现代的绩效激励理论都从所谓的信息不对称讲起。信息不对称涉及组织设计，因而近些年很多创新性的绩效考核制度都和组织设计密切相关。
先给大家介绍一个基本概念，学术界称为“特殊性知识”，是指本质不易传输，且交流成本非常高的知识或信息，它和组织架构的设计密不可分。我在匹兹堡大学当老师时，曾调研过医院管理。发现脑神经外科和其他外科聘用制不一样，是合伙人制。同样道理，企业是按事业部还是子公司来设计，和决策权分配关系密切，涉及到权利和责任的分配、人力资源管理架构的设计、组织内部激励机制的相互影响，以及内部游戏规则的设定，简单讲它是决策权在组织里的分配，涉及到组织设计和绩效考核的密切关系。
我在宝钢股担任独董，有机会参与绩效考核的设计。宝钢股份主营业务是炼钢，有南京、宝山和湛江三大钢厂，制定了一体两翼战略，产品从钢铁到特殊新材料，以发挥其钢材交易平台和信息平台效益。湛江钢铁从法律上讲是独立法人，但从管理和考核上，是事业单位；宝信软件就是单独的子公司，它们的激励机制肯定不一样。组织设计必须考虑究竟是以市场还是以流程或市场地域为基准。
知识和信息在决策中非常重要。一个好的决策，必须将决策相关信息和决策人相互匹配。从组织设计观点讲，就是要把信息和决策连在一起。有两种方法可以做，一个是决策权下放，一个是把信息上移，宝信跟其他的交易平台是决策权下放。
并非所有信息或知识都可以依赖IT系统来搬运，有许多信息或知识其搬运成本非常高昂。当搬动讯息基本可以靠IT系统设计传递时，决策权就可以下放。给大家看一个很有趣的研究，美国著名劳动经济学家乔治·贝克(George Baker)，2002年发表文章通过对比有GPS前后的比例，分析了美国货运行每个卡车师傅的持股比例。
这个代表行车距离，距离低于50公里，50到100公里，100到200公里，200到500公里，还有500公里以上的，请大家注意看，里程数越长，公司的雇佣卡车司机持股比例越高，也就是合伙人制。
我们来看关于决策权分配和组织设计的两个极端，一个是中央集权，一个是控股公司。控股公司基本上就是我让你有最大的自由度，中央集权是全部决策权上移，当然中间我们有所谓的财务监控、战略控制和战略规划的区分。
比如，宝钢的东方钢铁现在变成上海钢材交易平台，宝信软件自主，南京梅钢、湛江是整合和复制。
中欧有最好的人力资源老师，在这里把我所知道的跟大家分享一下。人的因素主要涉及到如何激励和绩效考核。哪些因素会影响你的设计呢？
第一个外部环境：包括社会、政治、法律和经济因素等，例如社会规范和工会影响。为什么日本企业愿意在培训和开发上投入大量人力资源？因为大部分管理制度是内部开发出来的，特殊性较强。为什么日本企业在美国投资建厂时通常会找乡下偏远地方？因为有大量内部培训，如果在大城市投资，成本非常高，而且必须要确保流动率低，跳槽机会小。
第二个企业文化，代表企业内部行为准则、工作态度和价值体系。我们先思考一下孟子和粱惠王的这段对话。
台湾有一家叫信义房屋的房地产中介就注重员工和企业、客户之间的信义。从1988年公司成立时章程就规定三分之一净利润给员工，去年信义房屋的利润是24亿，3000多名员工平均每个员工领到20多万奖金，280个店长离职率只有1%到2%，非常低。他是高底薪，低流动率。我们看另外一个70年代成立的美国公司RE/MAX，要求所有房地产经纪人每月必须付固定管理费，采用合伙人制，没有底薪。没有所谓绝对好或绝对不会的制度，完全看你要什么。
第三个岗位、任务技术的不确定性。员工业绩的不确定性会影响到工作的本质特征和设计，我们大致可以把工作岗位分成三大类，明星型、步兵型和守卫型。我非常反对所有员工都拿一样，比如财务部门和非财务部门就不该拿一样，设计也不该一样，先来看几个概念。
第一个步兵型。最常见的就是生产装备线上的员工和作业员，培训、筛选和淘汰都很重要，同时考核投入和产出指标，迟到和早退要处罚。
第二个明星型岗位。主要是位置极高的高管，比如研发人员、业务人员。通常我们下放自主决策权，适度的流动性也很重要。
最后一种守卫型岗位，比如会计和财务人员，特殊性知识很高，需要反复训练和培训员工按照规章和流程处理，考核很重要而且看长期。所以如果给股票就应期权递延，给奖金也要递延，甚至一部分奖金应该递延到退休时再给。而现实中我们对明星型岗位常看短期。
大家都对高管薪酬感兴趣，先了解最基本概念，才有办法讲设计。请问激励跟绩效一样吗？不一样。如果今天有以前的朋友见到你说，马同学你真的跟三年前一点都没变，太厉害了。这是好事还是坏事？当然是坏事，因为人家认为跟三年前比，你的价值提升还是保持不变？保持不变，所以千万不要认为人家跟你这么讲是好事。
接下来我们简单讲一讲激励和绩效的概念和理论基础。腾讯、京东、Facebook这些企业赚钱了没有？为什么他们的股价涨得那么厉害？是预期的改变。要让企业升值，要让投资者认为有希望，有两个办法，一个是挣钱，一个是改变市场预期。到底挣钱重要还是改变市场预期重要，不同的企业是不一样的。
这和设计有什么关系？如果价值变化大部分是从已实现利润来的，应该是绩效；反之，预期的改变是激励。大家都知道电影纸牌屋，突然之间，股价从本来的40块涨到300多块。为什么？这就讲到绩效和激励了。激励是向前看，绩效是向后看，往前看和往后看决定经理人的长短期报酬的权数，也就是多少百分比我应该用现金、奖金，多少百分比我应该用期权给。
我们看2013年特斯拉股价还是30块、40块之间徘徊，今年大概到了200多块。2014年预期产出量3500辆，可它市值估值多少？300亿美金。想想特斯拉怎么被市场估值？你看他的EPS赚钱还是赔钱？赔钱。对比一下GM，请问GM一个月卖多少车？ 20万辆。 可GM估值多少？600亿，换言之特斯拉今天的估值已经是GM的一半了，可他车子只有GM的多少？非常小的百分比。为什么会这样？从整个特斯拉的估值模式来讲，他把它当作汽车公司还是非汽车公司？非汽车公司。
根据特斯拉向美国证监会的公告，特斯拉的薪酬和激励计划理念是吸引、保留、激励有工作才能，绝对合格并对企业理念具有高度责任感和认同感的高管人才。这些高管必须同意并且愿意分享经营理念和愿望，共同努力实现企业目标。原则上高管薪酬主要由基本工资和期权构成，特斯拉不为高管提供任何遣散费，不为任何高管终止雇佣契约时提供任何持续性的工资或其他福利。这是美国证监会的资料，埃隆·马斯克自己只拿3.3万，高管大部分拿25万到34万左右。2012、2013年，特斯拉底薪基本没改变，而且很低，马斯克先生目前只接受每年一美元为他所提供服务的报酬。此前除了他在2009年12月份取得期权激励外，一分钱都没拿。
2012年公司董事会决定给他5%的股权，怎么给？十年内解锁，分十等按绩效给。绩效越好，拿的股票越多。第一等每次市值增加40亿美元，我给你十分之一，然后完成一项运营指标，市值再增加40亿美元，总共完成两个指标，我再给0.5%。我们刚和大家提过，激励越强，指标越要精确。如图，成功完成工程原型车Alpha和Beta，他可以拿0.5%，Model X正式生产可以拿另外的0.5%，依此类推，直到第四季度连续实现毛利率大于30%，总生产量达标我就全部给你。所以马斯克来中国是给美国人看，是改变美国投资者预期。
其余高管怎么设计？股权奖励计划是为了提供长期激励，主要是以期权授予高管的形式来购买公司的股东股。期权授予强化高管和企业股东利益的一致性。
再来看Netflix，这家公司早期做录影带出租。来自186个国家的4万多个团队通过筛选比较，公布影片推荐系统的软件。为什么Netflix在2012年造成那么大冲击？因为老百姓华尔街突然间发现这家公司不只是媒体流，他推荐的引擎也有竞争优势，是开放性系统，他推荐的好几个影片中2013年全部得奖，然后当时股价就从30、40块突然跳到300、400块。
请问你怎么帮Netflix设计薪酬？它的薪酬哲学是什么？自由和责任。认为一个有能力的员工，胜过两到三名普通员工。员工只要能把工作做完，就可以自行决定什么时候放假，放几天假。跟特斯拉不一样，他是以高底薪闻名。员工自己决定底薪和奖金的数量和结构。
石油业、钢铁业的获利能力，很大程度受市场影响。应该怎么给高管钱？我们看中国的银行股票，我不反对给国有银行很多钱，关键看考核他的指标。我们最担心的是指标算错，而不是钱给错，如果钱给对，再多的钱也值得，只要他真的有办法把业绩做出来，只要我们有办法把能力跟运气区分开。到底应该用绝对指标还是相对指标？简单跟大家介绍一下什么是绝对指标。对比今年盈余，如果超过去年多少，就拿多少钱，这是绝对的，因为我每年年初决定了多少盈余目标；什么是相对指标？是我给你多少，不在于你挣多少，而是你和你的同行业相比排名第几。
我们看宝钢的做法，必须和世界最顶级的钢铁企业每吨钢的获利能力对标，在韩国、日本、美国、台湾等6大钢企里排前三名，高管才可以拿到股权、解锁，所以既要跟世界钢厂比，又要跟国内钢厂比，是所有六大钢厂平均利润的2.5倍，而且逐年上升，到最后第三年必须要到三倍，才可以拿到股票。所以我参与宝钢的设计是相对的。
宝钢要求高管1:1对赌，也就是高管必须放50%，宝钢放50%；对1100名核心员工也是50%、50%，但做法稍有不同。为什么？因为我们国家规定，员工不能持股。那怎么激励？我们就这么设计。你放一块钱，宝钢放一块钱1:1，业绩越好，我给的钱越多，你放100块，我放100块，这200块放在哪里？放在平安保险信托，然后我要求平安保险购买70%的宝钢股份，按绩效解锁。这个核心管理员工薪酬计划后来在国资委全部通过，当然现在环境不同审批起来恐怕没那么容易。
以上请大家参考，要把制度设计好，不能说我的方法到底最对还是不对，需要考虑很多方面，设计必须和企业经营与战略一致。
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