| 北京美廉美连锁商业有限公司总裁 朱幼农 2007超市生鲜经营研讨会系列报道之—— 美廉美朱幼农：为什么采用以联营为主的生鲜经营模式？ 2007年8月，正值美廉美八周年庆典。从1999年至今，美廉美总共只有28家门店。而且，美廉美的门店面积平均在4000～5000平方米。美廉美特别注重单店效益，八年以来，平均单店年销售额超过一亿元。 连锁超市生鲜食品的经营模式是以自营为主还是以联营（引厂进店）为主，本身并没有对错之分；自营与联营，各有各的优势，也各有各的问题，本身也没有绝对的好坏优劣之分。不管哪种经营模式，都有其特点和局限性，只要适合企业特点就好，只要适合所在地区的社会经济条件与竞争环境就好，不适合则不好。 美廉美超市是1999年8月28日创办的。初创时期的美廉美有三个明显的特征：一是企业主要领导人过去从来没有接触过商业，属于外行办超市，对超市的业务一点儿都不懂，只能边干边学。但是，我们过去多年从事企业经营管理，对经营管理并不外行。二是我们进入超市领域的时间较晚，1999年北京超市业已经涌现出不少大中型连锁企业，我们是后来者与追赶者。我们要奋起直追并努力超越众多超市业的先行者，必须轻装上阵，不能背包袱；还要找到正确的途径，抄近道，避免绕远道。 三是初创时公司的资本并不雄厚，必须量力而行。谋发展必须先求生存，规避风险。因此，在选择生鲜食品的经营模式上，我们给自己制定了几条基本原则，即：因地制宜，实事求是；先易后难，化繁为简；规避风险，扬长避短。 联营模式的最大好处就是：易于操做，风险与难度小，有利于企业扬长避短。自营与联营相比，联营更简单，投入更少，更易于操做，风险更低；而自营的人力、物力与财力的投入都较大，操做更复杂，头绪更多，加大了经营管理的难度，风险也更大。 一、技术风险 生鲜食品的生产加工、保鲜、储存、质量控制以及产品更新换代、新产品研制开发是一个系统工程，包含大量的技术投入，还要有大量技术人员的储备 ，不适合中小连锁企业和初创的连锁企业。对于有实力的大型连锁企业来说，也不是有钱就能解决的，勉强为之，生产出来的食品，口感味道和质量如果比不过专业化的食品生产企业，反而会失去顾客，影响超市的整体经营效果。 从社会上引进的联营面包厂，为了生存与发展，必须努力经营努力促销。如果做得不好，我们可以随时解除合同，终止同其合做，因此联营厂商的压力大，自然更卖力。自己的面包公司则“近水楼台先得月”，而不是靠“竞争上岗”的，其进取心与竞争性就较差。而要解决这些问题，一需要专门人才，二需要继续投入，三需要时间过程。但超市间的竞争却一天都不会停止，容不得你用长时间去调整改进。 对于美廉美这样由外行边学边干办超市的企业，首先要学习解决的是商业的经营管理之道，而不是食品的开发生产与管控之术。凡联营能办好的事，没必要急着转自营，这有利于在竞争激烈的市场中，集中人力财力和精力，实现快速起飞，发挥我们善于经营管理的特长，实现化繁为简，轻装上阵，扬长避短。 二、信用风险 首先，北京是经济发达地区，在生鲜食品领域不乏大型知名企业和历史悠久的“老字号”，消费者的认知度非常高，口碑非常好，特别是老北京人对这些“老字号”充满感情。超市不同这样的企业合做是一种损失，也是一种错误，会失去消费者；超市自己生产加工同样的食品，卖的不会比这些名牌食品好，价格也上不去，还可能因为技不如人、质量不如人、味道不如人，而砸了自己的牌子。即使是大牌洋超市，在北京也不可能拒绝同这些名牌食品厂合做。 一般情况下，在经济比较发达的地区，生鲜大厂与著名食品企业较多，而在经济欠发达地区，这样的企业可能较少。所以我主观地认为：生鲜食品联营的模式更适合于像北京这样的发达城市，可能并不适合于经济欠发达的地区与城市；而自营模式或许适合所有的地区与城市，只是在北京这种“老字号”与知名品牌占优势的大城市，自营与联营应当有机地结合，而不是相互排斥。 其次，生鲜食品的保质期短，容易变质，最容易产生客诉。在自营模式中，一旦产生质量问题与客诉，超市只能自己面对消费者承担全部损失，如果处理不好，超市的信誉将受到极大影响。而我们采取引厂进店模式，从生产、运输到现场加工、分装、秤重、打价签等，全部由厂家完成，并允许厂家挂匾售卖。一旦发生质量问题或客诉，我们则站在消费者一方同厂家交涉，协助厂家与消费者化解矛盾；如果发生重大质量事故或被媒体曝光，我们还可以把厂家清除出超市，以挽回影响。这实际上是将质量风险与信誉风险最大限度地转移出去，进退比较自如，对超市也是一种保护。 三、经营风险 连锁超市推广生鲜自营的主要目的与最大好处是提高利润率，把原来由联营食品厂挣走的那部分利润也拿过来，实现利润的最大化。这在理论上是完全成立的。但在实际操作过程中，却受到各种因素的制约与影响，搞得不好，利润不升反降，甚至得不偿失，出现亏损。相比较而言，联营只存在挣得多还是挣得少的问题，通常不会亏本。因此，生鲜联营比生鲜自营的风险小得多 超市的生鲜自营通常有两种模式：一种是从源头抓起，从原材料采购到生产、包装、储运、现场加工与售卖全部自己干，等于办一个食品厂。这是真正意义上的自营，我们姑且把这种方式叫做“真自营”。另一种方式是仍然从其它食品厂进货（成品或半成品），超市只负责在店内的分割、二次加工与销售。这只是销售方式上的改变，姑且称之为“假自营”。 食品厂给超市的供货价格是由成本加利润构成的，即：开发成本+生产成本+配送成本+广告宣传成本+现场加工成本+损耗成本+利润=超市结算价格（供货价格） 以美廉美为例，按未税年销售额24亿元计算，现有生鲜区各联营部分的销售占比约为20%，生鲜区的联营部分全年可实现的销售收入约为4.8亿元。目前我公司生鲜各联营品项的平均毛利率能达到8%以上，全年至少可给超市带来近4000万元的毛利。而美廉美负责生鲜联营区管理的工作人员，各店通常只有3—5个人。 美廉美全系统，共有各联营厂家驻店负责现场加工制做与销售的人员约1800人，其中最小的门店有12人，最大的门店多达105人。如果全部转为超市自营，这1800人的工资福利全部由超市承担，以美廉美目前人均工资成本不低于1500元计算（这还是保守的），企业全年将多支出3240万元，占目前生鲜联营销售额的6.14%。考虑到联营转自营后还要承担大量损耗，因此，如果平均毛利率达不到16%，即比目前联营的毛利率翻番，转自营则很不合算。 美廉美还有一个特点：以开大中型超市为主。现有的门店以4000平米以上的居多，大的上万平米，年平均单店销售额超亿元。因此，各生鲜食品厂很愿意进店联营，许多生产企业还把自己的发展同美廉美联系在一起，希望跟定美廉美实现规模扩张。反之，如果店铺规模小、客流少、销售额不高，吸引生鲜食品厂进店联营是很困难的，厂家也不会派人驻店进行现场加工与销售。因此我们认为：生鲜自营对大中小超市或许都适用（赚不赚钱另说），但联营只适合于销售额较高的大中型超市门店。 美廉美的生鲜食品采用以联营为主的模式，完全是从北京市场的特定条件出发，从企业自身的特点出发，而做出的一种选择与探索，并不一定适合所有的地区与所有的超市。我们坚持认为：生鲜自营与联营各有优势，也各有必须注意解决的问题。只有因地制宜、实事求是，选择适合自己的模式才是正确的。 从1999年8月初创至今，美廉美已经走过了整整八个年头，目前已拥有28家大中型超市，年销售总额30亿元。八年来，我们没有关过一家店，开店的成功率达到100%。据AC·尼尔森公司调查：2004年和2006年，美廉美在北京的门店价值指数都超过了家乐福，位居北京市第一，在消费者心目中享有极高的声誉。今年上半年，美廉美的税前净收益更是破纪录地达到了6%以上！这或许说明，美廉美的选择基本上是正确的。
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