薪酬设计步骤

需要系统地明确：薪酬管理管些什么？之后，自然清楚薪酬设计步骤。

一、确定企业整体薪酬策略。

（一）一般而言，薪酬战略主要包括：

1. 薪酬目标。
2.如何实现内部的相对公平性。
3.如何确保外部的竞争力。
4.薪酬文化。
5.薪酬模式。
6.薪酬管理程序的原则。

（二）薪酬策略跟随经营战略而调整

1.创新经营战略注重提高产品的复杂性，缩短产品生命周期。薪酬战略应以市场为基础，进行灵活的工作描述，重点奖励产品和生产流程的创新。

2.成本控制经营战略注重效率。薪酬策略应重视竞争对手的劳动成本，提高可变工资比例，强调生产率，重视系统控制和工作专业化。

3.关注顾客经营战略注重提高顾客期望。薪酬策略应基于客户满意的激励工资，工作和技能的价值观体现在与客户的交往上。

二、构建符合企业发展阶段的薪酬框架。

（一）首先，要从薪酬战略六要素开始搭建。

1. 总量——人工成本率

薪酬总量本质上是企业股东利益与员工利益之间的平衡。这个天平不被打破，这个薪酬总量才是一个好的薪酬总量。

例如，一般情况下，董事长的收入是所有总裁的总和；总裁的收入是所有总监的收入总和；总监的收入是所有经理的收入总和。他们之间的总量大体是平衡的。

1.1分红制的保障总量＋分红总比例
1.2提成制的底薪总量＋提成总比例
1.3工资（价值薪酬）＋奖金的总额
1.4年薪制的总量
1.5人工成本总比例
1.6薪酬固定总量与企业成本的曲线关系

2. 结构——薪酬结构

2.1不同岗位的收入主体——业绩岗、技术岗、职能岗。

2.1.1营销人员
2.1.1.1个人提成与管理奖
2.1.1.2荣誉
2.1.1.3晋升
2.1.1.4PK、对赌
2.1.1.5超产奖
2.1.1.6营销高管的分红及股权
2.1.1.7培训

2.1.2技术人员

2.1.2.1价值收益
2.1.2.2项目提成
2.1.2.3产品研发/交付收益
2.1.2.4长期激励股权
2.1.2.5平台流量与支持
2.1.2.6培训
2.1.2.7生涯规划
2.1.2.8透明政策

2.1.3专家合伙

2.1.3.1平台流量
2.1.3.2项目合伙或公司合作
2.1.3.3财务透明公开
2.1.3.4资源互换
2.1.3.5模式与流程输出

2.1.4职能

2.1.4.1安全保障收入
2.1.4.2公司利润奖金
2.1.4.3适当福利
2.1.4.4工作认同
2.1.4.5参与经营

2.2 单一性结枃还是复杂性结构

2.2.1物质：底薪（固定、绩效）、提成、分红、管理奖、管理提成、年终奖、超产奖、股权、期权、增产奖、增产提成、各种福利。

2.2.2机会：晋升，扩张

2.2.3荣誉：榜样型、周期型、事件型

3. 发放——及时性与流通性
3.1发放周期
3.2发放形式
3.3发放主体
3.4发放依据

4. 考核——责任对应

4.1薪酬如何与考核相挂钩。
4.2与当下工作的责任结果的对应

5. 胜任力——获薪者条件

如何有效评估胜任力与岗位饱和度。

6. 行业与企业特征——大前提

6.1行业规律：行业对人的要求及工作特质
6.2企业战略目标：企业在哪个发展阶段
6.3行业地位：企业在行业的排名或目标排名
6.4企业发展阶段：企业的生命周期

（二）民营企业薪酬结构

1. 固定工资

1.1占总工资50%以上。
1.2挂钩出勤。
1.3形式：固定工资、保密金。

2. 绩效工资

2.1占总工资30-50%。
2.2挂钩绩效考核。
2.3形式：不考核不发。

3. 提成

3.1与毛利润相关。
3.2毛利润测算总比例。
3.3以毛利润25%为基线，上下浮动30%做为总提成比例，再做团队分配。
3.4直接发放，不可考核。
3.5形式
3.5.1个人提成
3.5.2管理提成
3.5.3成交手提成
3.5.4孤儿客户提成

4. 分红

4.1税前利润分红，由财务计算出核算利润。
4.2分红对象：管理人员、职能人员、资源人员。
4.3海氏法计算的岗位价值系数x个人资历系数x其它资质系数，可转换为百分比，得出分红总比例与岗位分红比例。
4.5 50%直接发放，50%年度考核。
4.6形式：总部分红、小组织分红。

5. 超产奖

5.1与四级目标(保底目标、平衡目标、冲刺目标、挑战目标）相关。

5.2 测算冲刺目标之后，实现冲刺目标的以上部分×系数或核发定额奖励。

5.3形式:

5.3.1提成比例增高。
5.3.2分红比例增高。
5.3.3现金奖励。
5.3.4额外福利。

6. 股权

6.1分为小组织与总部
6.2岗位价值系数x激励系数×规划股本数。
6.3严格考核，多系数。
6.4形式:
6.4.1合伙人股权。
6.4.2期权。
6.4.3总部架构股份。
6.4.4对赌股份。

三、设计具备激励性的奖金方案。

（一）作战单元：直接完成经营目标，在客户界面作战，对经营结果负责。

1. 成熟区域

1.1KPI考核：新产品、市场份额/竞争对手压制。
1.2奖金来源：贡献利润+收入。

2. 新区域

2.1KPI考核：概算利润、重点产品、新区域等。
2.2 奖金来源：山头项目+收入。

3. 营销管理部

3.1KPI考核：项目中标率、概算利润、存货、应收账款……
3.2奖金来源：销售平均奖x价值系数。

（二）作战平台：对作战单元提供炮火，提供服务，并调动资源。负责资源和能力建设，对经营结果负责。

1. 产品研发

1.1KPI考核：新产品收入、产品竞争力、专利布局。
1.2奖金来源：贡献利润+收入。

3. 技术研发

2.1KPI考核：技术规划里程碑达成率。
2.2奖金来源：产品研发平均奖x价值系数。

3. 制造

3.1KPI考核：交付及时率、质量、安全……
3.2奖金来源：可控制成本下降。

4. 采购
4.1KPI考核：原材料库存周转率、原料断货、原料质量。
4.2奖金来源：采购成本下降。

5. 物流

5.1KPI考核：货品安全……
5.2奖金来源：物流成本下降。

（二）管理平台：对作战部门提供运营支持，赋能作战部门，对经营结果负间接责任。

1. 财务

1.1KPI考核：费效比、融资成本。
1.2奖金来源：平均奖金x价值系数。

2. 人力

2.1KPI考核：人均产出、关键岗位人才储备。
2.2奖金来源：平均奖金x价值系数。

四、构建公平合理的薪酬核定与异动处理的流程和机制。

（一）如何确保薪酬内部公平？

1. 梳理公司组织架构，明确各岗位的职责及工作饱和度。

2.建立岗位价值评价模型，明确各岗位的相对价值，得出职位等级序列，为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。同时，作为岗位基本薪酬的确定依据。

（二）如何确保薪酬外部公平？

1.从专业薪酬调查公司了解行业薪酬水平。

薪酬调研必须选择符合条件的标杆岗位，并且该岗位内部薪酬满意度较高。

同城调研法，一般职能型岗位采用此种方法。同行业调研法，一般经营性岗位采用此种方法。

选择合适的薪酬市场，对比数据，进行薪酬设计，需要考虑如下三个市场的薪酬数据之交集。

1. 1资本市场

薪酬数据对比的薪酬市场范围，必须与公司未来股东/投资者的期望相符。

1.1.1公司的性质
1.1.2公司所处的行业、阶段
1.1.3计划上市的地点
1.1.4公司计划的规模大小
1.1.5公司计划的业绩水平的高低

1.2客户市场

我们是与哪些行业、地区的企业在业务上存在竞争?

1.3劳动力市场

必须充分考虑公司的人才竞争市场——我们是与哪些行业、地区的企业竞争关键人才？重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

1.4调查内容包括：

1.4.1上年度薪资增长状况、薪酬结构。
1.4.2不同岗位的薪酬数据、奖金和福利状况。
1.4.3长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

（三）如何体现员工业绩？

1. 做实绩效管理工作，从上至下确定公司、部门、项目部及岗位绩效考核内容。
2.将员工绩效新酬与个人绩效、部门绩效和公司绩效对接。
3.将员工个人绩效薪酬与项目评价有机对接。

（四）如何体现员工能力？

对员工进行能力评价，对员工进行薪酬定位。

（五）用薪资比率判断公司总体薪酬水平是否需要调整

1.外部竞争比率=公司平均薪资÷市场中位值

1.1薪资比率值低于1.00——实际薪资低于市场比率，公司薪资处/落后的状态。
1.2薪资比率值等于1.00——实际薪资与市场比率相当。
1.3薪资比率值高于1.00——实际薪资高于市场比率，反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位。

2.内部竞争比率=公司平均薪资÷公司中位值

2.1薪资比率值低于1.00——实际薪资低于中位值，在结构中仍有较大的上提空间。
2.2 薪资比率值等于1.00——实际薪资与中位值相当。
2.3 薪资比率值高于1.00——实际薪资高于中位值，中位值可能须做调整，也必须考虑到其他因素。

（六）薪酬设计完成后，需要针对核心的引擎岗位进行薪酬的调整。

其办法有增加年薪、 固定薪酬转效益薪酬、股权及期权激励结构等。

一般而言，在一个岗位中，60%的人员均在合格区间，20%的人员在胜任、超胜任区间（亦是晋升的优选），另外20%的人在期望、欠资格上岗区间。

（七）当一套薪酬解决一些问题后，运营一段时间后，会产生新的问题，需要对薪酬结构或收入比例进行调整。

一套薪酬结构，通常解决一个或几个问题，很难解决全部问题。但是不要经常调整。建议薪酬结构的调整不低于2年。薪酬结构比例的收入，通常不低于1年，有一定的连贯性和持续性。

（八）企业每年需要对薪酬进行复盘，并且进行薪酬调整。薪酬调整有两种。

1. 基于外部环境的薪酬调整

1.1根据生活水平的调整，以6～7年为一个周期，进行整体薪酬水平的调整。

1.2根据行业发展水平、行业人才供需关系，以3～5年为一个周期进行薪酬的调整。

2. 基于内部条件的薪酬调整

2.1能力提升。

2.2学历与资历提升。

2.3晋升晋级。

2.4公司利润提升(不涨工资但分红实得额增加)。

2.5职位提升(涨薪+增加薪酬结构)。

2.6遵守纪律的奖励(不涨工资给荣誉)。

2.7超额完成任务〔连续超额完成涨底薪)。

2.8业绩超产(给超产奖)。

2.9品行达标+遵守纪律+培养团队+资质优秀(晋升)

（九）年度调薪如何落实？

1. 调查：企业所在地区CPI、平均工资、最低工资、行业水平变化。

2. 分层：公司、部门（事业部、职能部门）、员工。

3. 比例：外部因素+企业效益确定整体比例，部门业绩确定部门比例，员工考核确定员工比例。

（十）年度调薪的主要类型

1. 物价型年度调薪年度调薪比例不低于CPI上涨比例。

CPl即居民消费价格指数(consumer price index)是一个反映居民家庭一般所购买的消费价格水平变动情况的宏观经济指标，也是一种度量通货膨脂水平的工具。

2.市场型年度调薪

2.1初级员工，结合地区性市场薪资调整。例如，20**年**市职工月平均工资为7706元，比上一年度年上涨8.75%。7月起月最低工资标准为2000元，上涨5.8%

2.2核心员工，结合行业性市场薪资调整——行业薪酬数据与行业其他数据。

2.3部分职位，结合职位性市场薪资调整。例如，人才供求对薪资影响、个别职位薪资变化。

3.效益型年度调薪

3.1根据企业效益对员工进行调薪。

3.2根据企业规模分层。

3.2.1 企业整体：集团或公司整体的年度收入增长情况、市场份额增长情况、盈利增长情况。

3.2.2事业部与分子公司：集团下属事业部或分子公司的年度收入增长情况、盈利增长情况。

3.2.3 部门：事业部或分子公司下属部门的年度收入增长情况、盈利增长情况。

4.绩效型年度调薪保留绩效提升的员工。

5.能力型年度调新保留能力提升的员工。

6.晋升型年度调薪保留晋升的员工。

7.年功型年度调薪

7.1保留长期为企业服务的员工。

7.2 机制：月度型司龄工资、年度型司龄工资、定期奖励

8. 其他型年度调薪

五、搭建符合企业需要的福利体系。

前述各项内容，已有涉猎提及。

六、围绕着激励和保留人才，开展薪酬管理项目，实时支持业务发展需要。

七、建立一套公平和量化的评估体系。

例如，

（一）董事长

1. 工作职责及考核

1.1负责公司全年目标制定：销售额8000万，利润800万，人工成本250万。
1.2负责每年企业文化建设完善与修订，每年12月底完成。
1.3负责公司财务管理（钱、账、税）等规范。
2.薪酬结构：基本+绩效+公司分红+超产奖

（二）总经理

1. 工作职责及考核

1.1负责公司业绩目标达成8000万（考核权重30-40%）。
1.2负责公司利润目标达成800万（考核权重20-30%）。
1.3负责新市场开发并产生业绩：15个（考核权重15-20%）。

2. 薪酬结构

基础+绩效+销售超额提成+公司分红+超产奖

（三）财务经理

1. 工作职责及考核

1.1配合总经理完成业绩8000万（考核权重5-10%）。
1.2税务安全稽查为0，税务准确55%以内（考核权重20-30%）。

2. 薪酬结构

固定+绩效+目标月度奖励+分红（达成年度平衡目标）

（四）销售部

1.销售总监工作职责及考核

1.1负责线下业绩达成6000万，（考核权重20-30%）。
1.2负责销售成本占总业绩15%以内（考核权重15-25%）

2.薪酬结构

基本+绩效+销提+分红+超产奖

（五）网络部

1.网络部经理工作职责及考核

1.1负责线上业绩达成2000万（考核权重20-30%）。
1.2负责网络成交率95%以上（考核权重10-15%)。

3. 薪酬结构

基本+绩效+网络营销提成（结构化营销提成分解）十超产奖（结构化营销提成）。

（六）设计部

1. 技术经理工作职责及考核

1.1配合总经理完成业绩8000万（考核权重10-15%）。
1.2图纸交付修改次数及损失（考核权重15-25%）。

2.薪酬结构

固定+技能+图纸采纳超额提成+设计中心利润分红(前几名设计师享有)

（七）人力行政部

1. 行政经理工作职责及考核

1.1配合总经理完成业绩8000万（考核权重5-10%）。
1.2全年人才保有率（考核权重15-25%）。

2. 薪酬结构

固定+绩效+公司利润分红+人均效率提升奖

八、日常薪酬管理。

1.薪酬核算和发放。
2.社保公积金缴交。
3.日常福利管理。

总体来说，薪酬设计的核心逻辑是：

1. 老板想要留住员工，公司需要提供固定工资，员工需要考核考勤打卡。

2. 老板想要提高工作质量，公司需要提供绩效工资，员工需要考核工作质量。

3. 老板想要员工个人出业绩，公司需要提供个人提成，员工需要考核工作效益。

4. 老板想要管理成熟度，公司需要提供管理奖金，员工需要考核部门效益。

5. 老板想要利润，公司需要提供分红，员工需要考核公司效益。

6. 老板想要增加业绩，公司需要提供超产奖，员工需要考核超额目标。

7. 老板想要增加解放自己，公司需要提供期权、股权，员工需要考虑的是未来。

上述1、2、3组成了价值共同体，4、5、6组成了利益共同体，7组成了命运共同体。