许多房地产开发企业里，设计管理部门的设计师通常都是在设计院工作过，来到房地产企业设计管理部后，依然习惯以前的工作方式，在工作中喜欢一头扎进图纸中找设计单位的设计错漏问题，甚至觉得设计单位的能力不行而自己直接取代设计单位去做设计，自己还感觉挺有成就感。殊不知，房地产开发企业的设计工作与设计院的设计工作在性质上是不完全相同的，所处立场不同决定的设计管理的范围和内容都有较大差别。
接下来笔者通过整理的一些资料，来聊聊知名房企设计部的设计师是如何进行设计管理的？
01、设计管理的常见问题举例
▼追求完美主义
设计部门经理和各专业设计师，或者对设计工作比较了解的房地产公司总经理，都有一种技术情结，就是追求产品设计上的完美主义，希望把每一个项目都做成一件能够流芳百世的艺术作品，经常会在方案或施工图确定后还觉得不满意不间断提出变更意见而在工程上大动干戈，甚至在工程完工后觉得还有需要更改的地方，就是恨不能够把楼拆了重新设计和施工。
房地产企业与制造业的管理模式差别较大的地方就是房地产企业的产品过程是实行项目管理方式，既然是项目，就应该在约定的时间范围内，按约定的质量和成本要求完成，而艺术品是创造性的，对时间和成本的要求并不敏感。刚才说到房地产开发企业是“做产品”，其实更确切的说是“做商品”，而“做商品”是要追求赢利的，不能不计代价地追求产品的完美，而应该追求的是产品的质量、进度和成本的平衡科学。
▼反复讨论
某些房企，方案设计经常要6-8个月才能定下来，有时甚至长达1年的时间。设计院提交方案后，公司设计管理部召集公司领导和各相关部门一起评审，评审时也没有什么程序和评审标准，领导和各部门经常是想到一个建议说一个，将意见整理发给设计单位修改方案后，领导或又有些部门会提出其它建议或意见，就这样方案评审的会议总共开发12次，设计院也这样反复折腾了12次，甚至有些修改意见又返回到了原先的方案，任何工作如果反复修改10多次都会使工作的激情和创意给磨灭怠尽，设计院也被折磨得精疲力尽和苦不堪言，幸好当时设计合同里签定的方案修改是不收费的，如果象有些比较规范的国外设计单位对方案修改另外取费的话这家公司就扛不住了。直到过了8个月后公司感到后面的进度太紧张了，最后领导层决定不再评审了，扩初设计也没时间做了，让设计单位直接出施工图，基础开挖图出来后赶紧先进行土方工程，这就是房地产行业典型的“三边工程”。
出现这样的问题主要是两方面：一是上面说的追求完美主义，另一个更重要的原因是缺乏设计评审的标准，领导不知道该评审什么，来参加评审的设计部门、营销部门、工程部门和客服部门等不知道从哪些角度进行评审，提出的意见都是随意性和发散性的，没有一个正式的评审程序和标准，就造成会而不决，反复修改，到最后虎头蛇尾，施工图来不及充分审查，施工进度一压再压。
▼设计变更频繁
工程施工后，设计管理部、营销部，公司领导经常提出设计变更要求。有一位项目经理向我们诉苦说，有时候因为不断的出设计变更，导致外立面就拆了两次，墙体反复的打了七、几次洞，门和锁也换了四、五把了，现场签证费用都不敢统计了，工程进度也耽误不少。
而我们在国内某知名房地产企业设计部门了解到的情况是，他们在方案、扩初和施工图阶段的评审后都已经把产品的做法都基本确定了，后面的设计变更主要都是产品优化，而且基本都是小的改动，而这些小改动能提高产品的价值使售价有更多提升空间。
上面所说的都是在房地产企业设计管理工作中比较常见的问题，当然，不同的企业及企业在不同发展阶段面临的设计管理问题也不尽相同，比如大型房地产开发企业总部设计部门面临如何监控和支持各分公司设计部的工作，以及如何缩短设计周期、提高工作效率的问题，而中小型房地产企业更多面临如何监控设计质量和控制产品成本的问题等等。那么，我们应该如何解决设计管理中的这些问题，知名企业在设计管理方面有哪些经验值得我们借鉴的呢？
02设计管理的绩效衡量
设计管理的绩效如何衡量一直是房地产开发企业绩效管理的难点之一，因为设计管理不象销售一样结果是量化容易衡量的，也不象工程管理那样通过检查可以发现质量问题，通过统计可以计算工程材料与设备的直接成本，因此很多公司就采取进度考核的方式来考核设计管理的绩效。我们曾经服务过的一家房地产企业针对所有部门的考核都只用计划来考核，因为进度压得很紧，设计管理部门到计划规定的完成期限最后一天将设计图纸交给前期开发部去报批，结果前期开发部拿着设计图纸去报批时被主管部门打回来，原因是图纸的错漏问题太多，结果多次返工修改后总算报批过关，但报批延误的责任按考核来说是属于前期开发部的，这样前期开发部就觉得很委屈。
那么对设计管理的绩效是不是按质量、进度和成本三个维度设立指标就可以了呢？这样考核的结果可能是设计管理部门的绩效都不错，但可能房子卖得并不好，客户老投诉我们房子或小区环境设计的问题等，或者设计人中虽然参与了不少项目，但专业能力并没有多大提升，也没有积累多少设计经验，找的设计单位能力不行或者合作不好。所以，仅从设计的质量、成本和进度来衡量设计管理的绩效是不够的。
首先，要衡量设计管理的绩效要先从公司追求的总体绩效目标是什么说起，设计管理的绩效目标不能脱离公司的总体目标，不然就会出现刚才所说的公司或项目的目标与设计管理部门的目标不一致的问题。现在国外很多企业及国内知名企业都强调可持续性发展，万科的发展目标也强调要“均好”，即不仅是公司销售收入增长、利润增长，还要保证客户满意、内部运营能力提升，员工满意度提升，只有股东、客户、员工等利益相关者的利益得到平衡，公司才能持续的发展，这也就是目前在绩效管理中常见的“平衡计分卡”思想。按这个思想和工具来设定公司的战略目标和年度目标，而这些年度目标要分解到各个项目和部门，所以设计管理部门不仅承担项目的绩效要求，还要承担公司对专业能力提升的绩效要求。
03设计管理流程的优化
通常在一个类似开发面积和产品定位的项目，一般企业的设计周期需要8-12个月，甚至18个月，后期的设计变更非常频繁，费用常常超过10%；而业界优秀企业的设计周期只需要6个月，甚至4个月完成，而且设计变更的费用能够控制在3%以内。为什么会有这么大的差别呢？除了优秀企业在设计资源管理做得好之外，最重要的就是设计管理流程的优化，使设计的周期得到较大改进，并且设计的质量控制得较好。
我们先看看通常的设计管理流程，再介绍优化后的设计管理流程做个比较：
▼常规设计流程
设计按类别或分为总体规划、主体设计和专项设计，其中主体设计包括建筑设计、结构设计、户型设计、立面设计等；专项设计包括景观设计、室内设计（装修设计）、市政设计、照明设计、机电设计等。按阶段可分为方案设计（包括规划方案和建筑方案，概念设计在可研阶段在这里不作为设计的单独阶段）、初步或扩初设计、施工图设计。通常房地产开发企业的设计过程一般都是串行的：规划方案 主体方案 市政设计 室内设计 景观设计 照明设计等专项设计。这样串行进行的设计往往周期都较长，如果没有一个有效的设计评审程序的话进度就更难控制了。对于房地产开发企业来说，时间就是是金钱，巨额的贷款利息，前期建设的大量资金投入，都希望按进度正常开盘销售，以缓解现金流压力。那么，在优秀的房地产企业，设计流程是怎么样的呢？
▼优化后的设计流程
首先，我们要看在这些设计中哪些设计之间是有输入输出关系的，即哪些设计是其它设计的前提条件，它们的上下游关系或交叉关系如何。总体规划和主体设计是其它专项设计的前提条件，在专项设计中，景观设计是市政设计和照明设计的前提条件，室内设计影响机电设计，而景观设计和室内设计是可以并行的。为缩短设计周期，优秀企业都将相互有影响的下游设计工作进行前置，将相互间没有影响的设计采取并行的方法。即在概念设计后即进行景观概念的设计，在建筑方案确定后进行景观方案和室内方案的设计；在结构和设备初步方案确定后进行景观和室内初步设计，然后进行市政初步设计；在主体施工图确定后进行景观和室内施工图设计，然后再做市政施工图设计和照明设计。在部品材料的调研工作在建筑方案确定后即启动，待初步设计完成后明确部品材料清单，并确定关键设备如电梯的选型，开始电梯的招标采购。因此，要做好各类设计的无缝链接，相关设计单位的选择工作也应该相应的前置，并作好不同设计工作的设计交底工作，避免各项设计在思路和设计要求的脱节。
以下是优化后的设计流程：
04如何控制设计管理的关键点
设计管理部门即要具备一定的设计专业能力，更重要的是掌握对设计资源和设计过程的管理能力，才能成为合格的房地产开发企业的设计管理部门，设计管理的关键控制环节主要有设计单位选择、技术交底、设计任务书编制和设计评审四个方面，我们将从这四个关键环节的实施步骤、关键点和关键点的主要输入输出来介绍如何做好设计管理工作。
①、设计单位的选择
选对设计单位则设计管理就成功了一半。房地产设计的类别比较多，按对象可以分为规划设计、建筑设计、结构设计、户型设计、景观设计、市政设计、室内设计、机电设计、照明设计、幕墙设计等，按过程可以分为方案设计、初步设计和施工图设计。从设计行业的发展趋势来看，国外房地产设计行业正走向专业化发展的道路，设计的分工越来越细，除少数具备规划设计、建筑设计和景观设计等综合设计能力的知名大型设计公司外，其它设计公司都将自己定位在某领域进行专业化发展来打造核心竞争力，如许多知名设计公司只专做别墅小区的规划设计、专做中产阶级住宅的户型设计、专做写字楼的室内设计等，国内设计行业也在往这个方向发展。这种发展趋势将造成房地产开发企业需要整合的设计单位会越来越多，对我们的整合和管理能力提出更高的要求。
以下是设计单位选择流程的主要步骤，其中“设计单位资格审查”是设计单位选择流程的关键点：
▼收集设计单位信息
输入：公司的市场定位和产品定位
输出：设计单位信息库
我们应该根据公司的市场定位和产品定位（不是项目的市场定位和产品定位）有针对性的收集设计单位的信息，如万科的市场定位和产品定位是为中产白领阶层提供住宅产品，设计管理部门从专业媒体、同行等各种渠道收集了国内外在中产阶层住宅设计做得好的所有设计单位相关资料，并由王石带领设计、营销和工程等负责人考察了国外所有在中产阶段住宅设计领域做得比较好的设计公司和他们的产品，并建立了较完整的信息库对设计单位进行分门别类进行管理。这几年万科的产品战略做了调整，产品线覆盖了高端别墅、中档住宅及为中低收入阶层提供的普通住宅，因此，设计单位的搜索范围也比以前更广。
但是，很多房地产开发企业并没有明确的市场定位和产品定位，公司战略是典型的机会主义，由于受政策、关系资源和资金等因素影响，拿到什么样的地块决定开发什么样的产品，今天做别墅、明天做写字楼、后天做公寓或普通住宅，因此设计单位的选择也是丰富多彩，给设计资源的管理带来较高的复杂度，往往设计准备工作做得比较匆促和盲目。
▼设计单位考察
输入：设计单位考察评分表
输出：设计单位考察评分综合结果
很多公司的设计管理部门在组织对设计单位考察时，不知道具体要考察哪些方面，之前没有明确考察和评分的标准，往往一群人去考察后大家的评价意见不一，谁也说服不了谁，甚至考察完后不知道各家单位具体情况如何，只记得哪家单位招待的比较好印象比较深；考察完后提交一份考察报告，报告的内容也比较简单和不明确，往往最后由领导进行主观判断，这样就没有起到考察应有的作用。
规范的考察应该是由设计管理部门先制订相关考察标准，然后组织领导和考察小组评审考察标准，明确考察要素、权重和评价标准等，大家统一认识后再去考察，这样能降低人为因素或外来因素造成的干扰。
▼设计单位资格审查
输入：设计单位考察报告（含考察评分表）、设计单位年度评价报告（已合作）
输出：入围设计单位
设计单位资格审查是设计单位选择流程的关键点，特别是规划设计和方案设计单位的资格审查，通常由公司总部的设计管理部门来组织决策层、营销部门和工程部门等成立评审小组进行集中评审。而其它如施工图设计、照明设计等专项设计单位可授权下属公司来审查，经总部设计管理部门备案。
资格审查应根据以往与设计单位合作情况及年度评价情况，如未合作过单位则审查相关考察报告和评分表，审查包括但不限于以下内容：
a.单位资质、人力资源结构和状况；
b.财务资信状况；
c.近3年相关项目的业绩状况，对其主要业绩进行考察，必要时从开发商了解对该设计单位业绩的评价；
d.单位设计力量，资源配备状况等；
e.设计团队及主设计师的资历和业绩；
f.考察报告（含考察评分表）
g.年度评价报告（已合作）
▼设计招标、邀标或议标
输入：招标文件（标书和设计任务书）
输出：定标结果审批表、中标（非中标）通知书
房地产行业是资金密集性行业，加上国内工程市场的不规范，设计单位、策划咨询机构、总包商和监理商、工程材料和设备的采购通常都会采用招标的形式，以控制成本和质量。
但在设计行业有比较特殊的地点，有实力的设计公司一般不愿意参加公开竞标，一是公开竞标所需人力、物力的投入较大，更重要的是公开竞标往往都是价低者得，而设计行业是强调创意竞争力的行业，就象管理咨询行业一样，如果单纯以价格竞争的话，无法体现设计的价值。所以，在具有多年房地产开发经验并在设计资源管理做得比较好的地产企业，在设计单位选择时一般都采用邀标或议标的方式，根据公司设计信息库里挑选合格供方，或有针对性的考察潜在合作设计单位后，选定3-5家入围设计单位进行邀标，向设计单位发出标书和设计任务书，然后对几家设计单位的方案进行评审，确定中标方案和中标单位。
在跨区域发展的集团公司，集团总部通常会根据下属区域公司、城市公司或项目公司的能力和管理成熟度，有针对性的给予授权，能力较强和管理较成熟的下属公司可以独立完成整个设计管理工作，能力较弱的公司通常集团总部负责确定规划设计与方案设计，设计单位也由集团总部设计管理部门组织选定。专项设计如照明设计、景观设计和市政设计可以授权下属公司负责。
▼设计合同签定
输入：设计任务书、设计合同
输出：设计合同
选定设计单位后进入合同签定，合同签定应关注付款方式和付款范围，如合同价是否包死设计修改或重设计的费用，是总价还是单价计费等，设计任务书作为合同的附件，是对设计单位设计成果的验收标准，设计任务书一定须详实、具体、明确，确保设计单位理解我们对产品的要求，具体设计任务书的编制将在后面展开描述。
②设计交底
输入：项目定位、上游设计成果
输出：设计交底记录
在盛行“三边工程”的房地产公司，因为设计进度较紧张，往往会忽视设计交底工作，直接将上游设计文件交给下游设计单位进行设计，虽然有设计任务书指导设计单位进行设计，但有时也会造成下游设计单位提交的设计成果与我们的期望有比较大的差距。这是因为有时以设计任务书文字形式描述的设计要求，并不能完整或详实地表达甲方的设计要求，文字描述不能完全取代语言的沟通。深圳某地产公司设计部门负责人与我们交流经验时，对比了两个同时进行的项目的设计管理绩效，其中一个项目因为设计进度较紧，在方案设计后没有召集施工图设计单位与方案设计单位进行交底，而另一项目组织了比较正式的交底，结果经过设计交底的施工图出来后明显比另一个没经过交底的要更符合我们的设计要求。
只要由不同设计单位提供设计服务，并且这些设计存在上下游关系（即存在输入输出关系），特别是存在互为输入输出关系的两类设计（如户型设计与装修设计由两家设计单位提供时），应该进行充分的设计交底，并各方填写《设计交底记录》，作为设计管理的具备法律效力的文件记录。
③设计任务书编制
设计任务书是设计委托单位进行设计的主要输入文件，也是甲方对设计成果进行验收和评价的标准，设计任务书编制要求全面、明确、准确的反映甲方的设计要求。具有多年开发经验的大型房地产公司都比较重视设计任务书的编制，设计任务书内容（WORD格式）往往都有10-20多页，施工图设计任务书甚至在30几页以上，而在一些设计管理经验不足的小型房地产公司因为对任务书缺乏应有重视或设计经验不足要求不明确，任务书有时只有4-5页内容，没有明确和全面的设计成果要求，设计单位无法详细深入地理解甲方要求，提交设计图纸和文件后往往和甲方的想法有较大出入，于是甲方会不断提些修改意见，设计单位不断修改图纸不堪其苦，造成上面所说的反复讨论，设计工作虎头蛇尾的问题。
我们从主体的规划和方案设计、初步设计、施工图设计任务书，以及专项设计如景观设计、室内设计等任务书的编制来讨论任务书编制的关键点：
▼方案设计任务书编制
输入：产品定位报告、概念设计方案、成本控制建议、大市政条件
输出：评审后确定的方案设计任务书
由以下相关部门向设计管理部门提供资料，设计管理部门负责方案设计任务书的编制，内容包括项目概况、区域概况、项目定位、开发理念、项目技术经济指标及要求、设计依据、总体规划设计原则、交通规划、空间规划、景观规划、公共配套规划、分期建设要求、设备和结构专业要求、提交设计文件的要求等。
a.营销部门提交《项目产品建议书》；
b.前期开发部门（负责报批报建）提交《建设用地规划许可证》
c.工程部门（负责市政调研和市政施工）并提供大市政条件如交通、供暖、供水、排水、供电、燃气等的现有及规划条件、接口位置、接口高程等；并明确人防规划、消防、交通、绿化等相关条件。
d.工程部门提供《地质初勘报告》及水文资料
e.成本管理部门提供同类同档产品的成本参考指标如外立面成本、设备设施成本等，并提出设计成本如产品定价等的限额要求。
f. 物业管理公司根据概念方案进一步确定物业管理模式，并确定物业管理用房性质、面积及其所需的片区位置，完成《物业管理建议书》。
我们在咨询中发现许多公司设计管理部门在编制完《方案设计任务书》后发给相关部门会签，各部门因为同时在做着其它项目而没有时间去认真审阅任务书的错漏问题，往往是草草看了一下就签字了，所以我们要求设计管理部在会签前先组织相关部门召开任务书的评审会，评审会程序如下：先由营销部介绍项目概况、区域概况和项目定位，设计管理部再介绍项目技术经济指标及要求、设计依据、各类设计的原则和提交设计文件的要求，工程部门介绍设备和结构专业要求，以集中评审方式便于加深各部门对任务书的进一步理解及及时发现问题。
▼初步设计任务书编制
输入：规划设计方案、各主管部门对规划设计方案的审批意见、市政条件、地质详勘报告、限额设计要求及成本控制建议
输出：评审后确定的初步设计任务书
由以下相关部门向设计管理部门提供资料，设计管理部门负责初步设计任务书的编制，内容包括项目概况、设计依据及标准、技术经济指标及要求、设计原则、总体要求、各专业（建筑、消防、人防、结构、水、暖、电、市政等）设计要求、建筑成本控制、设计成果及设计周期要求等。
a.前期开发部（负责报批报建）：提交各配套政府部门对方案设计审批意见，
b.工程部：提供《地质勘探报告》，提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由、设计成果）
c.工程部或采购部提供经公司批准后的关键材料和设备标准。
d.成本管理部提出限额设计要求及初步设计的成本控制建议
设计管理部在编制完成初步设计任务书后，组织相关部门进行评审，评审程序和要求与方案任务书相同。
▼施工图设计任务书编制
输入：主管部门对初步设计审批意见、各专业的设计要求、限额设计要求及成本控制建议
输出：评审后确定的施工图设计任务书
由以下相关部门向设计管理部门提供资料，设计管理部门负责初步设计任务书的编制，内容包括项目概况、设计依据及标准、技术经济指标及要求、设计原则、总体要求、各专业（建筑、消防、人防、结构、水、暖、电、市政等）详细的设计要求、建筑成本控制、设计成果及设计周期要求等。
a.前期开发部提交规划国土局、消防局、环保局、人防办关于项目方案或初步设计的审批意见书。
b.招商部根据项目的具体情况，提交商家设备的具体技术要求（商建部分）。
c.成本管理部根据初设具体情况提交《项目成本测算书》，提交《施工图设计阶段限额设计及成本控制建议》。
d.设计管理部提交建筑、户型结构部分设计任务书。
e.工程部根据《地质详勘报告》及水文资料、红线外市政管线配套图及市政道路图，外墙建材选用技术选型，系统要求和材料要求、做法要求。
设计管理部在编制完成施工图设计任务书后，组织相关部门进行评审，评审程序和要求与方案任务书相同。
▼景观设计任务书编制
输入：宗地自然条件、景观规划原则、景观成本控制建议
输出：评审后确定的景观设计任务书
由以下相关部门向设计管理部门提供资料，设计管理部门负责景观设计任务书（包括概念与方案设计、扩初设计和施工图设计阶段）的编制，内容包括项目概况、设计依据及标准、技术经济指标及要求、设计原则、特别是从概念阶段到施工图阶段的不同设计要求、景观成本控制、设计成果及设计周期要求等。
a.设计管理部门至现场收集或由工程部提供项目景观设计可利用的自然条件资料和景观材料；
b.设计管理部收集公司营销部在概念设计时对景观设计方面的设计构想和建议。
c.成本管理部提供的景观设计的成本建议
设计管理部在编制完成施工图设计任务书后，组织营销部门、工程部土建、市政专业人员进行评审，评审程序和要求与方案任务书相同。
▼室内设计任务书编制
输入：产品定位、主体设计方案、初步设计方案，室内设计成本控制要求
输出：评审后确定的室内设计任务书设计管理部门根据产品定位、主体设计方案、初步设计方案编制室内设计任务书（包括概念与方案设计、扩初设计和施工图设计阶段）
内容包括项目概况、设计依据及标准、技术经济指标及要求、设计原则、装修成本控制要求（成本管理部提供，有些公司由营销部门提供样板房的成本控制要求）、设计成果及设计周期要求等。
设计管理部在编制完成施工图设计任务书后，组织营销部门、工程部土建、市政专业人员进行评审，评审程序和要求与方案任务书相同。
04设计评审
设计评审可以说是设计管理部门最关心也是最头疼的的问题，应该有哪些部门和领导参加评审，如何开评审会，决策的程序怎么样，评审要解决的问题到什么程度，这些在不同的房地产公司做法都有较大的差别。有些公司因为进度紧张，评审会由领导和设计管理部门花半天时间讨论，只要总体要求差不多符合，就催着往下设计或交给工程部去施工，反正有问题可以做设计变更来解决。而有些公司则是反复的评审，总觉得不太满意，评审后总觉得还有更好的想法，因此方案总是在反复修改，到施工图阶段发现进度太紧了草草审查后让现场去施工，或者边设计边施工。有些公司虽然设计的评审做得比较规范，但各类设计的评审究竟要评审到什么程度，是不是要到认为十全十美了才进入下一环节的设计或施工，一直把握不好。
首先，我们应该从房地产开发的行业特性来分析，房地产行业是资金密集性和高风险行业，一个开发项目动即数亿元的投入，一个项目从拿地交地价款开始到开盘销售周期长达8个月以上，以前从协议转让方式拿地的涉及拆迁问题则周期更是难以把握，而房地产开发企业的资金来源主要靠银行融资，巨大的利息压力，以及市场行情的瞬息万变，宏观调控的变幻无常，都让房地产开发企业希望能牢牢的把握项目的进度，既希望加快设计进度，又怕产品设计做得不好导致市场滞销造成巨大的现金流压力，因此，设计的进度计划制定是否符合项目特点，设计进度与成本、质量的平衡显得犹为重要，所以设计评审就是对设计进度、质量和成本的平衡。
介绍设计评审的经验做法，从设计评审的组织机构和职责、评审程序和评审标准三方面进行讲解：
▼设计评审的组织机构和相关职责
刚才我们说到，不同规划，不同发展阶段的企业对设计管理的管控方式是不一样的，对设计的管控，最主要差别就是体现在设计评审的控制方式的区别，万科、金地、中海对各区域中心、城市公司和项目公司设计的管控方式就有差别。万科以前一直比较强调集权，总部设计管理部门有较强大的设计管理能力，区域公司的设计能力基本比较成熟所以设计方案只需在集团总部备案就可以，而城市公司的规划和设计方案须通过集团总部的听证会的评审，施工图设计可以由城市公司负责评审决策。而金地开始也是采用这种管控方式后来发现跨区域跨部门沟通效率较低，就调整为集团总部负责规划方案评审，建筑方案后的设计评审由城市公司负责，但须按集团规定的评审程序和标准进行并在集团备案。而区域性房地产开发公司的评审组织机构就相对要简单得多。
评审的组织机构成员除公司范围内的专家和相关领导外，在规划方案和报建方案评审时尽量邀请国土规划局的专家，当地有影响力的专家及及富有创意的专家参加，有利于正确把握规划设计与主管部门要求的关系，并能够对主管部门产生一定的影响。
▼评审程序
设计单位提交设计成果后，由设计管理部门组织相关部门按以下程序进行评审：
a.成果检验，按照《设计任务书》要求检查设计文件是否有遗漏；
b.指标复核，按照《设计任务书》规划的指标要求是否满足；
c.设计预审，按照《设计任务书》要求进行预审，提出修改或优化意见，并填写《设计评审表》，成本管理部进行成本估算、测算、概算或预算；
d.设计评审会，召开评审会，按照《设计评审表》和《成本估算/测算/概算/预算》，讨论预审修改意见或优化建议，按照相关评审标准进行评审，形成统一结论，并形成《会议决议》
具体各类设计的评审程序参见下表：
▼评审标准
评审标准按不同阶段设定相应的评审标准：
1）方案评审
输入：产品定位、概念草案、方案设计任务书
输出：评审会决议
根据项目定位、概念草案和方案设计任务书的要求，对规划设计方案进行评审，规划设计方案评审要点在于：
a.营销评价：技术经济指标、规划与营销的关系、交通组织、分期开发合理性、户型使用标准、样板区效果和合理性、立面风格等
b.设计评价：规范性、规划的合理性、管理模式的经济性和合理性、户型设计的合理性及创新、新材料和工艺的应用
c.成本评价：目标成本达成率、投资收益分析等根据以上四方面评审要点进行细化，设置相应权重进行打分，或按细化的评审要点评价后进行投票，确定一家方案或倾向性方案，规划设计
▼方案评审的结论通常有以下三种：
a.同意XX方案，建议增加XX内容，在XX方面应予注意；
b.倾向通过XX方案，应在XX方面改进至XX程度，不需另行开会；
c.各方案均难满足要求，须在XX方面仔细考虑，完成设计后申请重新召开评审会。
3）初步设计评审
输入：规划方案评审意见、建筑方案设计任务书
输出：初设评审表
设计管理部门组织相关营销、成本、工程、客服等相关部门对初步设计方案进行评审，各部门评审的重点在以下几方面：
①工程管理部/项目部评审内容
a.从施工难易程度的角度进行评判并给出合理建议；
b.从国家工程建设施工验收规范的角度进行评判并给出建议；
c.对工程图纸从建筑、结构、水暖、电等专业角度评判施工实施的可行性。
②成本管理部评审内容
a.审核方案（初步）设计是否满足限额设计要求；
b.从成本管理的角度评审方案（初步）设计是否满足成本控制要求。
c.从成本管理的角度，如原材料的选择、工程做法、交房标准等方面进行评判并给出合理建议。
③营销部评审内容
从销售的角度对户型配置比例、景观环境因素、销售平面图等进行评判并给出合理、建议；④物业公司
从物业管理的角度对物业中心的设置、停车位、垃圾站各种水暖电气表的收费、计量等角度进行评判并给出合理建议。
⑤设计管理部对材料设备选型提出专业意见。
按上述评审程序完成评审后提交《设计评审表》并召开评审会，由设计管理部整理评审意见后发给设计单位修改和完善。
2）施工图设计评审
输入：初步设计评审意见、施工图设计任务书
输出：施工图审查意见
设计管理部门组织相关营销、工程、客服等相关部门对施工图进行审查，审查的重点在以下几方面：
a.符合性：设计说明是否符合国家规定的设计规范要求，及《初步设计任务书》的要求；
b.合理性：除满足规范要求外，各系统方案是否合理，在满足规范情况下是否有更经济的配置方式，结构专业应特别关注结构配筋率等计算是否过于保守；
c.系统优化：提出系统优化建议
d.成本评价：目标成本达成率、系统配置意见
按上述评审程序完成评审后提交《设计评审表》并召开评审会，由设计管理部整理评审意见后发给设计单位修改和完善。
05如何管理设计的变更
设计变更也算得上是设计管理部门最烦心的事了，经常是到了施工阶段变更单满天飞，每天焦头烂额的处理设计变更都来不及，变更还要层层审批，等审批下来时因现场等不及出变更图纸，变更早就完成了，所以变更的控制常常是事后的控制，以补变更图了事。而有的因进度太紧张，工程部门直接找设计院要求出变更图，变更完成后设计管理部门还不知道。或者变更后没有通知相关部门，等客户入住时发现与当初承诺的不一样导致频繁的投诉。
那么，设计变更应该如何控制呢，控制的重点在哪些？我们从变更的分类、变更的授权、变更可行性论证、和变更统计分析几方面来介绍。
▼变更分类
根据变更的来源和性质通常可以分为
a.设计院：纠错类、缺漏类；
b.甲方： 优化类、营销类、超投资类；
c.施工方：现场施工类；
d.外部： 投诉类、政策类。
设立变更的统一受理部门，一般来说由负责施工图设计的部门来负责设计变更的受理和管理。
▼变更授权
根据不同变更类别进行分别授权，如属于设计院提出的变更对设计管理的授权比较高，因为纠错类和缺漏类的变更基本上都必须实施的，可行性论证的作用不大，以下是某公司对设计变更的权限表（部分）：
▼变更论证
由设计管理部门组织变更涉及到的相关部门和成本管理部门共同进行论证，成本部对变更的工程洽商费用进行估算。如果变更影响到销售承诺，还须将变更情况及时通知营销部或招商部门，与客户及时进行沟通和确认后，以免造成后期客户投诉甚至诉讼。
但在项目进度较紧张情况下，为确保进度不受变更的影响，有些公司在做变更论证后，并不做工程洽商费用估算，因为与施工单位工程洽商有分歧时会影响施工进度，待工程竣工结算时再与施工单位进行费用洽商。这种方式有利于进度控制，在结算时甲方处于主动，但不利于成本的及时统计和控制，往往要待竣工结算后才知道目标成本变动情况。这主看甲方在进度与成本控制方面的平衡和取舍。
▼变更的统计与分析
设计变更应及时对变更的类别作统计分析，通常是每月做变更统计与分析报告，纠错类和缺漏类的统计应作为对设计院进行供方评价的依据之一，优化类变更的统计和分析结果进入设计信息库，积累经验和提高设计管理能力。
06相关部门在设计管理中的协作
设计的成本只占建安成本不足2%，却影响70%多的建安成本，可以说建安成本的控制关键在于前期设计过程。而客户消费的关键需求中，除地段外，价格、户型、景观、小区环境，设计都对其产生主要影响。可以说房地产开发企业对设计管理都非常重视，但有些企业只考虑给设计管理部门配备好的人才，找最好的设计单位，认为设计管理就是设计部门的事，久而久之就形成了设计部在设计管理中一家独大的作风，在产品决策中一言堂，缺乏成本意识，缺乏市场意识，不了解客户消费需求，给产品决策带来较大的风险。
为解决设计部门在产品决策中的本位主义，业界不少优秀企业都在设计各阶段引入各相关部门去参加评审和决策，确保来自市场、客户的需求和公司对产品的要求能够能够在产品设计过程中得到满足。通俗的话就是“设计管理的七只眼睛”，即在设计过程的管理中，有来自设计、产品定位、市场策划、销售、客服、工程和成本管理方面的人员共同参与产品的决策中，从各个角度保障产品满足内外部环境的要求。
我们在咨询过程提出设计管理的七只眼睛的理念时，对方经常会说公司的销售部门、客服部门或策划部门的人对产品认识水平不限，让他们参与设计任务书或方案的评审根本提不出什么建议，参加了也只是形式。我们的建议是首先要解决的是“要不要做”的问题，其次才是“怎么做、怎么参与”的问题，目前销售人员和客服人员的素质和能力是无法满足对产品提出建议性意见的要求，但在职责中明确了对他们的要求后，会促进他们在工作中积累对产品的认识和客户需求的收集和分析，以后就能够提出更多有针对性和建议性的建议，如果一直不参与，则他们永远都提不出也不想提好的建议。
▼结语
房地产开发企业是资源整合型企业，设计、营销、工程等很多主要工作都是依靠外部合作单位来完成，我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要取代他们的工作，不然就经常会陷入劳而无功、整天忙得焦得烂额的在公司领导和设计院两头都不讨好。
【本篇文章来源东平之路
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