新任经理人的角色误区
从业务高手提拔为管理人员，这种角色的转变对新任经理人提出了新的要求，而多数新任经理人不能够快速完成这种角色转变。根据对新任经理人工作的具体情形的调查了解，可以发现，新任经理人普遍陷入了10大角色误区。
1．喜欢抓具体的擅长的业务工作
新任经理人往往比较喜欢抓具体的业务工作，尤其是自己擅长的业务工作，自己总是冲在第一线，充当技术人员、技术骨干或者业务高手。
2．责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务
新任经理人往往责任心很强，喜欢依靠个人的努力去完成任务，而忘了他所带领的团队。
3．事无巨细，不善于授权和委派工作
新任经理人往往事无巨细地亲自参与，不善于授权和委派他人工作，这必然导致其精力浪费和工作效率降低。
4．虽有工作目标，但缺乏目标控制
新任经理人虽然有工作目标，但是缺乏对目标的控制；没有把目标转化为周详的计划，在计划部分缺乏控制流程。
5．不善于、不习惯做计划
新任经理人往往不善于、也不习惯做详细周密的计划，尤其没有制订三个以上计划的习惯，不能做到“慢慢计划，快快行动”，也不能做到“三个计划，而后行动”，更不能做到“民主式的计划，专制式的行动”。
新任经理人在目标和计划方面犯的错误比较多，自己总是很着急，马上就行动。往往事情还没想明白，领导意图还没听明白，实际的情形还没调查清楚，还没把各种可能发生的情形都考虑清楚，还没多设定备选的方案，就立马行动。行动以后才想怎么做，怎么应对问题、解决问题，因此常常陷入被动的局面。
6．救火现象普遍，时间效率低
新任经理人在工作中的救火现象普遍严重，时间效率总是非常低。对下属的管理不善导致下属总是不断地把工作任务向上输送，扮演报警器的角色，而经理就到处救火，总是在扮演救火队员的角色。
7．没有经过系统的管理技能培训
大部分新任经理人都是半路出家，自学成才，无师自通，其管理的技能和管理经验完全依赖于实际工作中的慢慢积累，没有经过系统的管理技能培训。
所以，他们多养成了一种习惯：凭经验，凭感觉，过于感性，缺乏理性的分析、判断、思考和决断。
8．不善于建立有效的工作程序、工作团队
新任经理人往往不善于建立有效的工作程序和工作团队。工作程序的问题就是工作流程的问题，新任经理人对流程的解决没有深入的思考，被动地服从于原有的流程，而没考虑工作流程是不是可以做变化、做改革、做简化、做重组（对工作流程做变化、做改革、做简化、做重组的过程叫做业务流程的重组）。
而且新任经理人也没有认识到，工作团队的建设不仅仅是忙技术、忙业务，还需要抓工作、抓业务、抓绩效、抓队伍、抓组织、抓团队。
9．认为对人的管理是人事部门的事
新任经理人往往认为对人的管理是人事部门的事情，忘了自己的身份本身就有很重要的人力资源管理职责。
10．不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作
新任经理人往往不善于人力资源系统的工作。对于选才、育才、留才、招聘、选拔、培训、发展、激励等工作，包括员工关系、人力资源的规划、素质的测评、绩效的考评等，他们都觉得是人事部的事情，似乎自己只要完成技术、完成业务、完成本职工作就可以了。实际上，这是过去的传统观念，已经不适应现代管理实际。
新任经理人抓具体，而忘了抓管理；依靠个人的力量，而忘了依靠团队的力量；事无巨细，什么事情都要拎在手上，导致自己很忙碌；有工作目标但是控制不住；不习惯做计划，对目标计划的概念不是很强，到处消防救火。
同时，新任经理人也缺乏管理技能，主要是通过实践积累的管理技能；不善于抓团队、抓工作的流程，对人力资源管理也存在问题，这一切都是导致新任经理人的工作陷入泥潭的重要原因。
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