企业发展中，当面临人才瓶颈时，解决的方式不外乎“培养子弟兵”和“外部引进”两种，外部引进的高端人才谓之“空降兵”。现实的情况是，大刀阔斧力排众议引进的“空降兵”进入企业后，很多并未达到公司董事会或高层的预期，最终折戟沉沙，无果而终。“空降兵”如何成功软着陆，成为企业高层尤其是日日的挠头事。
成熟型的企业在用人时会把内部选拔作为组织关注和培养的重点，但是内部提拔员工也有着纷杂的困扰，比如:工作层面的转变要求管理者个人综合能力快速提升，对角色转换后的培训需求会增多;原有的内部平衡打破后，要对其他员工的心理失衡予以修复;如何短期内实现组织创新等。因此，很多企业尝试从外部招募高级人才。归结起来，企业引进“空降兵”一般不外乎有以下几个出发点:
1、企业面临生死存亡、经营困顿，需要“空降兵”救亡图存;
2、企业组织变革需要推陈出新，在组织文化、流程、运营管理模式方面有所革新;
3、企业业务转型或进入新的业务领域，需要行业领军式的人才快速占领市场和拓展业务；
4、企业兼并整合中需要“空降兵”扮演重要角色，推进并购整合。
但“空降兵”进入一个新公司，是否就能够适并很快地解决企业面临的问题呢?根据笔者的经验和研究，新上任的”空降兵”欲开展工作，可能会面对一些困难，如表下所示。
面对这些挑战，“空降兵”怎样才能成功着陆呢?这还需要企业HR和“空降兵”联手弹奏一支四步曲:引进管理一降落计划一冲突防御一退出机制。
一直以来，深圳某金融企业都希望通过进入金融培训领域以延伸自己的服务产品。通过猎头，该企业找到了保险行业的一名培训总监刘某。从履历上看，刘某从保险业务员做起，做过销售明星，带过团队，获得了很多嘉奖，担任训练总监职位期间成功引进和开发了一系列课程，而且他还进修了一个金融学硕士。于是，经过层层面试，刘某被任命为该公司培训总经理。但这段“良缘”不到半年时间就结束了，因为刘某只忙着到处讲课，公司的培训业务体系并没有因为他的到来取得实质性的进展。该公司董事长后来分析:在面试刘某的时候，主要看中他有很好的经验、出色的口才、成熟的课程，但忽略了作为一个总经理职位需要考察的其他素质。
那么，对“空降兵”的引进考察，应该注意哪些问题呢？
1、以解决核心问题为切入点，注重经验更要注重素质。不同的企业，在引进“空降兵“的时候，战略考虑是不一样的，需要考察引进“空降兵”主要想解决什么问题。比如很多时候，引进“空降兵”可能是为了在复杂的人际关系中，让一个外来的能人给企业注入强力因素或变革因子。这种情况下引进“空降兵“的核心问题就是:“空降兵”如何和“地头蛇”、“旧部重臣”处理关系?这时“人”的因素往往比“事”更重要，能否驾驭复杂的环境，处理好董事会、高管或者同事之间的关系，应成为考察“空降兵”的重点。
所以，在引入“空降兵”，尤其是高管人才的时候，应该在考查其工作经验的同时，也要重点考察其管理素质。案例中，林某的工作经验合乎金融、培训的要求，但实际上，他的成就动机源自于讲课中获得的尊重，他是一个很好的讲师，但缺乏团队组建和整体运营的能力。
其实，不管是引进高级管理人才还是核心技术骨干，企业都应明确具体职位的要求，尤其是明确其招聘素质要求，以方便猎头公司或者招聘人员推荐合适的候选人。
2、对空降人才要有成本底线和合理业绩预期。一谈到高级人才，往往就是在行业内具有顶尖表现的那些人。企业争相挖这类人时，实际上已经给“空降兵”的降落带来了隐患。因为争抢的直接结果就是抬高了人才的身价，人才的身价抬上去了，企业自然会对他们提出更高的期望，甚至期望他们一来就能点石成金。但事实上这很容易出现最终结果与企业预期的落差，所以企业在引进空降兵的时候一定要充分评估他的价值，设立自己的成本底线及合理的业绩预期。
3、开辟新的引进渠道。案例中的金融企业，在找培训业务总经理的时候，只局限在金融领域内找是有问题的。因为刘某所在的保险行业资金实力雄厚，培训客户一般不需要对外开拓，平台内部就可以实现大金额的培训采购。因此，让刘某一下子走向市场化，难免存在问题。
那么，除了在行业内部争夺优秀人才外，还有哪些新的引进渠道呢，从目前情况看，至少有这些行业外人才可以考虑:外企职业经理人，大型上市公司、股份制企业、国内行业内标杆企业等成熟型企业的部门经理人，MBA, EMBA毕业生，海外留学生等。他们要么经过系统的实战或专业训练，熟悉现代企业管理，并能根据环境的不同而选择不同的管理方式要么经历了跨文化的交流，能满足中国企业的国际化人才需求。
如何让选好的“空降兵”入职也是HR必须面临的一项工作。很多企业连一封欢迎函或通知都不发，等到“空降兵”正式上班一段时间了，同事或下属才恍悟，原来身边这个神秘的人就是新来的某某总，这种例子并不鲜见。前不久，一家汽车公司引进了一位产品总监，直到他工作三个月后，公司的任命文件才发出来。
实际上，作为高级人才引进的重要环节，HR部门协助“空降兵”做好降落计划至为重要。
1、充分交代背景信息。每个企业都有一个自己的经营地图和人际地图，新来者很难一下子就能融入其中。在“空降兵”进入的最初阶段，HR部门的首要任务是帮助他们快速、全面地了解公司，进而减少其焦虑感，达成快速融入的目的。否则，既不利于他们挥洒自如地开展工作，又可能导致其因不懂企业政治而”触礁”，激起企业内部相关人员的普遍抵制。对”空降兵”而言，这样一些背景信息是他们迫切希望了解的:公司完整的发展史，所处行业概况与前景及主要竞争对手相关介绍;相关法律与企业人事、财务等规章制度，显在和潜在的规则、流程和价值观;公司之前成功和失败的典型案例;等等。
2、建立内外部关系。“空降兵”刚到一个完全陌生的环境时，往往会产生压抑和不安全感，而HR一般是他们进入新公司最先接触的部门，也是新公司中对他们情况了解最多的部门，因而帮助其建立最初的内外部关系是HR义不容辞的
责任。首先可以通过当面介绍或发欢迎邮件的形式将“空降兵”的基本情况(包括他之前的任职公司，做出的成绩以及将为公司带来的价值，逐一介绍给各部门同事;其次，对各部门其他岗位重要员工、以及与”空降兵”有业务往来的其他员工的基本情况进行逐一介绍。
3、清晰的权责授予。由于股权结构和治理机制的原因，许多公司的内部管理比较混乱，人治现象严重，老板的影响无处不在，所谓的授权往往不充分或者执行起来需要很多隐性的限制，这导致许多满腔热情、意欲在新公司大展宏图的“空降兵”“出师未捷身先死”。因而企业要想为“空降兵”搭建实现人生价值的平台，这就需要给他明确授资授权。不仅要让他知道自己的工作和责任是什么，权力行使的范围、边界是什么，而且也要让他的同事和上司了解这些内容，并通过制度来保证权力运行以及责任监控的顺畅。
4、双赢的利益设计。企业希望“空降兵”能带来丰厚的利润回报，并能够保持自己对整个企业的控制;“空降兵”则更关注企业利润回报和企业健康发展给自己带来的品牌价值及物质收益的稳步提升。那么如何实现企业与“空降兵”的双赢，HR在利益设计时要考虑哪些问题呢?
首先，要有必要的薪酬激励政策。必须在薪酬待遇上让“空降兵”认识到自身的价值被充分认可，从而满怀激情的投入新的工作;但这种薪酬激励又不可脱离企业原有的薪酬体系，否则差距过大，原管理团队成员的不公平感、不被信任感和挫折感就越强，容易引发关系冲突，使“空降兵”更加水土不服。
其次，给予支持、辅导和鼓励，创造信任和发挥的空间。对于“空降兵”来说，其职责重大，需要了解和掌握东西也较多，前期更需要上司及其他相关人员的帮助才能逐渐熟悉业务，做出正确的判断和决策。另外，对“空降兵”的业绩不要过于急于求成，否则不利于其建立信心，有时无异于杀鸡取卵，反而给企业带来损失和风险。
最后，可以通过年金、股权等长效激励机制来调节“空降兵”的实际收入。一方面，便于企业对“空降兵”进行较长时间的考察，让其充分展现自身的价值另一方面可以避免因人才引入不当而造成企业过于巨大的损失。
在现实中不断发生的“空降兵”故事中有一个怪圈:“空降兵”尽管成功实现了企业的战略意图，却很难与企业长期共存，而里面很大的原因是与老板或老臣的人际或个性冲突。那么，企业怎样才能避免与“空降兵”之间的这种冲突呢?
1、搭建一个良好的管理平台。企业首先应该自身解决一些基本管理问题，包括决策和管理机制、内部沟通机制，基本制度建设和执行，企业文化等内容，因为这些往往不是一两个“空降兵”能够改变或解决的问题。
2、保持权力的相对均衡状态。所有的“空降兵”都绕不开与公司元老关系的处理问题。为了让“空降兵”能够更好地开展工作，企业应该有意识地在企业内部派系体察的基础上，创造一种权力均衡的局面，平衡各方利益。
联想副总裁张后启在谈到他当年“空降”大连实德时说，元老级创业团队负责新产业的筹备、建造、工程施工到投产这一过程;项目建成后，由他来管理，双方合作相当愉快。其它企业可能没有这么多开拓项目，但也不能厚此薄彼，随意加大一方的权力或缩小另一方的权力都有可能引起双方的冲突，导致“空降兵”没有办法开展工作。
3、给予其真正的自主管理权，留出足够的“个性空间”。实践证明，能力越强的人，性格往往越鲜明，“空降兵”往往具有自己成形的管理风格和行为模式。在公司总体目标一致的前提下，企业对此应该用一种宽容的态度予以接纳，而不应该求全责备，不容半点变革。
4、对引进“空降兵”的作用要有理性期望。有些企业把引进人才当做一剂猛药，希望能籍此使企业从此步入高速或良性发展的轨道。但是企业健康发展不是依靠某一个英雄，而是一个团队，没有高瞻远瞩、善于决策的领导团队，没有执行力强、职业化高的中层管理者和员工队伍，企业每走一步都将困难重重。所以企业应该理性地看待“空降兵”的引入，既对他抱有希望，但又不能急功近利。
企业的存在大致可划分为七个阶段:创业、成长、成熟、突破、转型、问题、退出市场。不同的阶段需要不同的职业经理人。
作为HR，心中要有杆秤，“空降兵”也会面临其阶段使命完结后下一步如何应对的尴尬。可能到后来“空降兵”本人并不想再次跳槽，然而往往事与愿违，老板或许会客气地请他走人。因为如果那时他内在的基因已经不能融合老板的思维，不能随之继续成长，掉队也是必然的。
管理学上有两个名词叫“寡妇岗位”和“蜜月期”，所谓“寡妇岗位”，是说无论谁来都不灵光;所谓“蜜月期”，就是双方情投意合的时期，一旦渡过这个时期，激情消失，甚至会考虑“离婚”。“寡妇岗位”往往有可能就是职业经理人“空降”的位置，而且和老板的“蜜月期”关系处理也非常重要。那么，针对这种现象，HR如何设计“空降兵”的退出计划呢?
1、身份的重新界定。两三年后“空降兵”的事业、心态已根植于所在企业了，这时就需要更多地考虑股权安排、职位调整、个人职业发展与培训等问题了。这需要人力资源部尽快向董事会高层提交议案，如何使适合企业需要的“空降兵”真正融入企业的运营管理，给予实际的责权利、职位和待遇，而不再以一种外来和尚或打工者的身份参与某一项业务，要将个人长远和短期发展目标捆绑在企业发展的战车上，一起成长。
2、契约关系的重新界定。在“空降兵”顺利着陆后的两三年内要考虑重新调整和他的契约关系，譬如是否继续聘任?任期多长?企业和个人的权利义务或者违约责任要有清晰的界定，有的可能在任期或者期满离职时还要签订一份竞业避止协议。
3、妥善处理老板要求的“卸磨杀驴”计划。笔者曾作为HR总监和一个财务总监同一年“空降”到某一企业。一年过后，老板提出要解聘财务总监。由于企业上市前后财务总监掌握了详尽的公司核心数据，而且整个财务管理团队也基本上是这位“空降兵”搭建起来的，同时也正值企业ERP上线运行之际，这时处理解聘需要慎之又慎，一方面是公司的财务安全，另一方面是整个财务团队的稳定，当然还要考虑财务总监被解聘后的接任计划、解聘成本测算与沟通、工作和离职移交等等。其实这里面最重要的是考虑老板解聘财务总监的真实原因和意图。如果不考虑上述因素，当下对“空降兵”的解聘对以后引进“空降兵”和企业HR体系建设都会有极大的影响。
总之，企业使用“空降兵“，就如同谈恋爱，确立关系之前一定要全面衡量，综合考虑，以求达成高度默契，但选定之后就要帮助他顺利适应新的家庭，同时充分信任，合理授权，以最大限度地发挥其作用。尽管是“铁打的营盘流水的兵”，但如果奏好了本文所述的四步曲，企业与“空降兵”还是能够成就一段好姻缘的。
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