阅读说明
1、主要内容：谦启所提炼、汇编、微调《麦肯锡方法》得到的内容。
2、内容简介：本书分为五个部分。在前三部分，对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进行了解释，是本书“实质内容”。第四部分，提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的一些经验教训。在第五部分，简要评价了在这个公司所得到的一些经验教训，并分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆。
第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法
第一章 建立解决方案
在麦肯锡公司内解决问题的程序有三个主要特征：1、以事实为基础；2、严格的结构化；3、以假设为导向。本章介绍这三个特征的含义，以及如何在自己的企业里运用它们。
1) 事实是友善的
在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。
当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如一位前SEM所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。
为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。其次，事实是建立与客户之间的信任的桥梁。
2) MECE
在解决商业问题或者其他任何问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。
MECE（读作'me－see'）代表'相互独立，完全穷尽'。在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。MECE用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你所必须解决的问题的各项组成内容。
当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是，那么你的内容清单就是'相互独立的'。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项，而且是惟一的一项，也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就是'完全穷尽的'。
3) 在第一次会议上解决问题---最初的假设
解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是你解决问题的地图。
最初的假设是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于解释清楚的。为了使得这种解释更容易一些，把这一节分成了三个部分： 定义最初的假设；创造最初的假设； 检验最初的假设。
最初的假设的实质是'在你开始之前找出问题的解决办法'。这听起来有点自相矛盾，但你无论在什么时候都是这样干的。
在用头脑风暴法调动了自己关于要研究的对象的所有知识之后，可能会得出一些最初的假设， 要知道的是这一步是在你们花费了大量时间收集分析事实之前做的。接下要做的是把关于每一个问题的下一个或下两个层次的细节记下来，以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。
记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案。如果你的最初假设是正确的，那么，沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。如果证明是错了，那么通过证明它的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。
当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此，作为创造最初假设的第一步，必须从事实出发。然而，要记住，在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息而东挖一下、西挖一下，做大量无用的挖掘工作。一位前麦肯锡资深项目经理（SEM）有一套创造最初假设的好办法：
在项目开始的时候，我只是尽可能地努力消化事实基础。我会坐下来，用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物---并不完全是为了收集事实，而是吸收这个行业的一些气息：这句行话是什么意思，目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是，我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是最有效的方法。
在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。但仅有事实是不够的。你还必须把结构作用于其上。
使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素（见第三章'寻找关键驱动因素'）开始的。接下来，做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。这一点极其重要。
在进行下一步之前，需要考虑你对这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？
要记住团队形成的最初假设要强于由个人形成的最初假设。因为我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。
所以，当你的团队带着最初的假设碰在一起时会让百花齐放。每一个人都应该有自己的主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。
第二章 制定步骤
仅仅了解了麦肯锡解决问题程序的实质，并不表明凭着'以事实为基础、结构化和以假设为导向'，你就可以在商界勇往直前，大获全胜。没有哪两个商业问题是完全相同的。为了设计出最佳的解决方案，你必须琢磨好如何处理每一个问题。
本章将解释麦肯锡管理顾问如何处理商业问题，如何把麦肯锡解决问题程序的效用发挥到极至。
1) 搞清楚真正的问题
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪个方向在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题一也可能它并不是先前交给你的那个问题。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
2) 不要做重复的工作（第一部分）
对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织的什么地方，不是写下来了，就是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你的经验形成你自己的工具箱。
3) 每一个客户都是独一无二的(不存在一刀切的解决办法)
商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者你的胆量。这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置。
所以，即便你的最初假设可能是正确的，也请用足够的时间用事实去验证。
4) 不要让事实去适应你的解决办法
要避免把你的最初假设视作答案，把解决问题的过程看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。
你如何才能避免这个陷阱呢？麦肯锡法是这样处理的：间或从对事实所进行的连续不断的收集和分析中停下来，问一问自己，过去一个礼拜（也许是两个礼拜或更长时间）你已经学到了些什么？新的信息与你的最初假设适应程度如何？如果不适应，它可能会怎样改变你的假设？马上就做这样一些小小的现实性检验，会节省你在死胡同里钻牛角尖的时间。
5) 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力---什么是管理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这些因素剪裁你的解决办法。
作为顾问，你承担着了解你的客户的局限性的责任。如果你的客户是你自己的老板或者是你自己的企业，这种责任还要加倍。尽量了解这些局限性，你必须确保自己所提出的任何建议在这些局限性的范围之内与其相适应。
6) 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则与其他所有规则一样，也有例外。不可能每一次你都能够建立最初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐!只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。
最初假设并非是成功地解决问题的先决条件。有最初假设会有助于你组织和深化你的思维，但如果你提不出一个最初假设，不要灰心。任何麦肯锡顾问都会告诉你，没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，你自然就会得出解决办法。
7) 有些问题正好是你不能解决的……所以你就随便去解决
最大的障碍是政治。关于政治（以及政治会如何阻碍或有助于你完成自己的工作），你需要理解的第一件事情就是：企业充满了活生生的人。在你看企业组织结构图的各个栏目时，你实际上是在看人。当你对这些框图作出某种改变时，你便改变了某些人的生活。正如一位前麦肯锡项目经理所评价的：'有时候，管理变革就意味着改变管理人员。
在大多数情况下，当高层管理人员引人麦肯锡时，在企业中会有足够的选手愿意合作，麦肯锡会很有效率。那些心怀不满者也许会抱怨，甚至是引起麻烦，但最终他们要么是被转化到了麦肯锡的目标，要么是被忽略了。然而，有些时候，企业中一个强有力的派系招麦肯锡进人，是为了对抗另一个强有力的派系。这就是产生问题的时候，正如我们当时所发现的那样。
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择。
A.重新定义问题
你可以告诉自己的客户，问题不是X，而是Y。在你清楚地解决Y时会增加很多价值，而与X角力却要耗费许多时间与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。如果你一开始就进行这种转化，你表现出的是出色的商业判断力；如果你在工作几个星期后才这么做，你就要冒被指责为逃避者的风险。
B.锲而不舍地实施你的解决方案
有时候你会提出一个绝妙的解决方案，而你也清楚，客户企业不可能实施它。在涉及到企业变革时尤其会这样——设计一个最优企业比较容易，但你往往不得不与客户已有的人事资源打交道。当出现这种情况时，你应该把自己的时间界限拉长一些。别急着立即实施你的解决方案。当那些人离开企业的时候，你就可以在经过一段时间之后'锲而不舍'地把自己的办法实行到最优状态。
C.解决政治问题
即便是政治问题也是可以解决的。在商界，大多数人是理智的，至少在其商业行为方面是如此。他们会对激励作出反应。因此，当你面对政治上的对立派时，它一般意味着你的解决方案对企业中的某些人具有负面影响。所以，所谓政治不过是人们按他们自己的利益行事而已。
要解决政治问题，你必须想清楚，你的解决方案如何影响了企业中的成员。接下来你必须建立一种对变革的一致意见，这种一致考虑到了驱动政治的不同激励因素和组织因素。建立一致也许要求你改变自己的解决方案使之可以为人接受。改变自己的方案。记住，政治是可能性的艺术。如果客户拒绝接受，设计一个理想的方案又有什么用。
撰写：谦启咨询团队
编辑、排版、校对：小谦
主编：陈勇
出处：谦启管理评论
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