OPT、TOC之理论探析

张羽（郑州航院信息统计职业学院，河南 郑州 450011）
中图分类号：F273 文献标识码：A  文章编号：1673-0992（2010）08A-0197-01
        20世纪70年代以来，以色列的物理学家和企业管理大师高德拉特博士先后提出了适用于生产管理的OPT、TOC理论，本文将对二者进行简单的分析。
　　一、OPT理论
　　OPT(Optimized Production Technology，最佳生产技术)是一种改善生产管理的技术，它是一种用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。OPT强调，任何企业的真正目标是现在和未来都赚钱，要实现这个目标，必须在增加产销率的同时，减少库存和营运费用。
　　OPT是以相应的管理原理和软件系统为支柱，以增加产销率、减少库存和运行为目标的优化生产管理技术。其特别之处不仅在于提供了一种新的管理思想，而且在于它的软件系统。OPT两大支柱是OPT原理及OPT软件。
　　OPT系统将重点放在控制整体产出的瓶颈资源上，优先处理所有瓶颈作业，并以平衡物料流动为原则，使整个系统达到产出最大的目的。
　　OPT的主要概念：
　　1.识别约束
　　识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键。一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是“瓶颈”。
　　2.瓶颈约束
　　整个系统的产品出产计划的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优。一般按有限能力，用顺排方法对关键资源排序。为了充分利用瓶颈的能力，在瓶颈上可采用扩大批量的方法，以减少调整准备时间，提高瓶颈资源的有效工作时间。
　　3.“缓冲器”的管理
　　其目的是防止系统内外的随机波动造成瓶颈出现等待任务的情况。一般要设置一定的“库存缓冲”或“时间缓冲”。
　　4.控制进入非瓶颈的物料
　　进入系统非瓶颈的物料应与瓶颈的产出率同步。一般是按无限能力，用倒排方法对非关键资源排序。非关键资源排序的目标是使之与关键资源上的工序同步。倒排时，采用的提前期可以随批量变化，批量也可按情况分解。
　　二、TOC理论
　　TOC（Theory of Constraints，约束理论）的基本理念是：限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一个最关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决，会起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。
　　高德拉特在《目标》中比喻道：一个链条的承载能力是由它最薄弱的环节来决定的。在制造企业的整个流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业更大程度的增加有效产出，或者减少库存和运行费，那么它就是一个“约束”。
　　TOC的第一重境界是赚钱，赚钱是企业得以发展的根本，也是务实的表现。

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当然现实中会有些企业沉迷于虚假的繁荣，而忘记企业要谋求利润最大化这一本质目标。TOC就是一种能够明确指出企业须以赚钱为首要目标的工具。
　　第二重境界是效率。在快鱼吃慢鱼的时代，效率是国家和企业的核心竞争力之一。TOC是企业系统（流程）效率的有效改善工具，其改善效果是六西格玛的20倍，精益生产的9倍。
　　第三重境界是瓶颈。通过TOC的有效运用，突破生产线上的硬件瓶颈恐怕并非最难，最难的是突破企业运营中的软件瓶颈。包括系统（企业）的体制、机制、人的思维观念及旧的传统或文化等。这些瓶颈的突破都与人本身因素有关，或是涉及到人的利益调整，牵一发动全身，有时明明知道瓶颈在哪里，却只能望“颈”兴叹，无从下手。
　　三、理论探析
　　1.OPT、TOC理论的关系
　　OPT的主要思路是分清矛盾的主次，找到“瓶颈”工序，并使“瓶颈”上的资源得到充分利用，同时安排好非“瓶颈”工序的资源配置，使之能与“瓶颈”工序生产率保持同步；TOC是在OPT基础上发展形成的，该理论指出企业生产的目标就是利益最大化，为了实现企业利益最大化，必须满足以下三个条件：增大产销率；减小库存；降低运行费用。在这三个条件中，产销率的增大最为重要。TOC允许适当的保持少量库存，以保证产销率。
　　2.TOC理论与木桶原理
　　在OPT、TOC理论中，都提到了“瓶颈”，这就类似于管理学中的“木桶原理”。
　　水桶原理又称木桶效应或短板理论、水桶短板管理理论，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。而这个短的板就是生产中的“瓶颈”。
　　3.对TOC理论的理解
　　（1）找到目标，并且关注唯一的目标。在小说《目标》中，主人公罗哥厂长由于工厂的问题焦头烂额，在钟纳教授多次的提醒下，才明白了提高生产效率、降低生产成本等都不是企业最根本的目标，企业最根本的也是唯一的目标就是赚钱。罗哥依据此目标逐渐改善生产流程，最后终于实现了这个目标。可就在他高兴满足时，钟纳教授在电话中的一句话又是对他的一次当头喝棒。钟纳教授说：赚钱是企业的目标，不是你的。言外之意，我们每一个人的人生目标又是什么呢？
　　（2）衡量目标的指标是什么。我们通过第一步，找到了企业的目标是赚钱，那么有没有实现这个目标是靠什么衡量的呢？它不是我们天天提到的生产成本、生产效率，而是有效产出、存货、营运费用。传统成本会计关注的是净利、投资回报率和现金流量。而TOC关注的正是企业的目的，也就是增加有效产出，减少存货和营运费用。如果衡量目标的指标不正确或者不能很好的描述目标，那么对这些指标的追逐只会使自己偏离目标。
　　（3）关注瓶颈。在任何目标的实现过程中都不可避免的有瓶颈的存在。而如何找到瓶颈，解决瓶颈直接决定了能否更好的实现目标。所以，该书中告诉我们，要注重系统流程的改进，就要按以下方法循环进行：1、找出系统的瓶颈。2、决定如何挖尽瓶颈的潜能。3、确定每件事都要配合瓶颈的节奏。4、给瓶颈松绑。5、假如步骤4打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤1。瓶颈问题不解决，就直接影响和决定了整个系统的产出。
　　总之，TOC理论是在OPT理论基础上进行的延伸，这两个理论不但适用于生产企业的管理，也适用于一般性企业以及个人的管理。