我们是如何开展猎头业务的

北京柏卓人力资源开发咨询有限公司总经理 王保光

北京柏卓人力资源开发咨询有限公司是一家股份制民营企业，成立于2001年4月，初期总投资100万元人民币，其中注册资金50万人民币，现有正式工作人员10人，兼职顾问6人。

柏卓公司的核心业务是向总部驻在北京的外资企业和民营大型上市公司、高科技集团公司推荐中高级人才(即猎头业务)，同时提供与人力资源相关的顾问咨询服务和专业培训业务。公司成立六年多来已成功为130多家企业(约85%的外资企业，15%的国营、民营企业)推荐了近300名中高级技术管理人才和营销管理人才，其中许多是企业领军人物，推荐成功率始终保持在80%左右。与其他猎头公司相比，柏卓起步较晚，规模较小，业务单一，发展速度较慢，有很大的差距，但是通过全体员工多年的共同努力，我们追赶进入了本土猎头的第一方阵中，在业内和客户中形成了较好信誉，被北京人才服务行业协会评为2005年度优秀人才服务机构，07年通过了首批AAA级等级认证，曾多次被国内外媒体报道，是各大媒体评出的全国猎头前50名之一。

柏卓公司成立后的第一个财政年度(每年四月至来年三月)我们就实现了收支平衡，第二个财政年度略有赢利，第三年因为非典影响出现一些亏损，从第四年开始扭亏为盈，至今营业效益一直持续增长，最近两年平均实现利润约占年营业额的15%。每年我们都会对已实现的利润按4：3：3的比例进行分配，即40%投入再生产，30%返还投资人，30%用于管理层和员工奖励。尽管利润微薄后劲乏力，但是我们始终坚持市场方向和业务定位，目标一致地走自主创业、滚动发展的道路，使企业管理运作的水平不断提高，员工队伍相对稳定，各项工作逐步走向正轨，取得了一定的经济效益和社会效益。

回顾公司成立六年多来走过的道路，我个人感慨颇多，说到做猎头业务十多年的体会，只能用一个字表示，就是“难”！用两个字表示，就是“很难”！！如果用三个字表示，就是“太难了”！！！做猎头内中的无奈和艰辛只有过来人才知道！一句话：大家不要被猎头的神秘现象和高收益的光环所迷惑！套用那段话“你想让他上天堂，就让他去做猎头，你想让他下地狱，也让他去做猎头”！

一、做猎头为什么很难

一是受大环境的影响。猎头是经济发展到一定阶段的产物，离不开生存的土壤和环境，还必须有非常成熟的市场条件做空间。人作为一种特殊的商品，只有在人才市场的流通中才能体现价值。高级人才的流动和自身价值的实现更加需要猎头公司的推动。中国猎头起步很晚，是和中国社会的经济发展规律合拍的。但是由于我们现在的人才市场是有限度开放的人才市场，是不完全竞争的，所以猎头这个行业在中国的发展受到一定制约和限制，国营企业不接受我们，外资企业信不过我们，民营企业又不按游戏规则陪我们。有些政策方面的原因使我们还不能完全照搬照抄资本主义国家猎头的那一套，还要靠自己边干边学边摸索总结符合我们国情的一些做法和特点。而管理的不到位又使这个行业从开始的发展就很不规范，把大环境给破坏了。中国猎头的整体信誉度现在很差。培植这个市场需要时间，需要我们整个猎头行业的自律和规范。我们柏卓起步晚，没有赶上头班车，是和很多想吃这碗饭的人甚至黑猎头同步起跑，在恶性竞争中挺过来的。现在北京存活的猎头公司大部分是在2000年以前成立的，2000年以后出现的猎头公司起步后都很困难，2005年外资猎头进来，以及网络人才猎头的发展都会对小规模的本土猎头构成一定的影响。

二是客户需求越来越苛刻。与十年前相比，客户对人才的把握程度越来越高，对市场的了解越来越成熟，对猎头公司的选择也越来越精细。客户的职位需要是猎头公司的生存之本，现在做一个单子花费的气力比过去大许多，但是效益却差了许多。过去我在波森公司时客户找上门来还主动交纳予付金，如INFOMX。现在你去参加竟标人家还不见得用你呢，更别谈什么予付金了，比如IBM。有些公司要求中介公司要有垫付能力，实际是对你这种门户不对的小公司不屑一顾，找借口把你拒之门外，如加拿大北方电讯。这些都是过去曾和我们长期合作的老客户。虽然有的老客户会继续照顾给我们一些散客做，但是付款周期会拖的很长，使你做的很难受，别人能用十分力做的事我们就得去用十二分力，而且你动作还要比别人快，比别人准，不然客户就跑了，这里面就有很多技术和战术的技巧问题，比如我们给泰克公司找总经理。即便是老客户也不可能总有高端职位给你，低端职位有时你还不能不做，所以有时做猎头是个费力不讨好的事。

三是受自身发展条件的限制。国内猎头公司规模都不大，原因大多是自身发展不完善造成的。拿我们柏卓来说，投资很少，又要很快产生效益，就很难把基础(公司的基本建设工作)夯的结实牢靠，猎头公司完成个案的运作周期比较长，开始时是需要大量资金投入的，先搞好硬件基本建设，建立营销网络。在信息时代的今天，还要加大科技含量，进行数字化管理，靠时效性来解决人才市场供求信息不对称的问题。比如一些传统的筛选简历面试人选手段，就不如现在网络搜索视频面试来的快，一般的小猎头公司很难有实力去购买一套视频器材和开发相应的软件系统，对人才数据库的管理，也需要服务器和计算机技术人员的日常维护支持。从硬件建设上比，我们几乎没有什么优势，好在我们柏卓公司有一个比较好的机制。一个企业的自身发展与它的领导体制、管理机制、理念文化、激励手段、凝聚力和团队的执行力都有很大关系。我经常比喻我们公司就像一块小农田，这块地很贫瘠，当初买时很不值钱谁也不看好，后来也没必要再多投入资金，因此生产力水平很低下，也养不活几个人，好在我们有几个有经验的长工，还选了个好作物，包产到人，辛勤耕耘，很快达到自给自足，解决了自己温饱。通过几年的改造等这块地变成高产田了，就能积累剩余资金，就可以图谋拓展了。土地升值了自然也有人会感兴趣，那时你是租是卖才都能有主动权。

二、猎头市场出现了哪些变化

一是企业管理职位的需求有了变化。过去，客户每年都要委托我们招聘有MBA和外企背景的人力资源经理、财务经理、行政经理级别以上的人选(我们起家就是因为搞过一次HR经理的大变位)，这类经理薪资高，相对也好找。现在企业对这类单项管理人员的需求明显减少，说明最近两年经济状况好转，企业经理人相对稳定，企业管理也比较规范了。最近企业找的人才大多是用于大的项目管理如投资管理、工程管理、生产管理上的综合性管理人才，就是要一专多能，即懂技术又懂人事还能进行财务和资金运作的经理人，这种人找到的难度相当大，如我们给亦庄开发区一家ATM机生产厂家找的经理。

二是研发性的技术职位增加了。很多企业越来越注重新产品的更新换代和品牌质量，加大了研发投入和力度，对研发人员求贤若渴，客户对这些研发人员技术背景的要求有时自己都说不清楚，所以选择猎头公司时非常谨慎，一般都由研发部门的技术骨干参与会谈，没有懂专业的猎头顾问很难理解客户的需求。比如一家在深圳的电讯公司委托我们推荐手机液晶显示屏反光板设计的研发工程师，我们最终也没搞明白这种人才哪里有而没敢贸然接这个单子。

三是希望聘用复合型人才。比如我们给法国某电气公司推荐一批工业设计工程师，要求除了具备电力专业背景外，还要英文好，文字写作能力强，会制图，还能用电脑处理数据，制作报表，还要有良好的沟通能力和组织能力，关键是亲自动手解决问题的能力要强。对这类人员客户也知道很难找，甚至同意我们的建议提前支付费用用于推荐人选的英文和其他方面的培训。但是，我们人才库里每天进来的大量简历都是国际贸易、经济管理类的，也就是说我们的教育体制培养出来的人才与市场需要严重脱节，很难适应岗位的需求。

四是企业对寻找百万年薪以上领军人物慎之又慎。其实有这种需求的主要是民营企业，其中不乏有炒作的动机，但很多企业确实是花了大钱没却达到效果，我们有的本土猎头号称自己是专做百万年薪的猎头，结果做的一点也不规范，让企业最后落了个人才两空。现在企业都学聪明了，基本是不见兔子不撒鹰，有的见了兔子也不撒鹰了。猎头公司还像过去那样一年不开张，开张吃一年的机会越来越少了。

三、我们在工作中采取的一些做法

一是狠抓目标管理责任制度。首先树立企业长期战略目标，实行五年计划。第一个五年计划的目标是打基础、创品牌、建立良好的管理机制，争取每年增加100万经营效益，保持住稳定的顾问团队和区域性战略合作伙伴。第二个五年计划的目标是实行战略拓展，形成以猎头为核心延伸其他紧密相关业务的三个事业本部，围绕三个国家级经济战略区域逐步成立六个区域性分支机构，实现这一战略构想的前提是要有充足的资金，我们董事会测算除了过去再生产的投入外，还大约需要追加投入500万人民币。在公司自身力量达不到的情况下不排除吸引外资。其次董事会和管理层各负其职，董事会只负责财务和资本的运作管理和公司规章制度的落实监督，不干预业务。总经理全面掌握业务运营，每年指标完成好坏与总经理个人利益直接挂钩。再次是每个正式员工根据工作岗位制定不同的绩效考核方案，人人身上分解指标，考核办法分为月、季、半年、全年，与个人的报酬直接挂钩，只要完成额度可以随时补足过去下浮的薪金，只要有一分收入也按比例兑现提成。对兼职顾问和战略合作伙伴，我们也实行分阶段目标管理，给他们以高额度的提成和其他鼓励措施来提高他们的积极性。所以猎头公司的人工成本费用是相当贵的。

二是建立合理的管理机制。公司的董事会是最高决策机构，重大事项由股东集体商议，只要形成决议，任何股东个人无权更改。公司制定的政策要保证稳定性和持续性，对员工要有透明性。经理人主要负责实施目标管理。董事长重点抓“决策力”，总经理重点抓“执行力”，保证上边说到的下面要做到。员工严格执行绩效考核方案和公司奖惩规定，对员工和兼职顾问的利益该给的一分钱不少给，不该给的一分钱不多给，一切按制度公平公正的执行。在全体员工中树立企业的凝聚力和团结协作精神，通过每周一召开的业务分析会交流信息，对重大项目组成项目组，在业务总监直接领导下，集中力量形成拳头重点突击共同完成。

三是执行国际标准化业务流程。细节决定成败，过程决定结果。我们猎头的工作也是一种涉外工作，就是帮国际化企业找本土化人才，把本土的人才推向跨国公司和国外企业，外事无小事，所以具体工作上就要高标准严要求，向国际惯例看齐，我们一直坚持员工基本素质的培训，从语言、形象、文字表达、沟通能力等细节方面全面提高，认真走好每一个步骤，力争做好每一个环节。在工作流程、收费标准和收费方式上按国际惯例操作，很多企业在接受我们服务后都感到我们的服务很细致，流程很严谨，认为我们的付出值得他们支付这笔不菲的佣金。当然在执行过程中也要有一定灵活性，不能太教条，要准备多种解决方案，因为客户要的就是你解决问题的能力和办法。

四是严格控制成本。公司的利润在于开源节流。为控制成本我们实行了严格的预算管理，董事会在财务方面的要求和管理非常严格，建立了一整套财务管理制度，虽然是民营公司，效益好时也从来不大手大脚，在出差和办公等报销标准上层次分明，在花钱上一切从实际出发，从可能产生的效益出发，虽然看上去有点小气，抠门，但是这样做反而会给客户留下良好印象。比如我们用兼职顾问和外包酒店的做法都节约了不少开支，达到了不错的效果。

在看到公司取得很好业绩的同时，也要清醒地认识到存在的问题，我感到主要有以下两点：

一是销售力量薄弱。公司目前有些瘸腿，顾问支持力量比较强，市场开发力度，特别是新客户和大客户的开发力量比较弱。每年三、四月份是猎头公司拿定单的季节，但07年我们的签约客户明显出现了三个减少：外资企业客户减少了，高端职位减少了，整体招聘数量也减少了，这可能会对我们07年的效益产生一些影响。

二是发展动力不足。主要体现在资金上。07年是公司实行业务拓展的第一年，需要大量资金投入，所以，我们不排除用吸收外部资金的办法和借用外部的推动力来解决。还有就是好的顾问人才太难得了。