作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网2014-06-27 19:17:44
【亿邦动力网讯】6月27日消息，韩都衣舍CEO赵迎光在2014品牌电商（海曙）峰会上表示，品牌的一个大趋势是越来越细分，而品牌越来越细分，市场就越容易形成饱和，想在市场中脱颖而出就越难，成本也越高。
在这种情况下，韩都衣舍做多品牌的信心则来自于其自上而下的引导+自下而上的愿望，以产品小组为核心的单品全程运营体系。据亿邦动力网了解，自08年3月创业以来，韩都衣舍已经从1个品牌发展到13个品牌，从小走到大。
据了解，本届大会已于今日在宁波南苑饭店隆重召开。会议主题为“品牌梦”，汇聚了国内外知名电子商务专家，知名电商品牌企业、优秀传统品牌企业、第三方服务企业高管等1000余人参与，以崭新的形式和劲爆的话题成为了电商行业的关注热点。会上，赵迎光发表了主题为《我的品牌梦》的演讲。
（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）
韩都衣舍CEO赵迎光
以下为韩都衣舍CEO赵迎光演讲实录：
赵迎光：很高兴在这里跟大家分享。关于韩都，是讲韩都的品牌，实际上韩都要做孵化品牌的平台。
韩都从08年3月份创业以来到现在目前已经开始运营有13个品牌，截止今天基本上定的又有3个，到今年年底大概20个品牌，这么一个发展的布局。
从08年开始一直到现在从一个品牌到现在13个品牌整个路径在这里跟大家分享一下，在分享路径的时候会讲到如何从小到大怎么一步一步走过来，在08年到2012年，用4年的时间做了一个品牌，基本上到2012年的时候是6个亿。
08年到2012年做了一件事情把韩都衣舍商业模式确定下来，当时做商业模式的时候，没有想到那么清楚，到2012年定了一个名字，比较长，以产品小组为核心的单品全程运营体系。到2012年的时候这个体系做了标准，2012年8月份的时候并购一个比较小的淘宝小店一个品牌，这个术语在品牌商能不能走的通，2012年做了两个品牌，这两个品牌比较成功，今年2014年男装会做到5个亿，素缕应该是2个亿。
韩都做多品牌信心在哪里？信心还是非常足的，有四个非常重要的关键点。
1、如果要做好多品牌，需要自下而上的强烈的愿望和能力以及自上而下的一个有规划有计划的引导，这是非常关键的点，包括讲第二点，现在在很多公司里面，做多品牌往往自上而下，老板，创始团队，一个品牌不行，是不是做多个品牌，是不是安排下面人去做，但是从上而下愿望和动力不足的，韩都尽量解决这几个问题。
这个东西因为做服装行业，如果做一个服装司行业理想的公司将来可以持续稳定，越来越激烈互联网持续发展的话，倒推回来两三年三四年，最好在组织结构建议这样的方式。
如何自下而上的产生这个愿望，以产品小组为核心的单品全程运营体系，最后导致未来两三年这家公司具备自下而上做多品牌强烈的愿望，同时具备能力，这个体系表面上看，韩都产品小组一般三个人，三个小组整个运营过程中会受到整个公司所谓支持部门直接的支持。所以叫全程运营体系。部门很多。
这是组核心的内容，小组达到一种效果用一句话来讲，在最桥的业务单元上实现责权利相对统一，如果你能够最小业务单元上实现相对统一，培养三个人自主经营体，这种自主经营体对于将来你不断持续扩张非常有用，具体的细节不太细讲，讲一个大体的轮廓。
第一个韩都怎么做的。今年韩都是16个亿的销售目标。有257个小组，每个小组在2014年的任务，这个小组今年打算多少，去年、前年有记录，今年陆续完成100万，今年能不能完成100万，他说OK，今年就是完成100万的销售任务，公司配给他可以卖出120万的货，毛利要求60%，配50%的资金去生产。这个小组拿到这笔钱之后什么款式他来定，他来定那个款式，到底这个上衣三个码，下衣五个码，每个码库存深度。
第三个定价你这个衣服要卖多少钱，你们三个商量着定，公司规模如果最低定价的标准。第四个销售策略你什么时候打折，打几折，你们三个定。打折的深度，小组的权利非常大，基本上能够自主经营，责任和权利，利益是说很简单，三个零每天都有公布，销售额减去毛利率，他自己就可以算出来拿到多少钱的奖金，三个人分。
但是这个系统这样的，后面写了一句话产品组更新自动化。我们257个组每天早上都有公布昨天的销售排名，你比如说排到第一名，也可以排到第40名，每天都有销售的排名。出现什么情况，销售好的组比较稳定，持续不好的小组干不住，三个人会分裂，中间讲的一点三个人有组长，上面最早有设计师。他来分，比如说有2万元奖金，组长一般怎么分，组长留一万，另外两个人五千。
但是你想如果做的很好，底下两个人定了两年，组长还这么分，两个人就不愿意，是不是可以带一个组，有强烈的愿望，我要成为拿一万的人，我要分家。如果排名靠后的小组，两个组员不干，我不能跟着你干，带着我一块儿挣钱的人一块儿干。一个做的好的组和一个做的不好的人合伙。韩都的257个组这么一个一个分出来。
后面还有很多一点，如果你分裂出一个小组，你要向原来的组长第一年要10%的奖金做培养费，一个老的组长把你培养出来不容易，第一年奖金向原来老组长交培养费。老组长比较愿意这个成员出去的，可以继续招两个新人，继续剥削两个新人，这是没有问题。
产品机制很厉害，有非常强的动力，包括其实产业资源，08年当时创业的时候，员工QQ群，员工晚上干到一点到两点，快要睡觉还在干活，这是当年起步非常重要的点，随着小组多了之后三个组怎么合作，每三个小组形成一个大组，每三个大组形成一个部。
第一个品牌女装，一个品牌组容纳是有限的，做多品牌这么累，如果你初期的时候特别注意人效，很难分裂子品牌，品牌一开始的时候只能容纳50个小组干活就可以，但是我故意放到让他有80个小组，甚至100个小组什么情况大家都吃不饱，特别的强烈，这时候竞争激烈的环境里面，鼓励大家做新品牌，谁想做新品牌，给你提供三种保障。第一你出来之后收入不会比去年低。以去年起步是你的基本收入，你所有的考核指标比原来标准可贺指标下降很大的幅度，第三个公司在政策上直接抓你，公司直接给你这些资源。什么情况，做到中间的小组很强烈自己出来做新品牌的欲望。
要做一个品牌不太容易，做市场调查，团队、我们团队不够，内部运营这个东西，突然哪一天他们经理，如果管一个品牌是经理，管二个品牌是高级经理。管四个品牌是总监。小组有源网，部门领导也有愿望，公司有扶持，三方面自动化高品牌产生，从这个体系来讲韩都做的是一个平台。
最后韩都今后还想做什么，韩都自己提出的概念叫韩都时尚云。一个像韩都inside的概念，韩都从四个方面提供支持，供应链、IT系统、仓储物流、客服系统。希望在大的系统之上可以诞生出来三大类品牌，在时尚产业里面能做具体服务提供商这么一个公司。
本身是我个人的几个观点：其中第一个观点核心讲在线上品牌和线下品牌完全不同的两种打法，如果是线上品牌线上品牌想做互联网，你需要组建另外一支团队去做这件事情，如果是线下的团队比如陆军打海战，线上和线下品牌整个逻辑不一样。
再一个互联网，线上线下融合，我认为在有一些行业里面线上线下所谓的融合是不均衡；特别是服装行业里面，特别是低端和特别的高端，可能是说线下都有非常大的优势。这两块市场线下继续维持下去，真正的主流市场中高端市场，必然大量网上迁徙；要完成互联网化的转换时间很紧，如果互联网品牌个人反对拒绝，互联网品牌就做线下的。
综合运用成本比线下高，在线上品牌特点是说品牌越来越细分,但是在每一个细分定位下的品牌会有非常寡头；寡头总体量一点也不小，竞争非常激烈，寡头在形成里面客户抢它的能力非常强。不管做哪一个品类，想在这里面生存，一多指流量非常过，韩都不一定是说多品牌；如果在线上持续发展生存，关键的方向不得不做多品牌，在互联网时代一个品牌做到超几个亿不太可能；表面上看不是一个品牌，有点类似于宝洁的概念；宝洁是超级的品牌公司，可能几十个和上百个的品牌。如果电商如果想持续想做大，有大的梦想一定要做大品牌的布局。
第四个关于官网，是不是需要做独立的B2C个人反对，态度很鲜明，要么做品牌，要么做平台，这两个可以选择一个。如果做初创或者规模不大，以产品为核心做商品运营；我是不是可以说做一个自己独立的平台、独立的B2C，做到未来相当规模之后是一个讨论的方向。在初期，战略不强的这么一个团队，在两个巨大的战场上同时开战，成功概率非常小。
谢谢大家！
主持人：整个全天的环节让观众向嘉宾的提问这样互动的环节，现场的观众们今天唯一一次临时决定给大家开一个福利之门，有谁向向赵总提问可以示意一下。
提问者：我是亿玛的，你这个模式是阿米巴模式，你开始做的时候难点在哪里？
赵迎光：从0到1很难，1到50相对比较容易，一开始的难点，当时有一个非常大的周折，这三个里面学设计出身，学设计,时不懂经营，不会考虑毛利率和周转率，消费者形式让他们三个人做更多的决定，决定难度非常大，干的钱一瞬间当了老板，当老板之后，这个款上不上，到底上哪几个颜色和码，根据定价，随着卖的要打折，到底打几折，对他来讲是难度相当大的事情，作为第一批人老板要忍得住，他们这些人怎么会做出这么怪的决策。让他们自主经营，在这个时候老板忍不住替他插手。教的时候这个模式不不成立，在第一年第二年的时候，我也算比较能忍的人。基本上这个小组拿到基本上一年两年，他会知道哪些东西是错，到第二年不断验证的过程，头一年非常难。这个阿里巴巴模式，设计师不太接地气，设计师有梦想，喜欢高大上，做品牌和做卖货，原来传统体系，做品牌和卖货两帮人，整天打，消费团队说这个东西不好卖，要选好卖会有矛盾，小组这种模式矛盾放在一块，内部不断的打，做出既叫好又叫对的东西来。
提问者：我是上海交通大学中小企业发展中心负责人，代表中国服装制造业问你一个问题，现在服装制造业非常的艰难，制造在转移，又没有品牌，你是做电商起家，对他们来讲转型思路非常痛苦，自己的优势要去提炼，我在想对于这样一群中国服装制造业你有没有一些好的建议，利用电商做自主品牌这一块？第二个问题是现在服装企业做内销很难，做电商太透明，价格战打的很厉害，做出口，现在越来越难做，做国内电商这么成功，有没有整合国内制造的共银联整合电商？
赵迎光：就刚才B2C的官网品牌一样，做好供应链的事挺好，品牌的事情第二去考虑，我的观点并不是说做制造业不可以做品牌，而是说在互联网做品牌有一套自己的逻辑，我如果是服装企业制造业的老板，有可能去做品牌，但是会给优秀互联网企业做深入的合作，然后熟悉和了解一家互联网品牌内部运营的机制到底是什么，听的知识里面第一项供应链，电商供应链和传统供应链有重大区别，这个重大区别到底是什么，如果不跟电商深入合作，其实挖不到皮毛。要去深刻理解，首先第一跟传统专业互联网品牌合作的时候，了解之后，再去决定有没有能力去做互联网的品牌。
提问者：非常感谢赵总，在最后讲这么一个核心干货和我们大家一起分享，了解的是这么一个情况，从赵总看到一个清晰的脉络，单品牌切入到多品牌，到孵化器这么一个阶段，系统的搭建非常厉害，我想它未来是一个非常庞大高效的运营机制，向赵总倾盖看到哪些节点，从单品牌到多品牌，在什么时间和什么节点上具备什么条件做第二品牌，在什么节点去做平台，建立这种平台管理机制和企业文化？
最后韩都今后还想做什么，韩都自己提出的概念叫韩都时尚云。一个像韩都inside的概念，韩都从四个方面提供支持，供应链、IT系统、仓储物流、客服系统。希望在大的系统之上可以诞生出来三大类品牌，在时尚产业里面能做具体服务提供商这么一个公司。
本身是我个人的几个观点：其中第一个观点核心讲在线上品牌和线下品牌完全不同的两种打法，如果是线上品牌线上品牌想做互联网，你需要组建另外一支团队去做这件事情，如果是线下的团队比如陆军打海战，线上和线下品牌整个逻辑不一样。
再一个互联网，线上线下融合，我认为在有一些行业里面线上线下所谓的融合是不均衡；特别是服装行业里面，特别是低端和特别的高端，可能是说线下都有非常大的优势。这两块市场线下继续维持下去，真正的主流市场中高端市场，必然大量网上迁徙；要完成互联网化的转换时间很紧，如果互联网品牌个人反对拒绝，互联网品牌就做线下的。
综合运用成本比线下高，在线上品牌特点是说品牌越来越细分,但是在每一个细分定位下的品牌会有非常寡头；寡头总体量一点也不小，竞争非常激烈，寡头在形成里面客户抢它的能力非常强。不管做哪一个品类，想在这里面生存，一多指流量非常过，韩都不一定是说多品牌；如果在线上持续发展生存，关键的方向不得不做多品牌，在互联网时代一个品牌做到超几个亿不太可能；表面上看不是一个品牌，有点类似于宝洁的概念；宝洁是超级的品牌公司，可能几十个和上百个的品牌。如果电商如果想持续想做大，有大的梦想一定要做大品牌的布局。
第四个关于官网，是不是需要做独立的B2C个人反对，态度很鲜明，要么做品牌，要么做平台，这两个可以选择一个。如果做初创或者规模不大，以产品为核心做商品运营；我是不是可以说做一个自己独立的平台、独立的B2C，做到未来相当规模之后是一个讨论的方向。在初期，战略不强的这么一个团队，在两个巨大的战场上同时开战，成功概率非常小。
谢谢大家！
主持人：整个全天的环节让观众向嘉宾的提问这样互动的环节，现场的观众们今天唯一一次临时决定给大家开一个福利之门，有谁向向赵总提问可以示意一下。
提问者：我是亿玛的，你这个模式是阿米巴模式，你开始做的时候难点在哪里？
赵迎光：从0到1很难，1到50相对比较容易，一开始的难点，当时有一个非常大的周折，这三个里面学设计出身，学设计,时不懂经营，不会考虑毛利率和周转率，消费者形式让他们三个人做更多的决定，决定难度非常大，干的钱一瞬间当了老板，当老板之后，这个款上不上，到底上哪几个颜色和码，根据定价，随着卖的要打折，到底打几折，对他来讲是难度相当大的事情，作为第一批人老板要忍得住，他们这些人怎么会做出这么怪的决策。让他们自主经营，在这个时候老板忍不住替他插手。教的时候这个模式不不成立，在第一年第二年的时候，我也算比较能忍的人。基本上这个小组拿到基本上一年两年，他会知道哪些东西是错，到第二年不断验证的过程，头一年非常难。这个阿里巴巴模式，设计师不太接地气，设计师有梦想，喜欢高大上，做品牌和做卖货，原来传统体系，做品牌和卖货两帮人，整天打，消费团队说这个东西不好卖，要选好卖会有矛盾，小组这种模式矛盾放在一块，内部不断的打，做出既叫好又叫对的东西来。
提问者：我是上海交通大学中小企业发展中心负责人，代表中国服装制造业问你一个问题，现在服装制造业非常的艰难，制造在转移，又没有品牌，你是做电商起家，对他们来讲转型思路非常痛苦，自己的优势要去提炼，我在想对于这样一群中国服装制造业你有没有一些好的建议，利用电商做自主品牌这一块？第二个问题是现在服装企业做内销很难，做电商太透明，价格战打的很厉害，做出口，现在越来越难做，做国内电商这么成功，有没有整合国内制造的共银联整合电商？
赵迎光：就刚才B2C的官网品牌一样，做好供应链的事挺好，品牌的事情第二去考虑，我的观点并不是说做制造业不可以做品牌，而是说在互联网做品牌有一套自己的逻辑，我如果是服装企业制造业的老板，有可能去做品牌，但是会给优秀互联网企业做深入的合作，然后熟悉和了解一家互联网品牌内部运营的机制到底是什么，听的知识里面第一项供应链，电商供应链和传统供应链有重大区别，这个重大区别到底是什么，如果不跟电商深入合作，其实挖不到皮毛。要去深刻理解，首先第一跟传统专业互联网品牌合作的时候，了解之后，再去决定有没有能力去做互联网的品牌。
提问者：非常感谢赵总，在最后讲这么一个核心干货和我们大家一起分享，了解的是这么一个情况，从赵总看到一个清晰的脉络，单品牌切入到多品牌，到孵化器这么一个阶段，系统的搭建非常厉害，我想它未来是一个非常庞大高效的运营机制，向赵总倾盖看到哪些节点，从单品牌到多品牌，在什么时间和什么节点上具备什么条件做第二品牌，在什么节点去做平台，建立这种平台管理机制和企业文化？
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