| 1、把绩效考核当成绩效管理 对绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。 绩效管理是将集体和个人的努力与公司（组织）战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。 绩效管理和绩效考核的区别在于：首先是着眼点不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司（组织）、部门（集体、团体）及员工个人绩效的提高，以确保公司（组织）战略目标的实现。而传统的绩效管理考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人汇报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。 2、缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。企业或组织能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略，但再好的战略还是需要你和你的员工共同努力去实现。但很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标设计上多少存在一点偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。 同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的战略目标的实现只有间接的驱动力，这对一职能部门和支持部门及基层员工而言为如此。由于绩效管理技术的匮乏，无法科学、准确地设置这一类别的指标，在实际操作中大多用一些模糊、无准确宣言的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的人情味，最终导致绩效考核流于形式。 3、缺乏日常有效的绩效指导与反馈 由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大的偏差。 而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概不重要”。而下级则认为说少了的是不关心我，说多了的是“啰嗦”。 4、个人回报未能与绩效挂钩 员工个人奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。 由于没有科学评估作参照标准，在人员任用决策上也是跟差感觉走。 5、实施中人员的问题 高层管理人员仅仅将管理系统视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果处理的手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理，缺乏系统管理的理论。 |
