怒不可遏时的话语是最令人后悔的表达。——安布罗丝·比尔斯
或许你和我一样，有过这般的经历：完成一份精心策划的方案书，满怀激情地做完分享，却被老板和领导泼了冷水，甚至给了“冰桶挑战”。
老板情绪一上来，给我施压。转身我去要求下属赶项目进度，却被他们拿着项目进度计划表怼回来，真是两面不是人。
偶尔来几个关键客户，我需要他们，他们需要我，这关系堪比恋人。可惜是正如霍金所说的“遥远的相似性”，相处起来便觉紊乱，紊乱得拿不出辞藻以形容它。
日久未必生情，亦有可能生火。年轻气盛时甩过门，摔过手机，踢过凳子，掀过桌子，撕过文件，一言不合就把领导拉黑，不高兴了就雪藏客户。甚至还敢拍着胸口说：不就一点工资嘛，老子还不要了！
很多人都有过“明知道，还是……”的经历，面对关键时刻，或遇到人际关系冲突，总是很容易点着怒火，又不擅于克制自己。
俗话说，有人的地方就有江湖。有江湖的地方，难免有硝烟，甚至是存在着拼得你死我活的时刻。解决职场上难以应对的复杂难题，关键在于沟通。
而良好的沟通，在于你能发现关键沟通过程中的盲点，且巧用立竿见影的方式。可是，我们懂得许多的沟通方式与技巧，用起来却不怎么见效果，老打折扣。这又是怎么一回事？
01
我的领导四十好几，有他的“几把刷子”，人称“江湖老司机”、“铁油条”。他做起事情来干脆利落，极擅于处理各种复杂的人际关系。
然而，他并没有什么自创或特别的沟通技巧，说起来也是我们常用的沟通方式，只是在沟通思维上略高人一筹。举个例子。
有一次开完周例会，老板留下我和我的领导，就我们三个人继续沟通工作。老板忽然提到重要客户老李前几天来过的事，说是得办一场客户交流会了。
我二话不说，立马分享自己对客户交流会的想法，要怎么去办，需要注意什么细节等，说了一堆。老板在会议上给了我高赞。
可会议结束后，领导又找我谈话。他看了看我，思考了一分钟，决定用直白的方式与我进行沟通，说我刚刚没有在老板的话里听出别的意思。
我当时第一个反应是“人间怎么这般复杂”，有话还不能好好说，非得话中有话了，差一点就控制不住蠢蠢欲动的脾气。可领导非常镇定，他告诉我说，老板要的是那位关键客户在我们这里二次消费。
经历过这件事，我发现自己的沟通态度非常积极，素养极高。可问题在于沟通思维不对，说什么都累且达不到效果。沟通应切中要点，能快速读懂对方的需求，抓得住沟通思维上的盲点，且说话圆满得体。
02
我们生活在一个关系社会，在日常生活和工作中，免不了与人打交道。良好的沟通可以加深彼此之间的亲密度，让工作和生活可以更加的顺利。
但在现实之中，因沟通不到位而产生的矛盾比比皆是。因人际冲突引发的语言暴力会让彼此的关系降至冰点，由此产生的问题在工作和生活中更是会让人焦头烂额。
而且，冲突会引发错误的行为，导致不可挽回的后果。例如，客户经理和客户之间因为人际关系的冲突会让公司错失一项大的业务；上司和下属之间的冲突会让彼此在更多的时间上愿意选择沉默，在部门或公司之间产生离心力。
诸如以上的人际冲突，或我们曾经历过，或现在正在经历，或是在以后可能会遇到问题。任何时刻，人际冲突管理在我们的工作与生活中显得无比的重要。
如何理解人际冲突管理？人际冲突管理是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题。可从两种广义的角度来理解人际冲突管理，一种是在某些实质性问题上不相容的利益，另一种是包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。
这两种冲突相爱相杀，前者着重在问题的解决，如采取合作与谈判的方式，或有利于增进冲突双方的利益。
后者强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。对于人际冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作等。
科里·帕特森在《关键冲突》一书中提到，CPR思维模型有利于解决人际关系冲突。C-content，侧重在沟通内容上，适用于问题首次出现的场景；P-pattern，强调人与人之间的沟通需要模式，以应对重复发生的问题；R-relationship，在问题持续发生时，更应关注关系。
03
CPR思维模型有利于解决人际关系冲突管理，谈内容，谈模式，更谈关系。但是CPR思维模型有利有弊，形成它非一日之功，应用起来略有些重，需抓住关键点。
1、问题首次出现时，谈内容（Content）
当问题首次出现时，我们需要和对方先行谈论内容，就事论事，而非针对人。我们曾经把关键冲突刚开始的半分钟称为关键30秒，因为整个冲突过程的气氛和最终结果通常都是在这个时间段内确定的。
冲突的发生多是你或对方认定另一方出现错误，对错误的发生的原因或结果产生了异议，且是在认为自己完全有理的那一刻起就已经奠定了。
可以说，关键冲突对话能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受。
在谈内容的时候，双方首先尽量将问题发生的前因后果了解清楚，在相应的关键点上达成共识，避免因为信息的不对称而造成更深的误会。
其次需要明确该问题需要解决的目标，提供多种解决问题的方法。最后基于所谈的内容归纳共同点，形成协议。
2、问题重复发生时，谈模式（Pattern）
职场上有个问题漩涡，首次发生的事件，还会有再次发生的可能性，而且这样的可能性极大。在问题第二次出现时，我们需要和对方谈论的是模式，即重复发生的情况。
在该阶段中，我们需要形成基于事实解决问题的思维模式，或是结构化思维，对问题的产生、未来的发展等情况进行推演。
问题的再次发生除了有更多的利益冲突，也会伴有更多负面的情绪。在谈论的过程中，人们往往会漏掉对问题模式的关注，陷入对问题内容的不停争论。
除了有相应的思维框架，可以进行理性化的思考。其次让我们的注意力迅速的集中到客观的事实上，从客观的数据或是事实中，弱化主观的个人情绪，避免陷入主观的争论中。
最后在谈论的时候尽可能的坦诚，简单直接地描述行为表现差异，阐述我们所期望的结果和实际结果之间的差距，这样的方式可以尽量的减少沟通的时间成本。
3、问题继续发生时，谈关系（Relationship）
问题的二次发生后，会因为各种原因导致问题再次发生。当问题继续发生时，我们需要和对方谈论的是关系，即这样做对我们之间有什么影响。
每一次关键冲突的成功对话，都是以双方的安全感为前提和基础。当对方感到忧虑紧张，感到失去安全感时，我们所讲的一切都是徒劳无益。
相反，如果可以创建安全的谈论环境，就能与对方较为清晰的谈论问题，包括对方违反承诺等棘手的问题。
在日常的工作中、生活正确的交流感受应当是和对方建立合作关系。换句话说，我们和需要交流的对方是智力上完全平等的伙伴，双方可以彼此自由交换看法。
谈论关系时，我们可以先建立共同的谈论或谈判目标，和对方共同寻找潜在的影响力因素，包括个人、社会和结构三个方面。而后在讨论关系时，需要找到双方的动机，形成共识。最后为了共同目标而坚持，进而解决问题。
04
无论你是外向型性格还是内向型性格，沉默或者逃避从来都不是解决人际冲突的最好办法。一味的沉默只会让问题越积越多，随着时间的推移会变得越发的复杂。唯有先行面对，积极的寻找解决人际冲突的办法才是上上之策。
人际的冲突管理，也不是一个简单的思维模型就可以解决，里面还需要诸多的知识进行填充。这不仅涉及到沟通的方式、谈判的技巧、文化的认知，在不同的场景下还有更加细化的分支。
比方说，在工作中还涉及到组织的文化、团队的管理，生活中也会因人的性格不同，而有不同的处理方式。
逃不掉的人际关系，尤其是在我们这具有上千年历史的国度更是显得尤为重要，衍生出来诸多为人处世的道理，需要实践方知是否有效。
人际冲突的管理，其实也是自我的情绪管理，无论冲突有多激烈，也唯有控制好自己的情绪，客观的处理冲突才是根本之道。
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