任何一个公司的销售目标都不应该是无中生有的，特别是有了一定历史时间的公司，他们的销售目标更应该来的有根有据。
在这里谈论销售目标的制定我们有两个前提：
公司的战略清楚、明晰；
公司战略在中高层之间已经达成共识；
如果这两个前提没有搞清楚，无论你是中层还是高层还是劝劝你先搞清楚之后再去制定你们相应的销售目标和达成策略，以免到了年底有苦劳没功劳。
前几日，一位从事人力资源工作的朋友跟我说：他们公司前几天做了一个工作坊，就下一年度公司十大重要方向做了讨论，结果中层干部们讨论出来的十大重要方向拿给老板看之后，老板勃然大怒，因为与老板认识中的十大重要方向的重合度不到50%。那么在这种情况下制定出来什么样子的销售目标和策略都是不太可能收获好的效果的，只是在撞大运而已。
所以在公司的战略方向有调整的时候，首先要做的就是战略解读和解码，保证战略能够落地（战略解码工作坊）。这也是很多公司在销售体系从“战略——销售行为”主脉络中存在的第一个割裂，这个割裂甚至是要命的。很多公司特别是他们的老大们理所当然的认为：我说了，你们就应该会去做，做不好就是你们的执行力不行。
无论作为高层领导还是中层领导，都要对公司的战略目标和方向达成共识后才能够展开策略层面的目标和计划的制定，否则一切都是“我以为”。
当我们明确了公司的战略目标和方向之后，就需要根据战略目标和方向制定相应的销售达成策略，以保证销售行动的有效性和高效性。我们的策略并不是凭空想象、空中楼阁，它需要基于我们立足于公司既有的事实情况，按照战略方向的指引从宏观和微观两个层面去判断当前和未来的情况，进而在制定出相应的销售达成策略。
审视一个销售目标是否合理、有效，使用我们大家经常听到的SMART方法就可以了。不过需要注意的是SMART是用来判断和衡量一个目标有效的工具，不是制定目标有效的工具。
S （Specific）具体的，一个目标的内容描述要清晰、具体，其内容要涉及到具体的业务、产品等方面，并且有数字化的定量界定；
M （Measurable）可衡量的，对于销售目标而言，这个可衡量并不仅仅是对最终的销售结果，业务数字进行可衡量，更关键的是要对销售过程有可衡量的指标，也就是我们后面在销售过程管理中所要提到的对管控（过程）性指标和活动性指标的衡量；
A （Attainable）可实现的，目标是否能够达成，达成目标的手段和方法、方式是什么？合理吗？
R （Relevant）相关的，与其他目标的相关性，特别是与上一级战略目标的相关性（如果一个公司内所有的目标都是基于战略目标出发而制定的，那么就能够保证他们之间的相关性）
T （Time-based）有时限的，目标达成的时限是多久？
如果用上述的SMART来衡量、判断你的目标都不能够给出圆满的答复的话，那么你的目标一定是有问题的。
那我们应该如何制定一个合理的、有效的销售目标呢？在我们前面解读的前提下，还需要下面的层级目标关联结构。
从上图中我们不难看出：
每一个层级的目标都有目的、目标、策略、衡量指标四部分构成；
上一层级的策略就是下一层级目标中的目的，上一层的衡量指标就是下一层级目标中的目标（描述）；
所有的目标从公司层面一直分解落实到具体的个人层面；
每个层级的目标之间具有很强的联系性和支撑性；
在这里我们每个层级的目标运用了OGSMT的方法来制定各自的目标，OGSMT的方法相对于SMART方法，利用目的更明确的说清楚了公司内各个（层级）目标之间的关系；利用策略调动了目标完成人的思考，清晰地指明了目标达成的方法和方式；利用衡量指标链接了各个层级之间的关联，进而能够更进一步的调动管控（过程）性指标和活动性指标的运用和管理，将目标的结果性管理更好地过渡到过程性管理。
O（Objective）目的，明确指出工作的方向和使命，指出了为什么（Why）要实现这个目标；在一个公司内除了最上一层级的公司发展使命之外，其余下面层级的目的都是为了实现其上一级的策略内容服务的；
例如：
阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”；
二战时期，同盟国的使命是“实现世界和平”；
在销售目标中，目的主要是指公司或者部门（团队）的策略，对于本层级而言，目的可以是上一级策略中的一项、几项或者全部；一般会从公司战略、部门（团队）策略、产品、市场（行业）等角度来进行定性化的描述。
G（Goal）目标（描述），指出了目标的达成结果是什么样子（What），以及要做到什么程度（How much），使目标的执行者能够清晰的看到目标的样子；在一个公司内部，除了最上一层级之外，其余下面层级的目标（描述）都是为了实现其上一级的衡量指标服务的；
阿里巴巴的目标是“服务全球20亿名消费者和支持1,000万家企业在我们的平台上盈利”；
同盟国目标是“在1946年实现二战胜利”；
在销售目标中，目标（描述）主要从销售额、市场占有率、客户开发率、产品销售比等几个方面进行定量化的描述。描述目标的时候我们要注意尽可能做到“全面化、事实化、具体化、细节化、数字化、可控化、积极话”；可控化也就是要保证目标通过你的行动努力可以发生改变的，一般我们会把目标中的调控因素分为“不可控、半可控、全可控”三种状态（关于调控因素我们在销售策略部分会进行展开讲述）；同时，我们要用积极地语言来描述目标。
S（Strategy）策略，是用来告诉目标的执行者我们应该怎么做（How to do），也就是目标的实现过程应该是什么样子，打法是什么；在制定达成目标的策略的时候我们需要注意的是策略的可行性，结合自身情况你的可行性。
阿里巴巴的策略是“全球化、农村发展以及大数据和云计算”；
同盟国的策略是“首先在欧洲战场取得胜利”；
在销售目标中，策略就是我们文中多次提到的销售达成策略，这个策略也是整个销售目标的核心，相比于销售目标中的数字我们更应该关注策略如何，它是保证销售数字能够真正实现的根本，只有通过清晰、明确的销售策略才能够使销售数字得到可靠地保证和校验。接下来我们将专门来讲述销售策略的制定。
M（Measurement）衡量，是指在目标达成的过程中如何判断、衡量、确定我们所实施的行动是能够趋向目标实现的。这里面的衡量不仅仅是指最终达成目标的衡量指标，更重要的是在目标实现过程中，我们如何来确认我们的行动实现了哪些指标，这些指标的达成从而能够保证销售目标的最终实现；
阿里巴巴的衡量标准之一是“农村淘宝将在2017年实现全国600个县覆盖40000个村点”；
同盟国的衡量标准是“1944年前建立盟军诺曼底军事基地”；
在销售目标中，衡量主要是指在销售目标达成的时限内，需要在销售目标实现的路上做出那些行动，这些行动指标的实现将有助于销售目标的达成。例如：为了保证今年与区域市场内全部的目标客户实现接触的目标，我们需要在第一个月内梳理出目标客户的名单。在这里，梳理目标客户名单就是一个衡量标准。
所以在衡量指标中我们更多的是要看到过程性指标（事务、行动）的完成情况，这样子就能给保证我们不至于等到结果出来的时候，在实现过程中就得到反馈，判断行动效果和方向，及时调整达成目标的行动。这就像我们在路上奔赴目的地一样，一路上我们不断地通过路牌和标志性标识来告诉我们，我们离目的地越来越近了。
在衡量标准这部分我们很多公司容易犯的一个错误就是以结果性指标作为衡量标准，以结果性指标作为衡量标准主要会有两种类型的错误：
仅以（年度）销售额作为衡量标准，销售额或者叫做销售实际收入是一个事后性指标，当这个指标出来的时候，很多事情是无法进行挽回或改善的，可谓亡羊补牢为时晚矣。任何一个销售机会都是唯一的，错过了就不可能回头再来，也就意味着销售收入的损失；
仅以结果性指标作为衡量指标，有的公司会把年度销售额指标分解到每个月。这样看起来似乎对年度销售指标进行了过程性的管理和把控，但是同样还是事后性指标。在销售目标中一套好的衡量标准体系是要基于销售策略由“结果性指标、管控（过程）性指标、活动性指标”构成的。通过活动性指标和管控性指标可以增强在目标实现过程中各种事务的事前和事中管理，而不是仅仅依靠结果性指标进行事后性管理。关于这三类指标我们将在销售过程管理的章节详细介绍。
T（Time-based）时限，包含两个时间，一个是目标完成的总体时限，例如：年度、季度、月度等；一个是在目标完成的总体时限过程中我们应该多久进行一次阶段性的反馈、调整和改善，而不是一下子等到目标总体时限到的时候再说。
在销售目标中，相对于总体时限而言，阶段性时限更加关键，它决定了我们检查、调整达成销售目标的行动阶段周期是多久，那么这个阶段性时限应该如何确定呢？我们一般以销售过程中销售情况发生变化典型时间长度作为参考标准。这个与不同销售业态的销售周期不同有关系。比如：我们一般一个销售机会的完成周期在1-3个月，这个时候我们就需要一周进行一次阶段性的检查和调整，如果一个销售机会的完成周期在6-12个月的时候，我们可能2-4周进行一次阶段性的检查和调整就可以了。
我们设定阶段性时限的目的是为了检查和调整达成目标过程中的行动效果，如果在阶段性时限内不能够发生比较大的变化，我们进行检查和调整就不具备意义。
关于“T”还有一个说法是“方案”Tactics，Tactics的英文原意是：战术、策略、战略、手段。这个说法和前面的策略的内容有比较大的重叠，所以本文不太赞成这个说法。
让我们通过上面这幅画来整理理解一下OGSMT的方法。
目的：登到山顶看日出；
目标：在5:00日出前到达山顶；
策略：开车（或者坐车、骑车、步行，这里面要考虑策略的可行性，例如这么早是不是有车可坐，步行会不会太远等等）；
衡量：3:00起床，3:30到达5Km处，3:45到达10Km处，4:00到达山下，4:45登顶；
时限：总体时限5:00前；阶段性时限3:00、3:30、3:45、4:00、4:45。
对于一个公司和组织而言，每个人、每个部门的目标都需要为组织目标服务的，而且人与人、人与部门、部门与部门之间的目标也存在联系和关联，这样才能够更好地支撑组织目标的实现，一个组织内各个层级的目标联系起来应该像一张蜘蛛网，组织目标就是网中间的蜘蛛，这张网承托住了蜘蛛；而不应该仅仅是以组织目标为原点放射状的形状。
我们从上图当中不难看出我们需要在部门内部、部门之间构建起目标之间的相互联系，这是为什么我们选择了OGSMT的目标制定方法，我们可以通过方法中各层级目标中策略与目的、衡量与目标之间的联系而构建上下贯通的纵向目标之间的关联。在目标的纵向关联当中我们要注意一定是由“由上而下“和”由下而上”两个方向构成的。在很多公司中，仅仅存在着由上而下的目标制定方法，而且仅仅是由上而下的数字分解的过程，缺少了策略的部分的内容，恰恰是因为策略是保证目标数字实现的关键。所以我们才需要由下而上的目标制定过程，也就是说，保证我们目标制定过程中的策略不是凭空捏造，这个策略是需要具体的目标执行人能够完成的；同时，最底层的目标执行人反馈上来的信息也是我们制定策略的基础。
上面的表格展示了，在二战时期，同盟国为了实现世界和平，取得二战的胜利而制定的纵向目标的过程。在这个过程里，我们看到从同盟国到盟军，再到巴顿将军这三个层面各自的目标和达成目标的策略，以及相应的过程衡量标准。同时这三层目标之间也是相互关联的，都是围绕着世界和平这个总目标而展开的。而且在这里面我们也看到不知假坦克和迷惑德军这种任务要由一位将军来领导完成，这就保证了这个策略的可行性。假设没有人能够完成这个任务那么这个策略就没有用了。
在保证各层级目标纵向联系的同时我们还要尽可能的加强目标之间的横向联系。各个目标之间的横向联系能够保证目标之间互相校验、验证，进而能在目标实现的过程当中各部门之间清楚应该如何协作、互相支持，合力去达成目标。
上图展示了产品部门和销售部门之间就销售目标构建的联系，产品部门需要清楚他们这个产品线在每个大区能够实现多少销售额，销售额来源的依据是什么，也就是检验各个大区他们这个产品的达成策略；同时各个销售大区也可以就产品与产品部门来商量、完善达成目标的销售策略。这样经过两个方向效验的目标产品和销售部门能够达成共识，最终能够在较大的程度上保证目标的实现。
一般在销售体系当中，这种横向联系可以从销售、产品、行业等角度来进行横向联系。如果我们从各个角度都能保证目标达成策略的有效性和目标数字的可信度。
《销售体系——公司的命脉》节选
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