有多少销售人员在不了解产能、不了解库存、不了解采购速度、不了解物流速度、不了解加盟商账户余额的情况下能接下要求两天内送达某地的100件产品订单？有多少飞行员能够在不接受信号，不了解前方有什么障碍物、飞行速度、天气条件和飞机性能的情况下飞行？有多少将军能够在没有首先勘察地形、了解敌情、知道已方和对手的兵力、思考已方和对手可能采取的行动和反制措施的情况下领兵打仗？这三个问题的答案应该都是“几乎没有”。但是，有多少公司高管被新的竞争战略和战术打得措手不及，不理解公司为何失败，或者因为缺乏关键的信息或者洞察力而做出糟糕的决策？数据商业媒体每天提供的例子，你就会发现“太多了”。
在当今的DT时代，BI分析人员必须越来越多地了解他们的竞争、环境、企业和战略才能获得成功。成功的分析师能够生成可操作(不是单一的可视化)、关键和及时的情报。并将这些信息传递给其他人，供管理人员据此采取行动，为所在企业创造令人满意的未来。BI分析人员为管理人员定义和制作更好的未来的认识，而管理人员的决策将真正地创造这一景象。
业务管理是一种企业管理方法。它的目标是拓展价值、管理能力、企业职责，以及连接各层次战略、战术和运营决策、跨越各业务和职能部门的管理系统。经过分析的情报可以提高管理的效率。
数据管理是把业务和信息技术融合起来所必需的一整套技术、方法及相应的管理和治理过程。数据和信息是21世纪的经济命脉，在DT时代，数据被认为是一项重要的企业资产，有些演讲中把数据看做是企业的第二生命。数据是信息、知识、才智和行动的基础，信息有助于产生知识；知识管理是一门学科，它促进了企业学习，并将知识产权作为企业资源来管理；所以必须做好数据管理才能有高质量的知识管理。
成功的战略是以原创性和独特性为基础、以价值导向和变革驱动为目标的，在客户价值上有不同于竞争对手的看法。经济学家将这些不同的想法定义为“竞争力”。在战略管理的术语中，这意味着试图开发与众不同的企业过程、关系和资源。开发与众不同的竞争力的公司通常能够很好地在市场上运用这些能力，实现竞争优势。
竞争优势是企业在市场中获得优于竞争对手地位的独特方法。这种状态最常见的证明是企业产生和保持利润高于行业水平的能力，我所实施的BI项目企业有 铂涛集团、富安娜集团他们的竞争优势强于对手太多。帮助企业获得竞争优势的主要过程是战略规划。这一过程可以定义为开发、规划和详细说明企业战略，并为执行它分配职责和资源的有序、系统工作。
战略开发过程的管理决策集中在如下方面。
一）企业的活动范围：这是最常被忽视的战略要素，解决如下问题：我们将在哪里运营？我们的目标客户是谁？我们应该回避和面对哪些竞争对手？价值链中的哪些部分应该由我们自行解决，哪些应该外包？明确规定不做什么？
二） 保持企业活动与所在环境的一致：这是寻找战略，实现令人满意的适用性。环境常常改变，战略必须是动态和灵活的，以有效地应对这些变化。
三） 保持企业活动与其资源容量的匹配：在有限的实物资源和人力资源内实施战略，这要求在自身能力范围内赢得客户、产生利润。
四） 全企业更改的意义：为了达到战略目标需要合并某些业务部门或砍掉某个部门，或者要求全员拥有某种能力如：华为的全员BI。本质上说这些更改很复杂，需要卓越的执行力和战略实施能力。
五） 企业重要资源的分配与再分配：这要求我们将资产用在最有价值的地方，寻求资源的最优化。
六） 战略影响因素的价值、预期和目标：决策者理解发生的情况，并且清晰地意识到企业现在和将来的方向。
七） 战略实施风险：有效及时的识别风险做好风险定性、定量分析及风险应对计划才能保证战略实施的成功。另外风险并不一定都是不利的。
八） 企业长期的战略方向：根据行业的变化、活力和竞争特性，这可能涉及5-10年。
在上述过程中，管理决策可能不同，这取决于时机和决策者的职责。这些决策常分为战略决策、战术决策、经营决策。
一）战略决策：支持企业的愿景、使命、价值观，影响重要资源的分配。它们决定了企业中下一步决策的优先顺序或者步调，这种决策不经常做出，可能无法逆转，对于企业在市场上的竞争力有着潜在的实质性影响。战略决策由最高管理层做出，影响企业的业务方向；战略决策的数据支持不是由某个单独系统就能完成的需要整合外部和内部数据才能对战略决策做出有效的支持。
二）战术决策：不如战略决策范围广；它包括企业的规划和实施策略，通常由中层管理人员做出，常常对市场、会计、制造等职能，或者业务单位和产品（而不是整个企业）产生实质性影响。战术决策对资源的影响通常不如战略决策。
三）经营决策：支持企业经营所需要的日常决策；它在几日或几周内生效，通常由低级管理人员做出，经营决策不同于战术和战略决策，它的制定更频繁，往往随时做出。经营决策一般有很好的结构，经常有固定报表或操作手册或者容易理解的参数。
领会实现企业及其（业务或者竞争）环境之间匹配或者一致的途径，是所有高级管理人员的关键任务。这要求相当多的分析工作，以及对企业总体竞争环境的深入思考。该过程要求系统性的关注，而这在许多企业中十分短缺。
不能期待任何高管人员对整个竞争形势有足够的了解，做出所有正确的决定。在当今复杂、不确定、充满风险和混乱的全球性竞争环境中，增进对竞争领域的了解和战略性思维的急迫需求，正是迫使企业开发和改进自身数据管理能力、分析能力的动力。
必须很好的对数据管理、很好的完成分析，才能帮助企业获得成功。但是绝大部分企业都是通过直觉、本能和经验在决策。
企业决策应该如何做分析？
首先用我们把计算机的输入输出思想引用到我们的做分析的过程中，计算机是通过 输入基础数据或信息 通过函数的处理加工 输出 你想要的结果。而我们做分析的过程同样也可以 输入基础数据或信息 通过 成熟的分析方法、工具或者技术 处理加工 输出你想要的分析结果。
输入
数据源：复合法律和道德的数据或者信息收集，由结构化的分析问题定义的客户需求驱动；源和内容都进行了认证和校验。包括企业内部的各个基础信息系统生产的数据、手工记录的电子表数据、互联网公开数据等。
回答的问题：什么？那又怎么样？现在怎么办？以后怎么办？
时机：在做出任何决策之前提供，作为早期预警。
战略目标：我们需要达成的目标、水平及能力。
工具与技术
分解：有效地将情况分解为组成元素或者将目标分解为几个小目标去完成，并且重新组合以面对挑战或者解决问题的方法或者规划好的步骤。
方法：经过证明的技术实际应用结合了科学、艺术和技巧。如：商业智能的多维分析技术、可视化的管理驾驶舱和财务报表分析、波斯顿矩阵及竞争对手分析方法。
沟通渠道：以决策者最容易理解和使用的方法进行；频繁地面对面和互动式讨论。
支持系统：使用应用程序相关的通信、信息和管理系统，补充你的想法。
输出
推动力：即将做出的决策；你或者老板需要知道的情况；能够帮助你的企业在市场上取得更好形势的需求。
情报：通过工具与技术从数据和信息中得到的可行见解、情报、手段和含义。面向未来、精确、资源利用效率高、客观、实用和及时。
对竞争形势、环境、企业和战略的分析，至少应该帮助你在决策中得到如下好处：
推动绩效分析的目的是更好地理解所在行业、环境和竞争对手，以做出更好的决策、实现更好的结果。更高效的决策有希望改进战略的质量，提供竞争优势，相应地取得优于竞争对手的绩效。
任何分析的输出都应该是可操作的（即面向未来的），应该帮助决策者开发更有竞争力的战略和战术。分析的终极目标是产生更好的商业成果。
从分析中获得商业成果已经成为今年来竞争力的重要方面，其中的几个重要原因如下：
首先，全球化已经将大部分的竞争程度提升到很高的水平。过去竞争对手可能在正确的时候出现在正确的地方，从而保持竞争的优势。地理、物理和社会政治的壁垒使竞争对手们在许多市场中陷入困境，不得不撤出。这些壁垒在通信、信息系统、知识、技术、贸易政策和运输的巨大发展中大多已经不复存在。在市场壁垒瓦解的情况下，新的竞争对手就会很快出现，更高层的政治壁垒也会诞生。新的竞争对手可能采用和现有的竞争对手不同的策略。他们可能已经研究了不同环境中的业务，往往面对不同的客户需求、利用独特的资源，并且根据这些特殊的环境和经验去理解竞争的形势。企业不再能够期望竞争对手遵循过时的游戏规则和老旧的行业竞争手段。有时候，竞争对手不会以合乎逻辑、明智或者道德的形势出现，但是仍然是合法的。因为在这种新的全球竞争中，彻底了解竞争手和商业环境就变得更为重要。
其次，全球经济的特征是专利和专家经济，我们正在进一步地改变世界工厂和中国制造的称号。工厂、财产和设备制造有形的商品。而服务和与人们及其所知事物相关的无形产品，现在已经成为大部分领先经济体GDP中最大的一个组成部分。服务更多地是基于关系、知识和专利，而非物质的。进年来企业产生的数据存储快速增长积累了大量的数据和信息，但是并没有意识到知识和信息不是一回事。因为互联网的升级发展，信息的数量远多于过去。信息中的噪声、冗余和歧义越来越多，因此价值也越来越低，造成了数据和信息“供大于求”的现象。要保持竞争优势，公司必须以独特的方式收集和应用数据及信息（由此诞生了数据仓库、企业信息工厂及数据湖的应用），在混乱和复杂的情况中建立秩序，在利用和传递知识的同时，努力提高专业技能。很好地做到这一点，就能实现信息的不对称，这对于决策的选择非常重要。知识是行动的能力，知识经济意味着企业必须进一步开发其资源、能力、竞争力，如果它们想要获得和保持竞争优势，那么最终需要发展的是专业能力。
第三，新经济的特征是越来越高的可模仿性，竞争对手快速破解复制新产品或者服务部分特性的能力比以往更强。由于市场的复杂性，需要与其他企业结盟、与竞争对手合作、资产拆分和企业之间的外包和人员分配不断变化，从而导致复制越来越难避免。由于通过法律手段（如版权、专利和商标）保护产品或者服务，竞争对手现在更容易围绕新产品进行改造，因为内部工作原理的许多相关信息都可以公开获得。不少公司通过成为进入市场的“快速跟随者”并强调自身在原创者之后快速提供产品或者服务改进的能力，取得了成功。
第四，复杂度和速度的提高同时带来了问题和机遇。变化的市场是以能够比过去更快地传递数据的通信和信息技术为基础的。虽然在机械方法上发生了这种变化，但是我们处理数据的能力实际上保持稳定。十年前“领先”企业可以通过推出新产品或者服务，在多年内保持很大的优势。现在企业在市场领先的位置上保持的时间已经大大缩短；换句话说企业享受市场领先者地位的间隔已经缩短到前所未有的水平，稍不留神就被赶超。推出新产品或者服务的周期也变得更短。各家企业必须持续的降低这一时间，同时增加推出新产品的数量，走在竞争对手的前面。创新比过去更加重要，而数据管理与分析可以弥补和支持创新。
第五，快速判断的压力。竞争对手的行动很快，投资者和股东希望及时得到季度绩效目标，客户希望明天就得到反馈，中层管理和一线管理人员希望立刻拿到报表——没有人愿意等待。时间对于分析人员来说是最珍贵的资源，因此时间总是不够用。决策常常在你目前已知的情况基础上做出，因为形势不允许延迟。所以你必须不断寻求确定能够快速提供可靠输出的数据集和统计分类系统。任何地方的分析人员必须应对时间紧迫的工作环境，评估其分支。
第六，越来越多的接收/处理信息，及时并以要求的格式获得所需信息的情况很少。传统信息管理系统在捕捉、分类和排序传言、小道消息和员工所拥有的知识方面效能很差，你可能缺乏第一手信息，这些信息能够使分析变得很有价值。而事实上即使是企业内部的业务系统产生的数据和信息都不够真实，为了使报表数据变得漂亮一些不择手段的修改。
在文章结尾部分我想用日本在2010年后把白色家电、电脑、手机制造工厂卖给中国的原因来说明数据管理的重要性。那么日本的企业在干什么可能你想都想不到，日本卖的只是制造工厂而专利卖的很少，他们把制造部分卖给中国企业加大投入了技术研发和新技术探索。日本企业为什么要把制造部分卖给中国？全是因为他们出色的数据收集、分析、决策能力。日本企业分析中国的制造业水平已经相当高了， 趁早把制造部分卖给中国企业还卖了个好价钱。当时收购很多媒体说中国强大了日本衰退了，那现在看当年收购了日本企业的公司，现在是不是过很艰难；这脸是不是打得啪啪响。
日本企业的情报信息工作十分出色。日本资源匮乏、地少人多、企业竞争激烈，为了生存发展，日本企业使出浑身解数收集各类资讯。日本综合商社在信息收集方面的能力非同一般。
日本6家最著名的综合商社是三井物产、三菱商社、伊藤忠商事、丸红商事、住友商社和双日(日商岩井、日棉)。这6家商社在世界各地设有多家分支机构，其工作之一就是搜集各国的资讯。
根据日本综合商社研究专家白益民的研究，日本综合商社的情报工作效率很高：大约5~60秒钟即可获得世界各地金融市场行情；1~3分钟即可查询日本与世界各地进出口贸易商品品种、规格的资料；3~5分钟即可查出国内外1万多个重点公司的各年度生产情况；5~10分钟即可查出各国政府的各种法律、法令和国会记录；5分钟即可利用数量经济模型和计算机模拟画出国内外经济变化带来影响的曲线图。各大商社的情报部门再利用这些情报信息开展各种各样的信息服务，如信息编译、咨询，以及竞争对手及其市场占有率、产品质量、品种、价格的动态分析等。
三井物产还拥有一个先进的综合情报系统——三井全球通信网，掌握世界各地的经济动向和贸易上需要的信息。日本外务省国际情报局还经常与商社驻外办事处互通信息。
企业的数据管理落地篇文章将于《FOCUS数据管理系统V1.0》开发完成一同推出。
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