人力资源数据分析解析_招聘经理苦恼

人力资源数据分析的案例解析一：

人力资源数据分析解析_招聘经理苦恼

案例：

张建国最近很困惑-作为一家大型集团化企业的招聘经理，张建国全面负责集团的整体招聘工作。由于集团的业务的快速发展，对于人才的需求越来越大，他领导的招聘团队越来越庞大，达到了12人-这几乎是HR部门的60%的编制了，可是招聘工作越来越难做了：比如团队经常被业务部门投诉“不懂业务”，辛辛苦苦推荐的候选人被用人部门的采纳率极低，经常是通过大量筛选、面试，确定的候选人被直接Pass，工作付之东流。

张建国的团队本身的招聘计划达成率很高，但是人1年内都离职了，来了走，走了找，业务单位和HR都疲惫不堪，以至于现在有的部门干脆绕开HR，自行招聘了。

而用人部门对招聘团队的抱怨越来越多-“我要6个研发工程师，立刻马上！！”，“这么久一个都没招到？HR吃闲饭呢？”，“这么不靠谱的人HR怎么招来的？”…

分析：

张经理所面临的招聘方面的问题，是摆在很多企业-特别是快速发展企业面前的常见问题，综合起来矛盾集中在几点：

l   HR不懂业务导致获选人采纳低

l   新人留不住

l   新人与用人单位匹配度低

核心问题就是在HR如何体现价值和存在感。包括在人才需求大的情况下，贴近用户用工特点给予招聘渠道的建议和分析，如何与用人单位优化待招岗位的岗位定位和描述？如何在招募效果不佳时候调整招聘策略？分析招聘问题，给出建议和替代方案？如何关注招聘成功率而不仅仅是计划达成率等等

解决：

张建国在与招聘团队的集中讨论之后，找出了几点可以直接改善集团现有招聘状况的思路，并建议团队开始着手解决

1.    梳理招聘渠道，针对岗位特点，给出招募渠道的建议。

通过招聘团队的数据积累和总结，张建国们发现，本企业在既往三年的招聘中，虽然有多重渠道，但是各自的渠道从招聘成本到完成情况甚至转正率和司龄上都是有各自特点的，示意如下：

网上招聘

校园招聘

现场人才招聘会

媒体广告

内部推荐

职业中介机构

其他

人均招聘成本

（万元）

0.08

0.1

0.1

0.22

0.16

1.18

0.05

招聘人数

（人）

2498

2290

1267

468

234

158

85

招聘达成率

51.7%

32.8%

59.0%

49.4%

56.5%

66.2%

95.5%

招聘转正率

21.2%

28.5%

23.8%

21.6%

55.5%

37.0%

95.5%

截止本年高绩效率

18.2%

20.9%

16.5%

19.3%

49.3%

51.2%

15.2%

截止本年平均司龄 （年）

3.7

7.5

6.8

5.1

4.9

4.1

12.7

针对本企业而言，大多的中低层岗位是从网络招聘获得的，但是网招的优点和缺点都是很明显的-比如，成本最低，但是员工的稳定性和一般，而且从历年的绩效结果看，员工素质也不是最佳的… 当团队拿到用人单位的招聘需求的时候并不是直接投放招聘简历在各个渠道而是现做评估。通过评估后，给出了用人单位相应的建议：比如，针对初级研发工程师，不是网招而是选择了校园招聘，以确保员工的成长性和稳定性，而对于销售高级经理这种需求周期短，岗位要求高的岗位，则直接采取猎头推荐的方式。依靠历年的招聘渠道统计分析，招聘团队轻松说服了用人单位的负责人，选择了差异化的渠道选择，招聘的达成率有了很大改善。

2.    分析岗位定位和职责，调整招聘启事的职责和岗位招募范围

在分析中，张建国发现，公司在招募“软件UI设计师”这个岗位时，收到的一周内候选简历数达到4532份，但是实际上仅有23位参加了初试，1位进入复试，最终岗位依然空缺着。在通过与用人部门的沟通发现，设计部需要的是软件PC端的UI设计师，而市场上供给和招募最多的都是基于手机端的UI设计师，因此岗位定位的误读使得获选人在投递简历、应试和待遇谈判中与用人单位之间存在着分歧，这直接导致了筛选比低和候选人不匹配。招聘团队通过建议，要求用人单位在岗位和名称上以及待遇有了范围的更新，将待招岗位修改为PC端UI设计师，并给出薪酬区间的范围。用人单位惊奇地发现候选人的对标精度和契合度有了很大提升，也由此在“靠谱”的获选人选拔了二位获选人入职试用。

3.    分析候选人投递率低的原因，给出替代招聘方案

在梳理中，团队发现有个“项目咨询顾问”的岗位的招聘热度极低（招聘热度=待招岗位数：投递简历数），在招聘热度普遍高企达到1:1500的网招渠道仅有1:121这么低。通过与用人部门分析，集团需要的“项目咨询顾问”是针对软件项目运作中的需求分析角色，而不是传统意义上的管理咨询顾问，是属于一个新的复合型岗位，且因为集团本来是在高科技行业的领航者，并没有人力资源业务的拓展意图。新岗位加上和主业不搭调的岗位需求使得这个岗位的候选者寥寥。招聘团队建议在用人市场上供给充沛的“售前工程师”中遴选沟通能力好的、有项目经验的候选人替代现有岗位的招募，终于如愿寻觅到合适的人才，通过3个月的适应性培训，新人已经完全适应了新的岗位定位和角色。

在调整招聘策略时，招聘专员如果能在招聘之初问了如下问题：

需要多少人？何时到岗？现阶段最紧缺几人？

高端人才吗？成本预期？

关键岗位吗？对稳定性的衡量要求？

要老实人还是要机灵人？

在待招岗位供给不足时分析，原因是

公司品牌知名度不高？

岗位职责模糊？

市场压根儿没有此类人才？

调整招聘渠道？修改岗位名称和职责？提高待遇预期？

可以替代招聘的岗位？… …

原本的招聘瓶颈即可解决。当然，最重要的是，通过积累的招聘数据和渠道分析，是的招聘团队面对用人单位的岗位需求时，能够从渠道选择，岗位名称及职责，替代资源推荐和待遇调整等方面提出有数据支持的专业建议，用人单位是乐于合作的呃，最终也获得好的招聘效果。