“副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，来实施组织意图。”
“正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。”
“正职要有鲜明的特质：清晰的方向感、正确的策略、周详的策划，擅长组织和能力建设，以及敢于承担责任和决断力，在撕开城墙口时，就是比领袖的自我牺牲精神，比决心、意志和毅力。”
“一把手一定要战略方向清晰，抓住主要矛盾及主要矛盾的主要方面，明确主攻方向。胜任上一级副职的人，不一定胜任下一级的正职。”
——2007 年任正非在英国代表处的讲话纪要
一、华为干部管理四象限
2006年，华为提出了干部管理四象限的管理方法，从而使华为的干部管理从感性走向了理性。干部管理四象限是根据干部的素质（品德、领袖风范）和绩效（责任结果）将干部分为四类（这里的领袖风范指的是高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）：
第一类：品德好、责任结果好、有领袖风范。
华为提出要选拔品德好、责任结果好、有领袖风范的干部担任各级一把手。
第二类：素质高、责任结果不好。
华为提出要注意不能选拔那些业务素质非常好，但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能会造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。
第三类：责任结果不好，素质也不高。
华为提出要清退那些责任结果不好、素质也不高的干部。
第四类：责任结果好，但没有领袖风范。
公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人，这些人可能是华为的英雄模范人物。他们要转化为管理者，需要从两个方向来解决，本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。不满足自己的现状，严格要求自己，实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。
二、7-2-1模型
三、干部九条：
四、述职模型：
1、述职方式和模型
华为的述职方式是逐级向上的，且多为中期述职。通常公司总裁向董事会述职；各委员会主要负责人、部门正职向总裁述职；各部门副职向各委员会述职；二级部门主要负责人向部门正职述职，由此，形成了一个层层负责的述职机制。在述职日程上，从每季度的第一个月中旬开始，这有利于公司绩效考核、定期审视和评估当下绩效，以及时进行改进。
华为的战略要实现长期目标与短期目标之间、财务目标与非财务目标之间、结果与过程之间的平衡。华为将公司战略分解为客户、财务、内部流程、学习与成长，并依据这四方面的内容制作综合平衡计分卡，具体内容详见表。
2、述职内容
述职人员陈述述职年度的业务规划、预算指标和KPI指标的实际完成情况，并与年初制定的年度业务规划、预算指标和KPI指标进行对比，就完成程进行分析，找出差距；预测下一年度的各项任务、指标，并且提交具体的实施方案，以及需要的资源支持，做出承诺。
（1）目标完成情况
目标完成情况即本期业务完成情况，主要针对各项指标，按照最主要、主要、次要的顺序列出自己的不足和成绩，并且分析出现这种结果的原因。
（2）外部环境分析
外部环境分析即比较客户、竞争对手和自己的地位、差异、潜力与策略，机会；关注影响公司、部门KPI指标的环境因素、市场因素；以及业界最佳基准，这些都需要准确的数据来说明。
（3）KPI实现程度
KPI实现程度即报告近几期KPI完成情况，并进行对比，同时，报告述职年度的KPI完成情况，分析目标与实际完成情况之间的差距，并找出原因。
（4）提升核心竞争力的措施
提升核心竞争力的措施即完成KPI指标能力和增强管理潜力的措施。本部门在完成绩效指标的推进过程中，对即将采取的措施进行计划，预测实施效果。
（5）客户满意度分析
客户满意度分析即客户与内部客户的满意度，要有准确的数据，并分析满意与否的原因，制定相应措施。
（6）学习与成长
检查公司重大管理项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况，提出和检查提高员工技能的计划、具体措施和效果，报告和分析组织氛围指数。
（7）预算与KPI承诺
根据公司战略目标、往期计划及指标完成情况，结合公司面临的国内、国外形势对下一期业务目标和KPI指标，提出挑战目标，并且做出承诺。
（8）反馈意见
在目标实施过程中将必要的人、财、物以及技术等各方面资源列示出来，便于公司协调，及时调配。
华为的中高层述职，结合KPI考核，考核制度均衡、有效，且注意到过程的控制与管理。绩效管理呈闭环模式，形成一种自我激励、自我约束的机制，从而不断提升公司的核心竞争力。
五、华为的干部选拔的四个标准
1、绩效是必要条件和分水岭
只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。
什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。
2、核心价值观是基础
华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。在价值观的判断方面，主要通过关键事件这以上三个方面进行判断。
3、能力是关键成功要素
华为高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效。中层强调理解力，因为连接战略和执行。基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁。
华为有一个领导力模型，主要有三大核心模块。第一块是发展客户能力；第二块是发展组织的能力；第三块是发展个人能力。
4、品德是底线
华为在选拔干部，不符合品德要求的干部是要一票否决的。
品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是非要你做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。还有工作作风方面，不拉帮结派，不捂盖子，耐得住寂寞，受得了委屈。
六、干部选拔两方法：
1、华为干部要通过什么关键事件去考验？
任正非说，“选拔后备干部时，要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。”
（1）考察忠诚度：华为核心员工选拔首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。
什么是关键事件？当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等，上，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。
（2）考察业务能力：核心员工必须具备一定的业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级的岗位上，发挥一定的业务骨干作用。
要注意，业务能力强的员工公司都可以使用，但并不一定就可以进入核心员工范围。核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。
2、为什么华为总部干部都要有一线经验？
任正非说，不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。
（1）角色转变。公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。
（2）业务导向。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。
（3）责任前置。公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方？就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。
（以上内容摘自《华为干部管理》）
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