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许多企业都在实施绩效管理 ，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易。曾对人力资源干部做过一项调查研究，结果显示，他们工作中最大的困扰也是最为难做的事情，几乎都是绩效推进中绩效考评。在调查中，仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以说，绩效考评之难也是困恼企业绩效管理失败的根本因素。其实很多企业所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？
所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何?该干的活，干得如何?这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核 中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评。
由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？
还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“kpi=关键绩效指标”呢？因为，我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。考评就会实施不下去。
所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它们设成kpi。站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂，考评指标必须是企业重视的内容。
企业“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。当然，绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业又一大困扰。
就是说，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，最好不要这样做，否则你一开始就会挂，一定出毛病，而应该采用试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，可不可以。
实际上，企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的流程做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓 “先有道，后有术”。
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