⚪ 作者：小克老师
导读
质量管理者，如何找到自己的角色定位与价值所在，避免成为“背锅侠”、“救火队长”？
今天我们来谈谈质量管理者的进阶之路。
1
为何会成为“苦劳型”质量总监？
在质量管理工作中，你有没有遇到过这种情况：
虽然任劳任怨，心怀壮志，但总是成为“背锅侠”、“救火队长”，天天加班加点，疲惫不堪，还不出成绩。
下面这4种情况，可能正在迫使你成为这种“苦劳型”质量总监：
1.累死
累死的质量人是真心真意的去经营质量，他们时刻在用“鹰”的眼睛、“狼”的耳朵去发现每个影响质量的过程，用“豹”的速度去四处救火，用“熊”的力量去号召各个部门改进质量。
他们为保证产品的质量鞠躬尽瘁，然而，由于过于勤劳的质量人总是越俎代庖地替别人做他们应该做的事，导致企业原本是其他部门的问题，通通推给质量部门。这是现代质量管理的弱点所在，也是质量人最终累死的主要原因。
2.愁死
愁死的质量人阵亡率也相当高。他们缺乏出色的战略能力和团队领导艺术，常常无法唤起公司一把手对质量的持续性的重视行动，无法带动全体员工同心协力来保证质量。
所以，即使他们想提升公司产品或服务的创造、生产、营销和管理水平，也经常是力不从心。
因此，有些人开始对质量隐患总是睁一只眼闭一只眼，出现了质量问题也是得过且过。这样的质量工作者，会随着企业一起被市场淘汰。
3.怨死
怨死的质量人非常敬业，工作认真，做任何事都讲究照章办事，由于在工作方法和沟通方式上缺少艺术，常常与研发人员、工艺人员、生产人员、销售人员站在对立面。
开会易，协作难；推责易，解决难；层层的部门墙之下，是一个个被埋怨的质量人的心酸。
4.屈死
作为质量人委屈，本来兢兢业业，但是公司从不将问题的出处和来源命名问题，而是把所有乱七八糟的东西往“质量问题”的篮子里倒，无论是销售问题、市场问题、设计问题还是服务问题，最终挨板子的只有质量部门。作为企业的第一质量人，质量总监们更是首当其冲被问责。
说到这里，不禁要为质量工作者鸣不平。其实累死人的不是工作，而是工作方法。
质量总监想要做到卓越又轻松，不仅需要比别人付出更多，更要找到质量管理的核心价值所在。
2
质量总监，价值何在？
如果依然是控制者、审核者、问题的解决者以及救火者，质量管理肯定价值不大，即使努力成为培训者和教练，也是不会有未来的。
我们先思考一个问题。为什么客户抱怨的问题即质量问题？
是因为客户的眼里只有质量，或他们只在乎质量。反过来，要让客户满意只有抓质量。换言之，客户能听懂的只是质量的语言，而非销售的语言、研发的语言、采购的语言、制造的语言、物流的语言，抑或人力资源的语言、财务的语言和行政的语言。这是显而易见的。
所以，这就意味着管理层的“三个必须”：
● 必须要把所有的语言统一到质量上面；
● 必须用质量文化改造各种职能文化；
● 必须用质量战略统御以客户为中心的业务运营管理工作。
这才是历史赋予质量人的机遇。但要抓住这个机会，必须先改变自我，然后再推进质量组织的变革。
换言之，需要完成下面“五个转变”：
● 转变理念：从以物为本转向以人为本；
● 转变焦点：从产品质量转向关注工作品质和企业经营管理质量；
● 转变方式：由点到面到网，由制造到业务运营管理的质量链，再从供应链到企业生态；
● 转变角色：从业务的监督者、审核者与问题的解决者，转向业务的伙伴与专业教练，转向全业务链条的客户价值整合者；
● 转变重心：把工作的重心从组织推动群众解决问题、参与质量活动或运动，转向领导、组织并推动整个公司质量文化的变革管理。
这才是质量总监的价值所在，用八个字精准概括就是“顶天立地，左右逢源”。
1.顶天
要基于战略的高度，帮助和推动组织的管理者发布质量政策和管理承诺。
战略的方向指到哪里，员工就会跟着领导者冲向哪里。所以一定要从战略的高度上经营质量，基于质量管理成熟度的态势分析，建立起适应企业发展的品质战略。
2.立地
质量部门要深入基层，剖析业务，构建业务第一次满足客户要求的能力。
3.左右逢源
作为质量领导人，要左手拉着财务，右手拉着人力资源，获得重要资源。
同时，向左聚焦客户需求，向右与供方结盟，以帮助组织打通端到端的“客户价值链 ” 。
我们需要理解：组织需要建立的文化品质观念，不是传统的产品品质，而是组织的工作品质，组织品质，生活品质等。
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