1、管理模式的分类
让人们对企业管理重视并开始研究起来的，是福特汽车。1908年到1927年，福特推出的T型车，销售了1500多万辆。其工作效率是相当惊人的。所以其管理方式大大引起了人们的注意。
老福特有句非常有名的话：我只想雇佣一双手，但是却不得不跟拥有这双手的脑袋打交道。反映出的是福特式管理，即高层制定相应生产原则，下面执行。可以简单想象成军事化管理。
后来超过福特汽车的，是通用汽车。通用汽车通过车型多，配置多，个性化管理，超越了福特公司。
由此，管理模式，基本分为两类：一类是强制化管理（类似于军事化管理），一类是个性化管理（释放员工天性）。
两种形式，不存在好坏对错，重要的是在实际管理当中，明确你所在行业以及企业本身到底适合哪种管理方式。
备注：以上对福特和通用的例子，很偏面，主要是为了便于解释两种管理方式的分类。
2、领导人类型分类
我们的老祖宗其实对领导这个词，早就有说明。
有个词叫“官吏”。我们了解的那些历史名人，大部分都是官。官，更多是职位，有对某个事情或者某个部门的决定权，可以根据自己的施政理念发号施令。吏，用自己的专业知识来为自己的”官员“服务，帮助官员出谋划策，落实官员提出的政策。
现在对于管理者，也可以分为两类
旗帜型：公司或部门的灵魂人物，能够团结众人，有决定权。
理事型：类似专家型人物，有大量成功案例，负责对工作流程，工作细节把控，有决定权。
两种类型各有千秋，管理团队之前，先认清自己的优势，是件非常重要的事情。
3、管人还是管事
很多管理书籍，管理大师都赞同管理是管事。
分析一下，为什么都强调管事，而不是不管人呢？因为管人比管事要更复杂，更麻烦，付出的精力要更多。想想对孩子的管理，即使倾注的大量的心血，也不一定能够管理好。那么对于团队的管理者来讲，领导者不太可能像管理孩子那样的付出去管理团队，也不可能有那么多精力。所以想要管人，基本是件很难的事情。所以大多管理者的选择是管事，理事，顺流程。
那么，人到底要不要管？肯定是要管的。人不顺，事是顺不了的。只是管理程度不同而已。偏重点是针对事，而不是针对人。
针对人的管理，把握一个原则：做到真诚。人是很敏感的动物，对对方好还是坏，具体针对的是事还是人，彼此都能感觉到。真诚对待每一个团队成员，是可以事半功倍的。
所以 ，管人和管事，是分不开的。
备注：管理者必须学会自我管理。
4、什么情况下，人是不可管理的和很难管理的
先说不可管理的。当人身体不舒服或者生病的时候，基本是无法管理的。不管是谁，都很难将注意力从对抗身体疼痛，转移到做事上（不讨论特殊情况）。这种情况，是完全可以让团队成员休假的。
很难管理的情况。大事件类型的心情不好，比如：失恋、离婚、被骗等。这种情况，想让对方一下子从挫折中恢复正常很难。即使道理想得再明白，也需要有个消化的过程。
所以，管理者需要针对不同情况不同对待，提前做好工作安排。
5、管理团队最重要的事是什么
稳定。一种是人员上的稳定，一种是流程上的稳定。
先说人员的稳定。只有人员稳定了，才能形成配合，配合久了，才能形成默契。
再说流程上的稳定。很多岗位，本身就是人员不太稳定的岗位。比如电话销售岗位，人员离职、入职率相对较高。作为管理者最重要的工作就是保证部门工作流程、日常工作状态的稳定。尽量避免人员流动造成的团队恐慌或者士气低落。
6、日常团队管理最重要的事情是什么
重复，重复，重复。
复杂的事情简单做，你就是专家；简单的事情重复做，你就是行家；重复的事情用心做，你就是赢家。
重点说一下，什么是复杂的事情简单做。尽量把事情分解成1+1=2是事情，即做了之后可以立刻看到结果的那种。
7、日常团队沟通问题
沟通最重要的一点就是一定要说人话。所谓人话，就是人能听懂的话。尽量减少术语，哪怕相同岗位，很多专业术语，可能都会引起不同的理解。尽量用对方能听懂、听明白的语言表达。表达完毕后，最好可以再确认一遍对方是否能理解你的意思。
对待客户同理。
8、执行力问题
有个提高执行力六步法：
1、上级下达任务；
2、团队成员接受任务；
3、团队人员了解任务；
4、行动之前，团队成员针对任务中特殊情况提前找上级沟通，什么问题可以临场自己决定，什么问题需要和上级沟通；
5、上级授权；
6、执行
对这个流程的优化版本
1、上级下达任务；
2、提前与执行人充分沟通，互相讲清楚此问题的处理方式以及授权；
3、下级执行。
9、要不要给授权
受海底捞的影响，很多公司下级想要授权，上级想给授权。
授权不能随便给，想明白一点就够了。全国那么多家企业，真正能做成海底捞的，也只有海底捞。所以有本书的名字才叫《海底捞，你学不会》。
给授权的时候必须足够小心，接受授权的人必须有足够的经验且能够把问题处理的相对稳妥的时候，才能给相应授权。
授权放出去容易，收回来难。
10、团队成员不听指挥怎么办
这是个很严重的问题。如果只是个别人不听指挥还好。如果大部分都不听指挥，更多的是负责人的问题。必须抓紧调整，要么团队换血，要么更换负责人。
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