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分享嘉宾：王秀梅 量子教育特聘讲师，原平安人力资源高管。
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高级笔记达人 | 李云
第 7663 篇深度好文：7930 字 | 9 分钟阅读
商业思维
笔记君说：
互联网曾为创新型组织带来了红利，也曾为很多传统型组织带来了红利。但越来越多的组织却越来越困惑了，它们发现互联网红利已渐渐消失。
失去了可依靠的外部红利，企业需要通过释放人的能量，释放组织的能量来激活组织，找到组织自身的红利。
到底组织红利是什么？如何才能抓住组织红利？原平安人力资源高管王秀梅为我们提供了“组织罗盘”这一工具。
一、构建生态型组织，
抓住组织红利
1.环境变化带来的组织变化
在工业1.0时代（机械化生产），组织注重股东价值，老板是其成功的主要要素，组织能力依靠的是股东（或老板）的个人能力，组织为直线型结构。
在工业2.0时代（工业化制造），职业经理人登上舞台，组织注重精英价值，成功要素就变成了以职业经理人为代表的精英管理者，组织能力依靠的就是精英领导力，组织为职能型结构。
在现今的工业3.0时代（网络化创新），组织注重客户价值，因此团队的力量特别重要，组织能力要依靠团队的创新力，组织为流程型结构。
在未来的工业4.0时代（特点为个性化制造），组织要关注利益相关者价值，成功要素转变为企业的人格，组织能力依靠的组织人格力，组织为网络型结构。
从简单到复杂，从稳定到松散，从封闭到开放，这就是组织的进化。
2.有限理性与决策模型
因此，组织进化必然伴随着环境的变化而产生变化。在当下的乌卡时代，越来越多的企业从注重精英领导力转向了探讨团队的创新力，要充分发挥团队的作用，为什么呢？
诺贝尔奖得主西蒙提出了“有限理性”的理论：他认为即使个人再聪明，处理数据的能力也是有限的，因此，要靠有经验的人来决策。
但在今天，组织把过去的经验提炼成了决策模型，让在市场打拼的团队可以自主决策，正如华为的做法——让听得见炮火的人发声。
把过去的经验转变成决策的模型，面对用户时做到千人千面，同时还能缩短响应的时间，其实就是数字化带来的好处。
传统的决策要通过人与流程实现事后决策，需要信息层层向上传递，由上面的人做决策。一旦上面的人不决策，信息就会出现阻断。
而在数字化时代，通过数据协助人做实时决策，通过数据，用优化算法进行完整决策，向每一位用户提供个性化产品及实时服务。
3.组织进化，从机械型组织，转向生态型组织
所谓“机械型组织”，就是依靠最上面的人（CEO）的经验来做决策，组织中的每个部门都是小齿轮，都围绕着CEO这个大齿轮转，而组织中的每个人都是一颗螺丝钉。
在这样的氛围中工作，员工被自上而下地指挥，发挥不出他们的价值。
而生态型组织就像一个池塘，池塘中有小鱼，有小虾，都在向着阳光生长。阳光就是客户，有了阳光，小鱼小虾都会出来呼吸新鲜空气，而当风雨（风险）来临时，又会自动去趋避。
这样的组织，是自下而上的自驱动组织，每个人都可以自己做主，每个人也可以自主地成长起来。当个人成长之后，组织也会获得利益，最终实现个人和组织的共赢。
机械型组织的底层世界观是牛顿的机械论，万有引力是其中最重要的理论，我们通过一段故事来了解其重要性。
在牛顿发现万有引力之前，人类对天体的认知是通过观察获得的，比如火星、木星、天王星等，但海王星是通过人类计算发现的。
当科学家用万有引力理论去计算天王星运转轨道的时候，发现计算与观察的轨道不相符，这种情况，要么是牛顿的万有引力出错了，要么是天王星转错了，但这两种可能性都没有。
于是科学家提出了猜测：天王星周围一定有一颗星牵引了它，使其轨道发生了变化。科学家通过50年的观察，终于发现了海王星。
在这个时期，大家相信有什么投入就会有什么产出，比如，有“万有引力”就能计算出天体运行的轨道。
泰勒的科学管理在工业1.0和工业2.0时代取得了非常好的效果，其主要主张是将生产过程机械化，每一步操作应该用多少时间，达到效率的最高化。这个时期，汽车工业得到了快速的发展。
但在霍桑实验之后，就发现再改变工作条件，人的生产力也不会有太多的提高，但如果关注到人，跟下属多一些交流，了解其思想状况，效率反而会有大幅提升。
所以，在工业3.0时代对人的关注也就越来越多。德鲁克提出的对知识分子的管理，也和原来的工业化管理是完全不一样的。
再看今天，我们为什么相信组织是生命？原因是我们相信基于复杂科学的世界观。比如对“光子”的观察就展现了“波粒二象性”，不进行观察时是粒子的状态，而观察之后就展现出了波的状态。
同样，组织在对人观察的时候，他们展现出了一种精神状态，而不对他观察的时候，又是另一种精神状态。因为人是复杂的，不是单一的，人也有二象性，在观察和不观察时能量是不一样的。
所以我们要打造一种生态型组织，把每个人的能量发挥出来，而不仅仅是用原来的机械化、工业化的管理方式。
原来的工业时代，我们把组织当作一个机器，相信有什么投入就有什么产出，这种观念非常适合持续、稳定的工业化生产。而现在，我们相信组织是一个生命，这种观念就非常适合复杂多变的乌卡时代。
机械型组织是集权型组织，通过命令、控制，让其向可预测的结果上行进，都是在向过去的经验学习。而生态型组织是分布式组织，注重感知、响应，因为结果不可预测，组织要向正在生成的未来学习。
机械型组织偏向于顶层思考，自上而下地进行管控，关注的是“事”。而生态型组织是放松管控，关注大家的成长、共同愿景，通过“成事达人”的理念实现组织的目标。
所以，组织的红利就是从过去的机械型组织向未来的生态型组织发展，通过激活个体、赋能个体来激活组织，实现员工和组织的共赢。
组织罗盘就是实现组织红利的一个工具和模型，其中有三大抓手：方向盘，牵引组织，通过分布式自驱组织做对事；红绿灯，通过高效的激励机制分好钱；加油站，赋能人才，并找到自发生长的人才。
二、组织进化，
是实现组织红利的关键过程
1.不同周期，组织发展的重点
在创业期，红利来源于企业的经营，来源于MVP（最小可行性产品）。企业人数也比较少，不需要太多关注于组织，更多时候采取的是游击队的打法，目的就是活下来。
在成长期，如果继续采用游击队的打法，可能会给组织带来更大的伤害。这个时候，一定要把组织的模式搭建出来，因此要建立制度，规范流程。
到了成熟期，就要重新激活组织。这个时候，组织内的部门墙，或者彼此间的推诿都非常严重。因此，要重拾创业精神，把大组织变成小组织，到市场中求生存。
很多成熟企业也开展了第二曲线，让组织重新焕发生命力。
鲍尔默时代的微软，不断走下坡路。当纳德拉接任CEO之后，首先是放弃了原来的傲慢，去聆听客户的声音。纳德拉具有非常强的同理心，一定程度上来源于他的家人，他把这种同理心用在了客户、员工身上。
今天的微软又重回万亿市值，原因是它的两大曲线都非常成功，其一是微软云，其二是投资ChatGPT。我认为这不是偶然，这是微软打造生态型组织所获得的组织红利。
阿里巴巴也在2022年对组织进行了重大变革，变成了“1+6+N”，同样是要重拾创业精神，向市场求生存，而不是在内部进行内卷。在阿里的规划中，这些企业未来都会成为独立的个体进行上市。
企业经营和组织发展是有规律的，和人的生命周期一样。
人要经历婴儿期、青少年期、成年期和老年期，人类原来的平均寿命只有40岁，而今天平均寿命已经到了80岁，据说未来可能活到130岁。
我现在40多岁，我要让自己先活到80岁，当活到80岁时，可能让人活到130岁的技术就已经开始应用了。
即使人类活到了130岁，但终有一天会老去，会离开这个世界。所以，人类要通过生孩子让生命得以延续。
企业经营也一样，花无百日红，没有任何一条业务曲线是永续的。不能仅靠第一条业务曲线，还要在成熟期的早期就把第二曲线打造出来。因为这个时期，企业有足够的现金来支撑第二曲线的打造。
2.生态型组织的5个特征
打造生态型组织的过程就是组织进化的过程，这个时期，组织通常有这些表现：
首先，把战略和组织重心聚焦在客户身上。
其次，组织的文化应有鲜明的特点，并与战略相辅相成。
再次，组织的土壤要适合凝聚“和而不同”的高手。中国有句古语：君子和而不同，小人同而不和。因此，企业要鼓励不同的声音，再逐渐达成一致。
然后，要实现“和而不同”，需要不断地反思。华为内部的“华为心声”，就是企业鼓励大家提意见，鼓励批评与自我批评。组织只有不断反思，才能成功。
最后，组织要敢于面对失败，并从失败中汲取经验。唯有如此，内部自下而上的创新与突破才会越来越多。
三、方向盘，牵引组织变革
1.机械型组织的弊端
①部门墙
当一线市场人员看到了一些市场机会，比如看到了新的款式，向研发部提需求，当研发部开发出来后，还要进行采购、生产，如果这个过程特别长，竞争对手早就上市了。很明显，这样的组织中就存在着严重的部门墙。
传统组织都是金字塔结构， 不同部门间的同事（A和B）如果需要沟通和协调，首先要向自己（A）的上级(C)汇报，自己的上级（C）再向上上级（D）汇报，上上级(D)再向对方的上级（E）沟通，对方的上级（E）再和对方(B)沟通，最后A才能和B（对方）沟通。
法约尔桥也为传统组织跨部门沟通提供了一条捷径：在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决。
②隔热层
隔热层是指管理者习惯于坐在办公室中看数据做决策，而不去聆听客户的声音。当员工将信息提出之后，要自下而上地层层向上传递，而管理者不熟悉市场，所以不敢拍板，最终错失市场机会。
③流程桶
在传统组织中，各级管理者都习惯于批流程。一项简单的事情，也要十几个人审批，员工出差，要领导审批，买一把扫把，也要领导审批，最终导致越高层的管理者，时间越紧张。
但真正签字的时候，他们也不会仔细看内容，因为后面还有人审批。虽然把关不太严，但不让他审批，又会觉得剥夺了他的权限，这种情况就是流程桶。
④真空罩
组织中，看似每个人都有明确的KPI，但如果地上有一张纸，到底该谁来捡？这件事会写到每个人的KPI里面吗？唯一能写进KPI的就是保洁阿姨。
因为没有明确的KPI，地上的纸也就只能等保洁打扫卫生时才会被捡，造成办公室很乱。但如果每个员工能自我驱动，为了保证办公室的干净和整洁，自己就能把地上的纸捡起来。
所以，KPI的弊端就是真空罩，看上去事情都有人负责，但是你会发现很多事情都是没有人负责的。
2.企业文化的洋葱模型
机械型组织有如此多的弊端，如此多的痛点，怎么办？
我们要坚持以客户为中心，打造有灵魂的组织，就要用到企业文化的洋葱模型。企业文化从内到外分为理念层、制度层、行为层和物质层。
很多企业在文化的物质层上做了很多，比如定制T恤，墙上有标语“今天不努力工作，明天努力找工作”。
实际上，理念层的使命、愿景和价值观的行为表现没有写清楚，更重要的是这些价值观没有通过制度内化下来。组织在招聘时，在评优时，在晋升时有没有看价值观？
在行为层，更需要价值观的体现。纳德拉在接任微软CEO之后，带着员工去见客户，聆听客户的声音，在内部进行反思。华为也有批判和自我批评的文化。还有一些公司在内部开吐槽大会，鼓励员工把看到的符合价值观的行为和不符合价值观的行为讲出来。
因此，企业文化一定要“虚事实做”，只有落到实处，才能真正帮助企业变革。组织的变革、组织的进化本质上是文化的进化，所以我们要从“成就型”文化进化到“成长型”的文化。
“成就型”文化，员工对领导是防备、恐惧的心理，因为决策都是由老板做的，老板高高在上，是一种集权的文化。
但今天我们要打造一个开放的文化，打造一个参与的文化，打造一个赋能的文化，让我们每个人都绽放出自己的生命力。在这样的文化中，人人本自具足，每个人都能发挥出自己的能量。
3.组织设计：构建平台型组织结构，让一线呼唤炮火
对于有多条业务线，规模较大的组织，可以采用“小前台、强中台、稳后台”的平台型组织模式。
小前台并不是真的“小”，而是敏捷。前台是前线作战的部队，要有足够的权限，看到市场的机会，可以自主决定，比如华为的“铁三角”包括市场经理、方案解决经理和交付经理。
中台为前台提供武器弹药，同时还要为前台赋能，如何有效使用这些武器？前台要知道何时用何种武器。当前台发现市场上敌人很多时，能够呼唤中台的炮火支持。因此，要打胜仗，必须要有强大的中台。
“兵马未动，粮草先行”，是打胜仗的前提条件，“兵马、粮草”就是后台。但后台又往往被前台看不起，因为后台变成了指挥机构，决策机关，但又不了解一线市场的情况。
所以，后台要转变自己的身份，要为前台赋能，要激活前台，而不是为前台定标准，提要求。
四、组织红绿灯，激发动力
红绿灯，是组织的激励机制，核心是分好钱，让团队自主地、自驱动地往前跑。
以前的绿皮火车时速只能到80公里，这个时期是“火车跑得快，全靠车头带”。现在的高铁时速能达到350公里，这是因为高铁的每节车厢都有动力来源。
如何让小前台自驱动地往前跑？
最好的做法是分好钱，让每个员工都为自己奋斗。以前我们总说要达到组织利益最大化，但只看重组织利益，忽略员工的个人利益，组织也做不大。
1.企业经营管理的四件套
①战略地图
战略地图，包括使命、愿景和三年的核心目标，以及年度必赢之仗。
什么是使命？就是成就别人，比如“让天下没有难做的生意”，帮助别人成功。什么是愿景？就是达成自我，比如“……成为活过102年的企业”。
三年中要在哪些业务领域发力，取得什么成就？如何达成这样的成就？这都要通过战略解码确定下来，比如第一年要配备哪些武器弹药，至少要通过两场战略解码，第一场是中高层把公司的战略界定下来，第二场是把公司的战略落实到部门中。
②绩效目标
绩效目标决定了企业是日行百里，还是日行千里。因此要把公司的KPI、部门的KPI及个人的目标都要制定出来。
③经营预算
实现企业的经营目标，需要投入多少资源。如果收益低于投入，该不该投入？有的行业前期投入大，且没有收入，而后期则会有长期的收入，这就要求财务和业务部门把经营预算想清楚，营收是否能支撑长期投入。
同时，要分析主要成本是人力成本还是原材料成本，从而找到关键的提升点。
④激励机制
好的薪酬激励，要让员工做得多、拿得多，同时多打胜仗。通常用“345”原则（即3个人干5个人的活，拿4个人的工资）或者“355”原则（即3个人干5个人的活，拿5个人的工资）。
如果仔细算一下，一个员工除了工资之外，还有五险一金以及办公成本，“一元钱”的工资成本，实际成本在“一元五”以上，如果能做到“345”或者“355”，就能实现组织和员工之间的共赢。
2.战略解码
战略解码的目的是统一语言（一个愿景，一个声音）和上下合力（必赢之仗，绩效改进）。
战略解码先从战略洞察开始，即看行业、看市场、看竞争、看自己、看机会。
广义的战略解码分三步：战略澄清、战略分解和战略执行。战略澄清就是要说得清楚，说得明白；战略分解要路径清晰；战略执行要结果正确。
优秀企业和普通企业最大的差异是战略执行，很多企业把战略分解之后，以为就结束了。
如果没有月度复盘、季度复盘来反思行动路径正不正确？需不需要校准？有没有离目标更近？就相当于做完之后放在了房间中，锁到柜子里，没有任何意义。所以，真正优秀的企业在于有没有做复盘，有没有检视KPI达成的情况。
3.战略屋，战略解码的成果
我以组织罗盘为案例来看战略屋的搭建。
屋顶是使命、愿景。“组织罗盘”的使命是“打造组织新范式、点亮更多企业家”，愿景是“10年内，用《组织罗盘》赋能1000家成长性企业”。
主体是三年的核心目标，包括收入和利润，以及三年要做到什么样子。比如客户一提到组织能力，就会想到“组织罗盘”。
战略屋的支柱是年度必赢之仗。
我为组织罗盘梳理了四个必赢之仗：第一个必赢之仗是产品，产品本身好不好用、易不易懂，团队能不能快速学会，能不能赋能企业；第二个必赢之仗是立体化的品宣渠道；第三个必赢之仗是提升销售的稳定性；第四个必赢之仗是打造本领过硬的团队。
4.OKR并不神秘
作为绩效工具，OKR常常和KPI一并拿来比较。在很多组织中，OKR也的确起到了比KPI更好的效果。但很多企业照搬国外的OKR，并没有获得想要的成功。
我认为，在OKR的基础上，还是需要进行绩效评价的。因此，OKR应把自下而上和自上而下两者结合起来，这样才能既帮助组织达成目标，又能发挥个人的主观能动性。
5.鼓励创新
如何鼓励内部创新？假设员工提出了一个好点子，能不能让员工牵头成立一个项目组？如果这个想法得到验证，能不能成立一个事业部，确保产品可以销售？如果产品销售不错，能不能让他们成立一个子公司，让他们持股？如果做得不错，就会越来越大，甚至成为组织的第二曲线。
因此，不让员工内部创业，员工就会出去创业，所以，组织内部要有创新的氛围来鼓励组织的裂变。
五、组织加油站，赋能人才
1.完美员工，是老板不懈的追求
老板总希望员工能力强，价格低，同时忠诚度高。但往往的情况是：能力强、忠诚度高的员工不便宜，能力强、价格低的员工难忠诚，忠诚度高、价格低的又没能力。
但人工智能出现之后，尤其是ChatGPT大模型出现之后，情况产生了变化。一些比较低端的重复性工作会被ChatGPT替代了。
2.经典领导力和数字领导力
在组织愿景与战略上，经典领导力是设定方向和强调执行，而数字领导力则是构建生态与创新价值空间；在保证组织高效运行的原则上，经典领导力强调分工与明确权责，数字领导力则要求信任与协同。
在摆脱危机的手段上，经典领导力用的是命令与管控，数字领导力则用授权与赋能；在领导者的心智上，经典领导力强调个人权威与魅力，数字领导力则是自我管理与无我管理。
六、组织进化飞轮
1.组织进化，要中西结合，软硬兼施
组织进化飞轮共有五步：自我诊断；专业诊断；行动计划；组织变革；激活组织。
如果用个人生病来比喻组织的进化就非常好理解，首先是自我发现问题（生病，不舒服），接着进行专业诊断（医生诊治，找准病症），然后是制定行动计划（确定治疗方案），随后进行变革（调养治疗），最后激活身体（回到身强体壮的时候）。
战略可以模仿，组织却无法模仿。
很多企业的痛点都在绩效管理、投产薪酬和梯队培养上。但组织进化，我建议要中西结合，软硬兼施，使其融为一体。
组织罗盘的东半球强调制度契约，强调标准、规则、流程，以及固化的、显性的等硬性要素；西半球强调心理契约，强调使命、愿景、价值观，以及看不见的、隐性的软性要素。
组织进化先要从硬性要素入手，即从组织设计、绩效管理和投产薪酬方面入手，因为见效快。但要让企业成为生态型组织，就要从软性要素来，要从招对人、用对人开始，这个过程比较慢，但能让组织取得长期成功。
2.个人与团队心智的变革
组织变革总归是人的变革。鲍尔默时代的微软不断走下坡路，就是因为鲍尔默的傲慢、刚愎自用。
而到纳德拉时代，微软放下了过去所谓的成功，具有开放思维，接纳大家的想法，让组织转变为创造性机制，组织也就变得越来越开放，越来越成功。
组织变革，除了个人心智的改变，更重要的是团队心智的改变。
一个封闭的团队，人人都以自我为中心，秉持唯一的观点，同事之间井水不犯河水，毫无活力。
而大部分企业都处在争论的氛围中，这样的团队具有唯一视角，交流和沟通都比较强硬，坚持自己的观点，始终不能站在对方的角度去考虑，都在强调自己眼中的事实。
好的团队，要从自我、争论转变到情感来，要共同感知、探寻反思，接纳对方的观点。
最后，出现“涌现”，团队成员都能运用自己的潜力，共同创造未来美好图景。这时候，新的生命诞生了，生态型组织就构成了。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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