华为如何保持公司活力

在每个组织都必然会面对的问题中，一定包括这样一个问题：如何在规模变大的同时，让公司保持活力。

在中国公司中，华为显然是做得很好的一家。

吴建国曾经担任华为人力资源副总裁。他曾经出版过一本写华为的书《华为的世界》。

微信公众号“参加学院”发表了一篇吴建国在参加学院活动上的分享实录。分享的主题，正是华为如何让组织长期保持活力。

为什么一个公司或组织整体来看，总是会趋向于丧失活力？这个问题的答案，可以从热力学第二定律中找到。

这条定律，也被称为熵增定律。简单来说，就是一个孤立系统，它的混乱程度，或者说熵，一定会随着时间变化而变大，从而让组织从有序走向无序。

任正非认为，企业发展的法则，也遵从熵增定律。公司必然会经历一个熵不断增加直至完全丧失活力的过程。企业不断向前发展，就是对抗熵增的过程。

所以，任正非把“活下去”作为企业的最高纲领。

那么，华为是如何对抗熵增定律的呢？主要思路有两个。

第一个思路是，通过不断做负熵运动，来抵消正熵。

物理学家薛定谔说过：“生命以负熵为生。”锻炼身体减少赘肉，就是在做负熵运动。公司也可以做负熵运动。

第二个思路是，开放系统，远离平衡。

封闭系统更容易进入熵增的快车道，打开系统，面对外部压力，反而可以激发内部活力。同时，也要注意去打破内部的平衡，因为平衡容易滋生自满，也会带来熵增。

在这两个思路之下，华为分别针对个人和组织，提出了一些对抗熵增定律的方法。

让个人保持活力的方案，一是建立起驱动奋斗的机制，二是建立退出机制。

华为非常强调“奋斗者”这三个字。华为的企业文化中就包括以奋斗者为本。为了建立起驱动奋斗的机制，华为在利益分配机制、人才培养机制上都做了不少尝试。

比如，华为会减少静态股权的授予，而是尽可能采用动态股权，因为静态股权一旦授予，法律上就不可撤回，这就不利于动态激励。采用轮岗制度，让员工有机会接触第一线的客户和公司不同的业务，不会“一上战场就死”。

同时，也要建立退出机制，让已经不再适合的员工能有序离开。华为建立的退出机制包括：角色变化，比如从一线执行层退出到非执行层；提前退休；内部创业；转移到非主业等。

再来看下华为让组织保持活力的方法。

最显而易见的方法是开放结构。但是，吴建国说，开放其实是华为的弱项。因为华为不是上市公司，创始人任正非一向很低调，此前公司做的业务也主要是面向企业用户而不是个人消费者的。

不过，现在随着华为商业模式的调整，以及外部世界要求华为开放的压力，华为正在努力改变这一点。华为针对个人消费者的业务开始变得越来越重要。同时，华为也提出了要打造开放平台的商业模式。

与此同时，华为本身就一直很擅长去借助全球资源。

比如，早年华为就曾经请了全球前五大人力咨询公司中的三家，来帮华为做人力资源管理。华为也在全世界各地建立了研究机构。

如果说开放结构此前是华为的弱项的话，那么，通过各种方法来累积组织势能，就是华为的强项了。

吴建国列出了华为采用的三个举措，分别是：把财务资本转化为人力资本；把财务资本转化为技术资本；把财务资本转化为流程资本。

简单说其实就是，特别舍得在人力、技术和流程管理上花钱。

比如1998年华为销售收入只有五六十亿人民币，华为就敢拿出10个亿来筹建华为大学，培训公司人才。华为对研发的投入也是惊人的。

按照欧盟的一份报告，华为2018年的研发投入超过113亿欧元，在全球名列第五，在中国公司中更是遥遥领先。

在流程建设和管理上，从1998年到2008年，华为跟IBM合作，光是直接咨询费用就投入了超过20亿。通过咨询合作，华为建立起了市场、研发、供应链、财务、人力资源、信息化等各方面的体系。

以上就是华为保持活力的一些做法。华为保持员工活力的方法是，建立驱动奋斗的机制和个人退出的机制；保持组织活力的方法是，开放公司系统，以及在人力、技术和流程上舍得花钱，用来累积组织势能。

希望对你有启发。