何办？随着人员扩充，可用资源稀少，又该如何办？只有一口井，人人都在喝水，却没有人再去打新的井，总会有水喝光，出问题的一天。那个时候一切都晚了。
作为管理者我们不但要自己寻找资源，还要鼓励每个员工去寻找资源。只有每名员工都在成长，每名员工都能找到新的资源，团队才能不衰，才能永远有水，甚至更多的水。所以，每个管理者不要给员工设限，发挥他们的主动性和创造性。
优越的资源状况可以弱化“制定复杂的设计型战略”的必要性。反之，如果资源状况很一般，比如产品理念一般或者客户关系一般，企业面临的挑战就是围绕这种资源打造/设计一个明智而连贯的战略。
不仅企业如此，区域、国家和民族也是如此——资源匮乏的以色列、日本较之中东油气资源丰富的国家，创新能力、科技水平等反而领先。
（四）好战略和好企业在某些活动上要正确地实行专业化方针，同时向企业内部各部门施加必要的协调性。
1.越是强调协作，就越会失掉专业化。所以，专业化很强的部门，最好让他们少一些协作。什么都想“协调”，都想发生关联关系，都想插一手，结果就是严重干扰其他专业活动的正常进行，导致整体上的低效率和不协调。
所以不要挂着协调、协同、集思广益的名义扩展工作范围，增加工作接口，而要相信专业人士做专业的事。协调，是上级统一安排、连贯性活动的需要，而不是随着自己的爱好“说三道四”、“指手画脚”。
2.但是，专业化不是很强的部门，最好做好协作。协调是一种相对完美的状态，比起世界上大多数不协调的行动，协调本身就会带来竞争优势。
一个组织内部协调如果不畅，守着自己半亩三分地，不交流，不分享，不贡献，不跳出舒适区，严重内耗，导致积极者也陷入疲惫，进入恶性循环。
（五）组织战略落地管理中非常重要的一点，即统一思想，把战略变为参与者的方案——所有管理者决策的总和决定了公司发展的走向，而不仅仅是CEO——协作的出发点是大家有一个基础认知，共同目标，在此基础上进行协作。
战略核心位置的行动应该是连贯的，也就是说，资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。行动的协调性是战略最基本的影响力之源或优势之源。为确保组织协同作为一项循环流程进行管理，须将这些分解和协同工作整合到公司固定的管理年历中。例如，
1. 每年3月至5月
1.1战略计划流程启动。
1.2主要进行3年预测和战略重点的更新。
2.每年6月，高层管理团队集中在一起，将这些战略构想转化成最新的企业价值定位、战略图和平衡计分卡。
2.1更新企业战略图——企业角色定位。
2.2更新公司职能重点工作。
3. 每年7月，所有业务单元更新业务战略并根据企业战略图和计分卡来更新各自的战略图和平衡计分卡——进行业务单元协同。
4.每年8月，各服务部门开始更新部门战略图和计分卡——进行支持单元协同。
5.每年9月
5.1董事会对公司层面、业务单元和服务单元的战略图和平衡计分卡进行评估；更新董事会战略——进行董事会协同。
5.2财务计划启动——年度财务预算。
5.3公司与外部合作伙伴和关键供应商更新服务协议和平衡计分卡。
6.每年10月
6.1 确定行动方案和重点工作——财务部和战略管理办公室对行动方案进行评估、筛选和分配资金。
6.2完成服务协议——服务单元与业务单元，最终确定双方服务协议。
7.每年11月，完成并提交董事会审批年度财务预算。
8.每年12月
8.1董事会批准年度财务预算。
8.2 人力资源计划启动。
8.2.1设立个人计分卡目标——公司需要审批通过个人计分卡中的下一年度目标和指标值。
个人计分卡必须与员工所在的业务单元或服务
单元的计分卡相连接，形成公司自上而下组织协同的有效保障。
8.2.2设计个人发展计划。
8.2.3完善管理层奖金计划。
9.每年2月
9.1总栽在管理层会议上作计划的沟通。
9.2个人计分卡年度回顾。
10.每年3月
10.1薪酬评估。
10.2奖金发放。
11.每个季度，启动管理层回顾流程。
11.1实施行动方案
11.2回顾行动方案
11.3月度战略计划会
11.4计分卡回顾
11.5总裁季度小结
11.6董事会——四个季度的滚动预测。
（六）一般情况下，企业各部门，通过细节进步为企业收入增长做出贡献的一种主要方式，是与组织内其他关键部门建立有效的关联。例如：
1.将销售团队获取的原始数据与前端营销团队成员（决定目标市场的人员）以及产品研发部门相连接，这样可以更好地察觉到顾客在产品使用习惯及购买行为上发生的细小转变，为企业新的增长构想带来灵感。
2.在客服人员（尤其是处理投诉的客服人员）与负责提供产品缺陷信息的员工之间建立关联同样至关重要，这样企业才能够及时修正那些会导致顾客流失与收入下降的产品缺陷。
2.1更优质的客户服务可以提升投入产出比，扩大市场份额，从而促进收入增长。
2.2毋庸置疑的是，客户服务人员要能够辨别出那些为顾客所想，但企业以现有的产品与服务仍然无法满足的需求。
2.3满意的客户往往会进行重复购买。
2.4客户满意度是铭记在客户心中的情感体验。不必用123去具体描述，情感体验到位，口碑即到位，客户长久的忠诚度就会增加。
2.5如果在适当的部门之间建立的联系恰到好处，不满意的顾客甚至也能成为细节性进步与盈利性收入增长的来源。
三、集团内部公司与公司之间内耗，包括与并购公司之间的内耗。
1.企业愿景不只是管理者的个人意志，最好是清晰具体、可视化、参与感强烈的共同目标，这样，才会撬动很多杠杆资产——追随者、认同者等高价值资源——将一个人的目标变成所有人的共同需求，能更大程度地激发人们的参与度、热情和持续力。
只要目标相同，价值观不矛盾，那么价值观的差异可以被接受。改变能改变的，接受不能改变的，求同存异。上下同欲，用欲望去约束一起做项目的人，用信念和三观去培养自己的长期团队。
2.企业的商业模式，是自研还是生态合作，主要看成本和效率，同时也考虑企业的梦想和理念。
要弱化并简化行业因素对企业的影响——努力形成一个网状的公司整体优势，而非单点的所谓领先优势。并不是所有优势都是具有核心竞争力的，不要受简单/不健康的增长所诱惑。直接把增长、盈利作为目标是危险的。
当我们盲目追求增长时，忽略的是增长的有效性；不健康的增长都是些虚假数据，看起来光鲜亮丽，一旦把这个纸捅破了，稀碎一地。 正如通过大规模开店带动销售的增长，但盈利能力不佳，亏损严重，这种“增长”反而会吞噬企业。一件事情有好处的时候，仍需辩证思考这件事的坏处和代价。
增长是战略正确的结果，而非原因。解决增长困境应从战略源头找原因，而非仅从市场层面找出路。健康的增长当然需要被设计出来，只是不一定通过盲目追求规模而做到。
市场需求的办边界没有扩大，只是在原有市场范围内进行旧产品的替代和升级，显而易见，这种所谓的增长并不是真正的增长，同时也能看到它的上限和增速是清晰的。
3.除非有真正的好处，能够形成优势互补，否则，没必要强制并购。正如男女两人，除非真心相互喜欢，否则，没有必要结婚。
毕竟，可以先相处（企业合作，可以先互为合作伙伴，只需签一份合同），更多磨合与了解后，再结婚（一系列繁琐的流程手续和仪式）。这样的商业和社会环境，才是最经济的。
否则，匆忙闪婚，之后各种不适与利益纠葛，对双方以及背后的家庭，都是巨大的伤害——通过收购兼并以后的公司，与控股公司文化不统一、管理不统一、政令不统一的问题，最终导致收购的风险不受控，基至整合的失败。
四、产品线之间的内耗
所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三四个目标上面是最有效的资源利用方式。
1. 有些领导者宣称，“我已经设定了十个顺序清晰的目标”，这些人其实并不知道自己在说什么——他自己根本不知道什么是最重要的——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。在每天不断涌入新的问题和需求的情况下，坚持对重要事件的持续跟进是非常重要的。
如果我们没有专注在长期重要而不紧急的事情上，我们就会被那些紧急的琐事消耗全部的精力，而解决这些紧急问题又总是能给我们即时正反溃，短期成就感很高，从而陷入即时反溃的心理成瘾中，丧失对长期主义的耐心。
2.所以，我们不应该立刻着手研发新产品，期望用新产品来解决公司的所有问题，而是应先列出公司的整体产品规划。
陷入同时追逐所有目标的陷阱之中，焦点分散于在众多的新产品，将减少放在主打产品上的精力，效果并不会理想。在让工程师设计新产品前，要让工程师了解新产品在公司的整体规划中扮演的角色。每一位员工都应该看到清晰的规划，然后劲儿往一处使。
3.把焦点重新放回核心产品上来增加收入。目标越是聚焦，针对这个目标的正负反馈越是清晰；当个人拥有多个目标时，某些目标完成得不好，就会给自己找借口，以缓解内心的失落。
4.同时，重大事项务必做好事前，事中，事后的宣贯，督导，培训，跟踪结果，持续改进迭代，才能真正实现预期目标。特别是前期的调研和征求意见，统一认知，明确目标更为重要，切忌仓促上马，后期不理解不支持，最后执行不下去变一纸空文，或者产品被召回，或者项目自嗨做不大，销不出去。
五、产品功能之间的内耗
1.简单地增加产品的功能，并不是好的战略。正如，你可能也不会喜欢可乐味的咖啡。产品需要一个又一个的理由，支撑不同需求的履约。一个产品的风靡，一定是某些特点高度满足了用户的需求。
为什么福特汽车收购了路虎、捷豹、沃尔沃、阿斯顿马丁、林肯、水星、马自达，却难以发挥规模效应？规模效应的前提，是产品具有比较强的同质性，可在同一条生产线上生产。
但在同一条生产线上生产，就可能丧失掉产品本身之前的核心优势——在汽车这个行业，已经把差异化做到了极致，消费者也愿意为了这种差异化买单。去除这种差异化，反而不能对消费者有吸引力。
2.“在确定最重要功能的时候，不要去问“什么是最重要的”，而应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？”这个问题就改变了思路，让人明白最需要聚焦的方面可以带来最大的改变。
3.没有好的答案，是因为没有好的问题或者提问题的思路不对，换个提问的方法，思路瞬间清晰。不要问：所有功能包括哪些？而要问：至少要做哪些功能？
我们往往不是想得不够全，而是不够真正的专注。学会放弃——放弃其实也是一种专注。
4. 用户需求如何更好地转化为产品功能，并用项目思维去实现？
公司的组织架构是什么样，产品就会做成什么样——不能让组织架构阻碍产品。
4.1市场人员反馈的客户信息需求给技术，技术对用户需求进行转化，中间是断层的——技术人员没有真正融入市场，市场端也未真正融入技术——在平等的智能时代，改进阻塞点，才能产出效能，否则都是政绩工程。
我们需要“忘却”对于效率的狂热追求，确保每个人都一直能获得最新的信息——大家在整个工作过程中要对全局有所认识，这需要每个人付出责任心和时间。缺少全局观念，乃至信息不对称，引发局部竞争浪费，会导致“交接失灵”。一旦有断点存在，就会导致组织的断层，从而出现重大误解，在执行过程中，肯定会面临更多的连带问题。
在科层化的管理中，每个组织每个系统内部节点间的联系往往建立在上级节点上，这就要求，越上层的节点处理能力要越强。如果任何一个上层节点处理能力不足，一定会产生“接口失灵”，而解决这一问题的方法就是“去中心化”。让每个节点都能有与其他节点有效的接口，让信息有效流动。
我们如果只关注每一个部分的重点，那么容易造成空隙。我们需要的是信息的覆盖，突破“深井”组织，保证“接口”一致，从而确定支撑目标的基座是稳固的。打破这种“深井”病，制度制定者需要在基层体验一下“深井”下的视野，基层员工定期去参与一下总部的决策制定过程——信息不对称，才导致管理效率降低。
4.2联系发生得越广泛，管理就越复杂，管理和沟通成本就越来越高——互联不互通；团队成员每增加一个人，联系的节点就增加一个。我们要找到某种方式，在不造成混乱的前提下，大规模地建立起互信，并且分享整个组织的目标——思想中心化，组织去中心化——组织目标应该像Wi-Fi信号一样，是明显的，可搜寻的，可链入的。
这就需要进行一次前所未有的变革——真正的由小团队构成的大团队。要想完成这个任务，必须把传统的做法推倒重来，包括信息分享、角色描绘、决策做出以及领导方式。
小团队内部所有人相互信任，所以从各小团队内部推出一个人再组建相互信任的小团队，理论上就构成了小团队组建的大团队。
一支由小团队构成的大团队中，每个个体成员无须与其他所有成员建立起关系，只要构成这个大团队的各个小团队之间建立起小团队内部各成员之间那样的信任即可。这样的大团队也就具备了原本只有小团队才具备的灵活性和适应性。
总而言之，解决内耗问题，还是需要从事情所处的具体情景中寻找解决途径。在这个过程中，有些管理者在战术上的勤奋有助于克服行为的惰性，但往往无助于提升深度思考的能力，很容易导致不计成本和代价的过程，从而产生更多或更大的内耗，这在一定意义上，反倒极有可能增加了组织的“愚蠢”。
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