集团型企业绩效管理的通病

目前业内普遍采用的绩效管理方式，事实上是存在误区的，认为个人绩效等同于组织绩效，局部绩效叠加成整体绩效，用单体公司绩效管理手法评价集团绩效，绩效考核混同于绩效管理，绩效评价没有导向和分类，软绩效与硬绩效不能区别，平衡计分卡包打天下。

很多集团在进行绩效管理时偏重于个人导向，抓个人的绩效考核，甚至一些外资的人力资源管理公司推崇过分繁复的技术化，已经把人力资源工作的每一个环节上，螺丝壳上面，都能做出道场来，蜗牛角上展开战争，每一个细节上有很多技术性的手段支撑上来，而恰恰本原的战略性目标就跑偏了，离开了问题的原点。

根本上来说，个人绩效在集团里面扮演角色并不重要，每一个个体都在部门，都在子公司麾下在进行工作，事实上是子公司和部门的绩效决定了个人绩效，而不是相反，那种由下而上的，通过管住每个个人，形成子公司绩效，乃至于会合成集团绩效的思路根本上就是错的，经常我们会碰到，人人有绩效，人人都讲我很辛苦，我做了很多事情，但是公司没绩效的事，也经常碰见所有子公司，哀叹自己这么辛苦，这么努力，集团公司给我们的待遇不公，但反过来说，整个集团的效益并不够彰显，绩效很差的这样一个问题，这个现象的形成，本身就深具启发意义，证明我们跑偏了。

我们抓局部去，妄图通过检查每一个细胞的问题，从而知道人类的灵魂在怎么思考。我们妄图通过对肝心脏肺等功能的挖掘，从而解决人类的思考问题，人类的整个肌体的运动问题，想以局部问题汇合和达到总体解决的这么一个效果，这个思路一开始就跑偏了。

很多集团公司甚至出现了一个非常大的迷思，那就是我们先考个人的绩效，个人绩效把每一个个体都逼疯了，张三做的业绩很好，整个每一个个体都很好，每一个个体都产生了利润，那么集团公司利润肯定就是摆在那里，因为每个个人都产生了超出正常的回报，这样做会错吗？

其实这个认识，根本上就是错的。让每个个体拼命的冲击、拼命的成长、拼命的发挥，可能只会激励到个别部门和个体成长，但是无助于形成部门，乃至于子公司，乃至于子集团，更枉顾集团公司的整体效益，不可能照顾到集团整体，所以我们要反过头冷静来看，当你多元化了、跨地域了，当你高速成长了以后，你如何抓住牛鼻子，抓住核心关键，从而带动整个公司绩效的提升。