棉纺厂分五大系统，分别是：原料、工艺、设备、操作、空调，管理架构也是围绕着五大系统开展。
过往的架构是：试验室、设备部、生产部，分别是试验室管原料和工艺，设备部管一切设备和空调，生产部管生产操作。
现在的纺机自动化程度很高了，而且空调要求也不断上升，不少纺厂也把这一块独立出来，成立机动部，管理车间设备上的电器自动化部分、电机、车间的供气供暖、空调系统，而设备部，只负责车间机台的机械部分。
所以，自动化程度高的纺厂，我更建议分四个部分管理，试验室、设备部、机动部、生产部。自动化程度低的，可以只分三部分。
这四个部分的负责人，管理层级是副厂长级别，正厂长级别的，可以考虑这四人中的一人担任，或者是另一人统管这四位副厂。正厂、副厂级别的，只能这么多人，厂长多了，很容易造成管理混乱或者无谓冲突。
试验室和机动部，因为要管的人员较少，除非要培养预备干部，否则基本不需要副手。但设备部和生产部，是肯定需要副手的，而这个副手的职位设置，非常关键，直接导致中层管理会否出现管理混乱。
以我的认识，我是不认同统管前纺车间所有事务或者后纺车间所有事务的前纺主任和后纺主任这个设置的，这明显会造成管理的混乱。举例，如果有前纺主任这个设置，并粗工段长的直属上司就有前纺主任和设备部长，而前纺主任的直属上司，是每一个正副厂长，这完全是不合理的设置，可以说，根本就是老国营厂那种当官的人比做工的人还多的管理方法的遗毒。
我的建议是，前纺车间和后纺车间，各设两名车间主任，这两人是同级别的，分别管各自区域的设备部分或者生产部分。车间里需要设备和生产联合处理的事务，由这两名主任共同解决。可能有人会问，那么出现设备主任和生产主任之间扯皮怎么办？我的说法就是，既然是共同的责任，那么奖罚肯定都是共同承担，而且，在出现意见不合的情况时，几个厂长的处理手段是很重要的，纺厂不是什么高深工厂，绝大部分事情，都是有非常明确的解决方法的，既然达到正副厂长这个层次，为下属指明工作方向，处理一些工作纠纷，可以说是必要技能。
设备线部分，每个工段设一个工段长，如果是小于三万锭的工厂，可以考虑清梳联合工段和精并粗联合工段，能省几个人员配置。设备线的工段长，属于最基层的管理人员，必须掌握和熟练运用实际技能，不能作为脱产管理人员。
生产操作线部分，视产量大小、翻改品种频率、设备自动化程度而定，如果工作量大了，可以考虑生产安排和教练工作分开，设教练职位，专门负责新工培训和操作技能方面的管理。操作线的人员是很多的，需要脱产管理人员也是相对多，但我认为，十万锭以内的纺厂，包括生产副厂长，四到五名脱产管理人员，已经非常足够。轮班长部分，我的建议是不脱产，这些最基础的管理人员，如果不跟工人一起工作，根本没可能指挥。
每个纺厂的实际情况都相差很远，例如有些纺厂，是集团公司的一部分，纺厂管理只需要管好生产，采购、销售、财务等事务都是更高一级的集团公司在管理，那么，可以考虑精简一点，正厂长可以由负责试验室、设备、生产、机动中的其中一个副厂长升调而成同时统管其他三位副厂和全局，但如果是需要管理采购、销售、财务等事务的，最好还是设立单独的正厂长职位，要四位分管四大部分的副厂长分管车间各自事务，分出精力管理车间外的事务。
有些超十万锭的纺织集团，是多厂区建设的，每个工厂可能是几万锭，这时，可以灵活调控，如果是多工厂联合厂区的，可以在联合厂区层级设一套四个部分的厂长级别配置，再在每个工厂设一位厂长负责调控落实，又或者每个工厂都设一套分管四个部分的厂长班底。到了厂长层级开始，不同人员间的实际水平和能力侧重点相差都很大，只能按人员的实际情况，调控管理架构，听起来好像是“因人设位”，是的，千军易得，一将难求，优秀的管理人员可以说可遇不可求，如果投资者不重视，那么很容易流失。
将帅无能累死三军，可见管理架构的重要。但管理架构只能学其精髓而不能生搬硬套，架构中的每一个职位的技能要求都不一样，也不可能是一堆合适人选任君选择，蜀中无大将廖化当先锋，或者斧当锯用的情况比比皆是，大部分时候，只能把握管理精髓，因地制宜，因人制宜，变通而行。
源自 | 锦坤盈纺织
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