“HR要向HRBP转型”已经成为一个很时髦的说法，但是两者之间究竟有什么区别呢？
从字面上看HRBP比HR多了“BP”两个字母，也就是所谓的业务合作伙伴，然而在日常生活中，究竟什么才算是业务合作伙伴？
早在1996年，《哈佛商业评论》总编托马斯·斯图尔特就在著名杂志《财富》上发声。
他用近乎“刻薄”的笔调，撰文“炸掉人力资源部”，称人力资源部为官僚机构，毫无客户导向的服务意识。
这或许是人力资源部第一次受到业内的“威胁”和“质疑”。
2015年，基思·哈蒙兹又在《快公司》杂志上撰文，向人力资源从业者发难，并细数了人力资源部的“四宗罪”。
可以说，此刻的HR行业已经是岌岌可危，不仅得不到外界的认可，更是从内部开始“溃败”。
这是传统旧HR的末路，却是HR转型的新机会。
其实，HR行业之所以“人人喊打”，是陷入了以下三大困境。
随着企业规模扩大、业务多元化，传统HR逐渐暴露问题，在企业不断发展的过程中，HRBP很容易产生官僚主义倾向。
而且，由于感受不到市场竞争的压力，对内外的服务意识都相对淡薄，又无法及时了解业务部门的需求，不能为其提供实际的解决方案。
尤里奇认为，HR要成为业务伙伴，需要扮演四大角色。
1、推动组织战略目标实现的战略合作伙伴角色。
2、制定高效工作流程的HR效率专家角色。
3、提高员工职业能力和敬业度的员工支持者角色。
4、推动组织不断进化、增强组织能力、赢得竞争优势的变革推动者角色。
尽管越来越多的企业开始设立HRBP这一职务，但是许多公司的HRBP却形同虚设。
究其原因，主要因为几大问题：
1、HRBP角色定位不清晰。
很多企业虽然设置了HRBP这一职务，但是却没有完善的制度确定HRBP的具体职能、权责关系、汇报关系和薪酬考核。
直接导致HRBP只能做一些事务性的工作，造成转型失败的错觉。
2、HRBP没有被充分授权。
在很多公司，由于HRBP没有得到总部充分授权，被派到业务部门之后，仍然只能做基础性的人力资源管理工作，失去了本身的价值。
3、HRBP的能力有待提升。
HRBP既需要懂业务，又需要懂人力资源，还要具备优秀的人力沟通和市场洞察力。
很多企业虽然设立了HRBP部门，但是缺乏相应的培训投入，导致HRBP能力不足，发挥不了业务伙伴的作用。
针对以上问题，我们可以从个人和组织两大层面着手解决。
组织层面
首先，要设置与HRBP相适应的HR架构，明确HRBP本身的定位和职能。
其次，在企业内部设计人力资源管理流程，并在管理权责、汇报关系、薪酬考核等方面设计合适的制度。
再次，加大对HRBP的专项培训投入，培养出更多专业知识与业务能力突出，可以胜任工作的HRBP。
最后，对HRBP的能力素质要求进行细化，使HRBP对自身发展有方向和动力。
个人层面
首先，打破传统HR思维，从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革。
其次，加强个人学习，积极参与培训，掌握行业最新趋势，培养沟通协调能力，扩大自身的影响力。
最后，主动参与到业务中，解决实际问题，为业务部门达成目标做出贡献，使自身更有话语权，以利于今后工作的开展。
HRBP想要真正站稳脚跟，需要做好几个要素。
一个导向：业务导向
HRBP必须从职能导向转向业务导向，并将HR管理和自身价值内嵌到各业务单元的战略目标中，成为业务的核心驱动力。
首先要做的是分析、识别业务需求，提出相应的HR解决方案；其次要做的是颠覆思维，以业绩为导向设定工作目标，编制工作计划与总结；最后，深入分析达成业务目标的实际需求，以业务部门为核心，做出调整与改善。
两类知识：复合型人才
HRBP转型需要具备两类知识，不仅要有HR管理相关知识，还要对所处部门的发展规划和业务内容有深刻了解，这样才能保证HRBP起到支撑作用。
1、HR基础知识
HR基础知识指HR各专业模块的基础知识，这是HR的立足之本，也是业务部门所欠缺的。
2、HR业务知识
HRBP是一个衔接业务的角色，要具备行业业务知识体系，包括了解业务特点、业务周期、业务运作模式等，形成对业务的敏感度。
三板斧：感知、诊断、推动
HR三板斧的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
1、感知
HRBP在业务团队中，要善于感知组织冷暖、体察员工状态、了解业务需求。要善于与员工交流，了解他们的工作状态、遇到的问题、需要的支持等，以提升员工满意度，促进高绩效的产生。
2、诊断
业务人员对业务的判断是否正确，是否发生了人员配置、团队活力等问题，需要HRBP进行诊断。作为业务部门的HR咨询师，HRBP要凭借敏锐的洞察力、前瞻的思维力、长远的判断力，以及扎实的专业力来诊断业务环节中的问题，并提出可操作性的解决方案。
3、推动
当业务发生变化时，HRBP要和公司管理层配合，提前做好准备，以更好的推动组织变革的进程。
四种思维：贯通、杠杆、前瞻、服务
相对于传统的HR，HRBP需要具备四种思维模式。
1、贯通思维
所谓贯通思维，是指基于业务痛点和HRBP的角色定位，主动拆除HR模块之间、各部门之间、各流程之间的壁垒。HRBP要主动从客户需求出发，以满足业务部门个性化、多样化的需求为目标。
2、杠杆思维
HRBP以业务伙伴的身份加入事业部，目的是寻找支点，发现事业痛点，协助事业部完成业绩。如阿里政委的“太阳”“军大衣”“知心姐姐”等，就是根据痛点寻找支点，起到四两拨千金的问题解决效果。
3、前瞻思维
由于HRBP身处业务部门，而业务部门在制定年度绩效目标时，又常常过于关注短期目标而忽视长期发展。所以，HRBP要有长远的眼光、综合的视角，以促进组织可持续发展。
4、服务思维
相比传统的HR，HRBP应具备服务思维，即把业务部门人员当成自己的客户，为其提供优质服务，完善客户体验。
首先，HRBP要在业务部门中建立共识、取得团队信任；其次，必须解决实际问题，创造实际业绩，为业务部门达成目标贡献价值。
五大模型：HRBP进阶
下面具体介绍HRBP工作中可以运用的五大模型。
1、BLM模型
BLM模型，即业务领先模型，这个方法是IBM在2003年研发出来的，包括四个方面：
第一，战略意图。战略意图指的是公司、部门的方向和希望实现的目标，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察。市场洞察指的是对影响业绩的关键外部因素有清楚的了解，其目的是清晰的知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险。
第三，创新焦点。运用创新的方法捕捉更多创新思路和经验，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。
第四，业务设计。好的业务设计要回答两个基本问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础之上？能否获得新的需要的新能力？
2、狩猎模型
狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，HRBP一方面要向员工快速交付HR产品和服务，另一方面要洞察和挖掘业务部门的需求。所以，该模型对HRBP进阶有举足轻重的指导意义。
3、HCD模型
HCD模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。在一个组织中，从愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面。
企业、部门、个人组成三个横向层面，战略、组织、文化组成三个纵向层面。如果HRBP可以将一切问题按照“三纵三横”有序组织起来，就可以产生有效行动。
4、GAPS模型
此模型旨在帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题，并据此设计培训项目，确保学习活动与业务绩效提升相匹配。需要进行以下四个步骤：
明确目标：业务目标、绩效目标等。
分析现状：业务现状、绩效现状等。
确定原因：工作环境、能力原因等。
选择方案：明确业务和绩效差距的具体原因后，HRBP即可选择相应措施来消除差距。
5、六盒模型
六盒模型的六个维度分别是：
使命/目标
结构/组织
关系/流程
奖励/激励
支持/工具
管理/领导力
六盒模型是一种简单实用的组织诊断工具，可以帮助盘点现状、展望未来，搭建起连接现实与未来的桥梁。
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