这本书讲的是经理人如何才能做到绝对坦率，并在足够过程中实现自己和业绩的同步成长。把“个体关怀”和“直接挑战”作为两个衡量管理者对待下属的维度。就会发现，很多不合格的管理者对下属的成长造成了阻碍：
他们要么既不关心下属，也不给下属挑战——对下属虚情假意，导致下属没有归属感，不会成长；
要么只给下属足够的挑战和压力，对下属漠不关心——让下属感到受到恶意侵犯，下属对管理者有防御心理，也不会成长和改变；
要么过分同情下属，只懂得“对下属好”，纵容下属的无所事事，这种无知的管理方式同样不会让下属有改变和成长的可能；
只有做到既关心下属，又给予下属挑战，对下属绝对坦率，才会造就充满张力而又和谐的上下级关系，下属才会快速成长。
绝对坦率
好的指导有两个维度：个体关怀和直接挑战。
成功者不但需要赞美，更需要好的批评：
安德烈·伊戈达拉（Andre Iguodala）是NBA（美国男子职业篮球联赛）金州勇士队的锋卫摇摆人，他解释了为什么乐于向一起工作的人发起挑战对获得成功如此重要。他说，成功的秘密是向卓越的球员指出他们能做得更好的地方，即使他们刚刚赢得了比赛，而且这个时候的建议往往更为重要。对领先的人来说，最大的问题是不得不永远保持领先。
恶意侵犯
如果你在批评别人的时候，并没有花哪怕几秒钟的时间来表达关心，你的指导就会让对方感到是恶意的。不得不遗憾地说，如果做不到绝对坦率，恶意侵犯就是你的次优选择。
大多数人更愿意为“有能力的混蛋”工作，而不是“友善的无能者”。
文章列举了某位CEO写给全体员工的“公开表扬信”给员工造成的“恶意侵犯”。文中是这样写的：
■ 第33号：第5级销售员，创造了季初至今最高的利润——第3季度为750万美元。奖金的级别是7万美元，工资是11.6万美元，比市面50%的人低；面临人员流失风险。
■ 第39号：为了让XYZ项目顺利进行，她承受了所有的脏活，同时承担了所有的累活，包括制作表格、数据更新、法律事务等。她做了很好的工作（远远超出她所在的第3等级要求）。
■ 第72号：在过去4个多月他承担了很多特殊工作，并帮助约翰做了很多职责外的事。
虚情假意
当你不够关心对方也不愿发起直接挑战时，虚情假意的指导就会发生。如果人们希望受人尊敬，或认为通过伪装可以获得某种政治优势，或对关心和争论感到疲倦，就会给予虚情假意的批评或赞美。
过分同情
绝大部分管理问题都是由“过分同情”产生的。在工作中，很多人都试图避免各种冲突和不适，如同不忍心管教孩子的父母以及溺爱宠物的主人。
向绝对坦率迈进
用“同事忘记拉拉链”这事，看你是不是真的做到了绝对坦率？
重新思考理想
让我们回到绝对坦率框架“个体关怀”这个维度。为了打造优秀的团队，你需要知道团队中每个人是如何把工作与生活目标融合在一起的；你需要准确了解每名直接下属并与他们建立起真正的关系—这种关系因人而异。当你将员工放到合适的岗位时，你在向他们提供指导的同时，也需要给予他们更直接的挑战。
作为一个管理者，你应该思考一下：
我的下属希望有怎样的成长轨迹？
我给予每个人的机会是他们想要的吗？
我的下属认为自己处于怎样的成长轨迹？这与我的期望相符吗？
成长管理——越来越好
管理者应该做的——让优秀的员工更优秀，而不是花精力去帮助落后者。
如果你不花时间去了解那些工作干得好的人，你就不会明白他们对于工作成长的想法和需求，特别是在人生的某些关键时期，你就会把不恰当的任务分配给不恰当的人，就会给不合适的人升职。此外，如果忽视那些工作最出色的员工，你就不会给予他们所需要的指导。
比起成功者，管理者经常要在失败者身上花费更多的时间，但这对成功者来说不公平，也无益于整个团队。对所有人来说，从优秀到卓越比从差劲到平庸更令人振奋。
卓越绩效/平稳的成长轨迹——认可，奖赏，但不要晋升
对大多数老板来说，“认可”可能只意味着“晋升”，但这是错误的。
晋升通常意味着将这些人放到不合适或是他们不想要的位置上。
关键要用其他方式认可他们的贡献，形式可能是发放奖金或增加薪酬。
如果他们喜欢演讲，那就让他们在员工大会或是其他的大场合中发表演说；
如果他们喜欢讲课，那就让他们帮助新人更快适应自己的角色；
如果他们很害羞，那就确保你和团队中的其他人私下对他们的工作表示感谢。
仔细考虑如何给予他们奖励。如果你的组织有绩效评价或奖金红利，请确保对岩石明星一视同仁。
你的下属需要什么？
他们需要“公平的绩效评价”，“你的认可”和“尊重”，你需要避免“沉迷于提拔的危险游戏”。
劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）在《彼得原理》（The Peter Principle）一书中描述了一个现象：如果人们晋升到超出他们能力范围的职位，就会达到一个所有人都不满意的状态，特别是对那些被提拔的人来说。
卓越绩效/陡峭的成长轨迹——让超级明星永远处于被挑战的位置
记住，让他们持续接受挑战（并且找到他们晋升后的替代人选）。
记住，不要压制或限制他们。
记住，不是每个超级明星都想参与管理。
管理处于中间状态的员工-提高标准——没有替补选手这个词
缺少勇气与精力会导致个人潜能的巨大丧失——使生活陷入平淡和绝望。把那些做不到出类拔萃的人认定为“平庸”，认为他们做不好任何事情，既不公正也不友善。
从多个角度来说，作为老板，你的工作就是制定以及维护工作质量标准。从短期来看这可能很残酷，但从长远来看，降低标准才是唯一残酷的事。在管理那些工作做得还行但不够优秀的员工时，不要落入过分同情的象限！每个人在某一方面都可能非常优秀。
表现不佳/负成长轨迹——分道扬镳
当员工表现不佳并且你已经向他指出了问题的实质，而他仍然没有表现出任何进步的迹象时，你就必须解雇这个人了。如何处理这类问题，将决定你是否能够成为一名成功的老板，因为这会给所有人传递一个清晰的信号：你对员工本人的关心是否多于对他们工作的关心。
如何解雇员工？在做决定前你可以问自己三个问题：你给过她绝对坦率的指导吗？你了解佩奇的表现对同事的影响吗？你寻求过别人的建议吗？
为了避免解雇员工，管理者经常自我欺骗：1/事情会变好；2/有人比没人好；3/调动工作是一种解决办法；4/这不利于振奋士气。
与要被解雇的人绝对坦率。
留住工作糟糕的员工是对优秀员工的惩罚。不解决绩效问题对团队中的其他人来说不公平。最终，优秀员工会着手做那些糟糕的员工没有完成的工作，这些工作会使他们的负担过重。
低绩效/陡峭的成长轨迹
管理者，看看镜子里的自己。
当一个人每天都被要求承担更多、进步更快时，他的工作反而会十分糟糕，这是最令人费解的管理困境之一。一般来讲，发生这种情况，有几个值得深入剖析的原因。
·错误的角色
·职场新人
·个人问题
·水土不服
没有永远的标签——和大家一起改变
·不要对一个人的看法一成不变，尽管这是件很难的事。
·一些位于平稳的成长轨迹上的人可能会突然变得不安分并且渴望在工作中得到新的挑战；长期位于陡峭的成长轨迹上的人可能会突然渴望稳定。
·记住，没有人会永远位于陡峭的或是平稳的成长轨迹上，这很重要。记住人们的表现会随着时间改变，这也很重要。
在谷歌，发号施令不灵
在谷歌，强制别人并没有用。很明显，当时我们团队确实需要做出一些重大变革，我的做法看起来是做出改变的最快方法，但事实并非如此。首先，我没有让团队参与决策，只是自己做了决定。其次，做出这个决定后我没有向团队解释原因，也没有让团队感到信服。最终，我的团队解散了，他们拒绝执行自己不同意甚至不理解的决定。
对乔布斯来说，发号施令也没用（略）
不用告诉员工就能够把事做好的艺术
首先，你需要倾听团队成员的想法并且创造一种人与人之间相互倾听的文化。接着，你需要营造一个包容这些想法的环境，以确保在所有人完全理解这些想法的潜在效用之前，它们不会被扼杀在摇篮中。但记住，一个容易被理解的想法不一定是好的。然后，你们必须讨论这些想法并且更为严格地验证它们。接着就需要做出决策了——要迅速但不能太快。由于不是每个想法都能够参与到倾听—阐明—讨论—决策这些环节，所以下一步是将更大的团队带进闭环。你必须说服那些没有参与决策的人，让他们相信这个决策是正确的，这样大家才能够有效地执行决策。执行后，不管做得正确与否，团队都必须从结果中总结学习，然后再次开始整个过程。
倾听—让沉默者发出声音
安静倾听：为了听到自己不想听的东西；
大声倾听：表达想法然后观察他人的反应；
营造倾听的文化——倾听团队成员的意见并且让他们知道你在倾听是一件很难的事，让他们彼此倾听更难。做到这些的关键在于：一是要为员工创造一个能激发想象力和反对声音的简单体系；二是确保某些问题提出后可以被快速解决；三是定期对那些不能解决的问题做出解释。
指导创意团队的一些关键原则。第一点是要充分授权，创意团队必须承诺会听取任何人带来的任何想法，清晰地解释他们拒绝某一想法的原因，以及帮助大家执行团队认为有价值的想法。
适应倾听文化。
阐明——只有通过选择、淘汰以及强调，我们才能明白事物的真正含义。
·一旦营造了倾听的文化，下一步就是推动自己和下属去更清晰地理解、传递思想和理念。
·清楚自己的想法：为鼓励新理念营造安全空间；头脑风暴。
作为老板，你的部分工作就是在员工将他们乱作一团的想法提交到讨论会之前，帮助他们彻底想清楚这个问题。很多研究表明，当公司提供空间和时间让员工阐明他们的思想时，创新就会涌现。
·让别人清楚你的想法-使你的想法更容易理解。
如果投入时间去了解你将要与之对话的那个人，别人对你的理解就会更加准确。什么是他们已经了解的，什么是他们暂未了解的？为了便于他们理解，我们需要介绍哪些细节？更为重要的是，哪些细节你可以忽略不计？
讨论——磨石机
史蒂夫：理念在和他人讨论过后都会变得更完美，对这样的结果来说，所有的冲突与争吵都是值得的。
把讨论重心放在想法上而非自我意识上
提出不同意见的责任
考虑大家的情绪，适时暂停
利用幽默，在愉悦的氛围下讨论
清楚何时该结束讨论
不要因为讨论令人不快就轻易做出决策
要确保自我主义和个人利益不要成为探索最佳答案的障碍。没有什么比自我主义更能遮蔽人的看法。从更广泛的层面上看，当你感觉到别人有如下想法时，就要进行干涉——“在这轮讨论中我要赢”、“我的理念对抗你的理念”、“我的建议对抗你的建议”或是“我的团队感觉……”等，都属于这样的想法。此时，要指导他们专注于事实，禁止他们在理念中掺杂个人因素，不要被不在现场的人可能会有（或可能没有）的感觉绑架，提醒大家，我们的目标是追寻最佳答案。你是在促进伟大思想的融合，而非监督高中辩论比赛或是操纵总统大选。
决策——实事求是地做出决策，剔除自我意识
你不是决策者（通常情况下）
决策者应该追求事实，而不是建议
去洞穴探险
说服——情感、公信力、逻辑
情感-注意倾听者的情感，而不是讲话者的。如果你没有考虑到倾听者的感受，你也不会变得有说服力。
公信力-展现专业技能以及谦逊态度。如何建立公信力呢？一是专注于你的专业技能和过去的成就；二是保持谦逊，在可能的条件下用“我们”而非“我”。
逻辑——展示你的工作。
在没有说服别人这是一件正确的事情的情况下，期待他们能够执行这项决策会造成非常严重的后果。无论是你自己还是别人做出了决策，都不要认为你可以介入其中然后简单地让所有人都认同这项决策。解释这项决策甚至都是不够的，因为这只解决了逻辑问题；同时，你还需要尊重他们的情感，并且必须树立决策者的公信力，无论决策者是你自己还是团队中的其他人。
专制的老板通常是个格外差劲的说服者；他们认为自己没有解释的必要，或者他们的逻辑是“只管去做，不要问我”。同时，由于他们通常不了解或是不关心更多成员的感觉，所以他们不会去解决情感问题。他们期望人们按他们说的做，只因为他们是老板，所以专制的老板无法建立公信力。
执行——将合作成本降至最低
不要浪费团队的时间
各司其职
为执行留出时间
学习——一致性是人类思想力的妖怪
一致性压力
倦怠
到达这一环节的时候，你和你的团队已经做了大量工作，完成了一些事情并且希望越做越好。我们通常会对自己投入大量时间和精力的项目产生依赖，这是人性使然，但这是不合理的依赖。这几乎需要极高的自律，迫使自己退一步思考，承认结果不够好或本来可以更好，并且从经验当中学习。
本书的一部分到此结束，考虑到已经写了太多内容，第二部分有必要的话找机会再分享。
刘舜才
2021-02-18
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