想要一支优秀的团队就必须要最大程度发挥团队成员的潜质，管理者应优先考虑，如何合理搭配不同员工的个性特征，使不同员工性格相容互补。同时管理者还需要考虑到，如何针对不同的团队类型（研发团队，销售团队，生产团队等等），搭配不同的“个性套餐”。根据团队的类型和团队成员的不同个性特征，企业管理者可以搭配出不计其数的“个性配方”。
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原则一：以责任感强和随和的员工为团队主体
任何一个团队想要成功，都需要做好两个方面：高质量地完成团队的核心任务；保证团队成员之间的协同配合。尽责性员工可以保证迅速、高质量地完成团队核心任务。而随和性员工则可以促进团队的协同配合。因此，当一个团队配备以尽责性和随和性为主体的员工时，团队就具备了产生高绩效的基本条件。
原则二：合理搭配领导者和追随者角色
现代企业越来越多地采用自主管理团队来解决各种问题。这种管理方式强调团队的自主性，弱化外部领导对团队的干预。团队可以根据实际情况自主调整内部分工，改变工作流程，从而提升绩效。在这样的背景下，团队内部也逐渐产生明确的分工，如，有些团队成员扮演类似领导者或协调者的角色，而另一些员工扮演追随者或合作者的角色。管理者应当注意到团队内部的角色分工，在搭配团队员工个性配方的时候考虑到个性和角色的契合。
一般而言，外倾性员工倾向于承担领导者、协调者的角色，而随和性员工倾向于扮演追随者和合作者的角色。因此，一个团队中外倾性和随和性员工的比例搭配要适当，避免一个团队出现过多外倾性员工（人人争当领导，加剧团队内部不良竞争）。同时也要避免一个团队中没有人愿意承担领导者或协调者的局面（缺乏高外倾性的员工）。
原则三：打破团队思维模式
团队思维对团队决策和绩效负责，这有时会产生灾难性的影响，因此管理者需要时刻警惕过于强大的团队思维的负面影响，可以通过人员的构成调整，来打破团队思维模式。开放性员工往往不循规蹈矩，喜欢尝试采用不同的方法来执行任务。因此，开放性员工对打破团队思维有着至关重要的影响。开放性员工往往能够扮演批评者的角色，对团队的决策提出新的想法和建议，可以挑战绝大多数人的意见，使其他成员进行反思。
对于传统型的团队如制造、客户服务、维护等，过多的开放性员工会由于过于关注创新，导致团队偏离既定的业绩标准，出现常规绩效的下降。因此这类团队应当控制开放性员工的比例。相反，对于鼓励创新的团队，如设计、研发、营销团队等，则可以适当增加开放性员工的比例，促进团队内创新想法的产生。
原则四：警惕团队中的“坏苹果”
无论在中国还是在西方国家，都有一种说法：“不要让一颗老鼠屎（一个坏苹果）坏了一锅汤”。一个团队种成员的行为不仅仅影响到他个人的业绩，同时也会影响到他周边的同事，以及整个团队的表现。
让关键少数成为绩效“催化剂”
团队的成功虽然是团队成员集体努力的结果，但是团队中某些关键成员对团队产生的积极影响却非常关键。例如，当某个团队的人员构成不甚理想，企业通常没有办法将所有的成员替换掉，这时团队可以通过某些关键少数来影响团队整体。
关键少数一个重要的特征就是具备某种鲜明的个性特征。例如，一个员工在尽责性上具有非常高的得分，就有可能在工作中表现出持之以恒的尽责工作态度：做事极端严谨，从而影响和督促其他员工以同样的工作态度进行工作。
如果一个员工具有很高的开放性得分，他常常会有很多创新性的想法，并且积极向同事推广他的新想法，从而提升团队的创新水平。
这些个性鲜明的成员并不适用所有团队。例如，当一个团队不鼓励创新的时候，配置一个高开放性的员工可能会有负面的影响。因此，需要企业根据自己的需要去进行配备人才。
工作榜样：具有很高的尽责性得分，做事一丝不苟，同时会督促其他同事也尽职尽责，在工作中起到榜样的作用。
缺点：容易钻牛角尖，在工作中得罪一些人，创新性较差。
适用团队：大多数团队，特别适用任务比较固定的团队。
情绪协调者：具有很高的情绪稳定性得分，具有很强的情绪控制能力，同时可以敏感地察觉到队友的情绪变化，作为一个聆听者有效化解其他队友的负面情绪，调节成员之间的矛盾。
缺点：对别人的情绪过于关注，以至于忽视团队核心任务。
适用团队：客户服务团队。
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