波特五力 SWOT分析法
(2009-04-17 21:02:15)
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杂谈波特五力模型分析法
竞争对手四要素分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法
波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。如下图所示：
影响产业竞争的五种力量
五力分析
潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析
供货商的议价能力： 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析
一、行业内部现有的竞争状况 从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。 从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。
由于中国内陆家具市场需求潜力巨大，海外厂商纷纷抢滩中国市场。很多海外家具企业除了在中国内陆推销家具成品外，还积极投资设厂，实行“地销地产”。 从中国国内家具销售市场的竞争来看，也是异常激烈。吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。
二、家具供应商的议价能力
根据供应商议价能力的因素分析表进行分析，我们可以看出，虽然木材、人造板、家具涂料、家具五金件、布料、皮革和设备等原材料在规格、品质等方面，存在十分显著的差异和阶段性部分稀缺的情况，但是由于家具行业市场集中度普遍偏低，原材料供应商也较为分散，因此市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致家具行业的原材料供应商与家具行业企业的议价能力趋于一般水平。
三、客户的议价能力
由于国内家具品牌众多，以及家具产量的不断增加，导致目前家具市场呈现供求基本持平，略有盈余的状态，并且正在逐步由卖方市场向买方市场过渡。 根据影响购买者议价能力的因素分析，由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关场所必需的耐用消费品，消费金额较高，因而消费者购买前普遍会货比三家，由于消费者对产品的认知并不成熟，目前消费者的议价能力并不高。但是随着买方市场的逐渐形成，以及消费者产品知识的不断充实，家具行业内消费者的议价能力将会不断增强。 政府采购会在产品品质、售后服务水平以及价格等方面要求更高。 在中国家具出口方面，集团采购越来越普遍。近5年来，随着中国家具制造技术的飞速发展，中国家具在国际上的地位越来越高，现在已有以美国为主的800多个外国的家具采购团先后来到中国采购。其中美国采购商占绝大部分。这种大批量的集体购买对产品的标准化程度要求高。对产品质量的要求也较高，同时，由于是批量购买，采购者的议价能力相当强，从而将我国出口家具的产品价格压得也比较低。
四、互补产品的威胁
家具行业的互补产品包括住房、家电和其他日用生活消费品。互补品的威胁主要来自互补品的价格弹性和价格。住房价格的高昂，对于家具消费有一定的抑制，但是从另一方面看，住房更换的高成本会促使人们以较高的代价进行装修和购置家具，以求达到全面改善居住环境、追求高品质生活的目的。同时，家电和其他日用品的价格一路走低，使得人们可以在家具消费上有更多的支出，与此同时消费者对家具价格的走低也会产生较高的预期。所以，从总体来看，家具的互补品对于家具行业威胁不是很强。
五、新进入者的威胁 由于目前家具行业的利润高于社会平均利润水平的现状，以及家具行业广阔的发展空间，吸引了众多的机构进入到该行业，特别是国外一些实力较强，拥有丰富跨国经营管理经验的大型企业纷纷进入中国投资家具行业，从而导致家具行业的企业数量不断增加，在一定程度上也加剧了市场的竞争，这会对家具行业内原有企业构成一定的威胁。由于家具行业集中度普遍偏低，在一定程度上由众多企业共同分担了威胁。但是，新进入者带给家具行业原有企业的威胁是每时每刻都存在的，往往也是不易察觉的。
4.竞争对手四要素分析
“竞争对手四要素分析”是一个比较系统、也是比较复杂的分析方法。
该方法的重点是分析最可能影响竞争对手未来行动方向的4个要素：
竞争对手的假设分析
竞争对手的目标分析
竞争对手的战略分析
竞争对手的能力分析
竞争对手四要素分析
（1）竞争对手的假设分析
（2）竞争对手的目标分析
企业两种重要的目标选择：
增长（降低价格、提高广告费用、增加对顾客和销售商的促销费用、提高销售支出）
收获（提高价格、削减营销预算）
根据上面竞争对手的两种目标选择，我们分别应该如何应对？
考虑两个因素：
总部在国外的跨国公司，其产品目标受到母国的影响。
竞争对手公司的性质
（2）竞争对手的目标分析
假如某公司投资回报率过低，其管理层制定了提高投资回报率的目标，根据这一目标，我们预测该公司的行动方向会是什么？
（2）竞争对手的目标分析
该公司会有以下三种可能的行动方向：
（1）增加销售量，扩大市场份额
（2）减低成本
（3）减少投资基数
（3）竞争对手的战略分析
竞争对手的基本竞争战略有3种：
低成本战略
差异化战略
集中一点战略
（4）竞争对手的能力分析
分析竞争对手的能力有5个方面：
竞争对手设想和设计能力（衡量新产品开发工作的水平）
生产能力（包括生产产品的能力和提供服务的能力）
营销能力融资能力
管理能力
竞争对手能力的信息获取渠道：
供应商、买主、行业出版物、行业协会、咨询、案例研究、新闻报道
5.SWOT分析
SWOT分析是一个大小企业都可以采用，基本简单易行的方法。其中4个字母分别代表英语中的
优势（Strength） 劣势（Weakness）
机会（Opportunity） 威胁（Threat）
5.SWOT分析
优势(S)：包括竞争对手最强的特征：其持有的专利、技术、市场份额、管理水平、财务能力、顾客忠诚、销售渠道、产品质量等。
劣势(W)：是强项的反面，包抓竞争对手的沉重债务、高比例的非熟练工人、工人罢工、销售渠道缺乏、产品质量差、形象差、设备老化、生产工艺过时等内容。
5.SWOT分析
机会(O)：能促进公司成功的市场变化、产业形势或其他环境条件的变动。机会包括政府取消对公司不利的管制，银行利息大幅度下调．消费群体增加、人口增长，竞争对手的专利到期，原材料成本大幅度下降，竞争对手实力变弱等等。
威胁(T)：是机会的反面．是外部条件可能对公司的伤害。威胁包括原材料短缺、政府法规导致的高费用．新的竞争对手出现．利率大幅度上调、经济不景气等。
A公司的SWOT矩阵
5.SWOT分析
SWOT不仅可以为内部和外部竞争环境的分析提供方法，而且可以为企业提供四种可供选择的战略：
1. SO战略，增长型战略，利用企业内部长处去抓住外部的机会。
2. WO战略，扭转型战略，利用外部机会改进内部弱点
3. ST战略，多种经营战略，利用企业的长处避免或减轻外在威胁的打击；
4. WT战略，防御型战略，克服内部弱点和避免外部威胁。
A公司的SWOT矩阵
案例 BCX彩管企业SWOT分析
BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5％。电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略，2000年BCX经过企业内外部环境分析，提出若干战略供决策层选择。其评价
优势(S) ：
1)企业组织与管理能力较强，有能力与同行竞争 2)通过改制上市，企业负债率低，银行信誉好，具有较强的融资能力 3)产品质量好，成本低，产品能够适应进一步降价的压力 4)产品国产化率较高，受国际因素影响较小 5)企业地处经济高度发达的沿海地区，交通运输便利，周围有多家国内著名的彩电生产企业，彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50％。企业占据地利优势 6)员工素质较高，企业机制比较灵活
劣势(W)
1)自主开发和创新能力弱，大屏幕、纯平等技术来源不稳定，在技术上无法占领制高点 2)彩管行业投资大，设备专用性强，行业退出能力弱 3)企业为国有控股企业，与另外8家外资或台资企业相比，在技术、资金和管理上处于劣势 4)缺乏国际市场渠道和营销经验．出口市场尚未启动，而其他彩管生产企业都有产品出口 5)竞争对手大部分都是上下游一体化，同时生产彩管和整机，而BCX较难进入上下游行业 6)产品品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱
机会(O)
1)市场需求分析表明，彩管仍有较强的生命力，可能维持缓慢成长15年，还有市场空间和获利机会 2)彩管行业进入壁垒较高，其他企业难以进入 3)加入WTO后，出口机会增加 4)存在低成本扩张的机会
威胁(T)
1)大屏幕、超平纯平CRT、背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本，目前的产品将面临着被替代威胁 2)彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压，讨价还价能力较弱，可能会引起利润下滑 3)未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响 4)存在同行的竞争威胁
SO战略——增长性战略
利用优势和机会，保持现有的经营领域，并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种，加大技术研发，增加大屏幕产品，引进纯平产品生产线，积极拓展国内和海外市场
缺点：没有考虑到威胁和劣势
ST战略——多元化战略
利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不再在该经营领域进行扩张。利用自身融资能力，向其他领域进军，发展LCD、PDP等相关显示产品，实行多元化经营的原则
缺点：放弃了潜在的机会
WO战略——扭转性战略
利用机会改进内部弱点，在保持、稳定、发展和提高现有的经营领域的同时，开展多元化经营，增加CDT生产线，与电视生产企业联合，培养核心竞争能力
优点：利用了机会和优势，避免威胁，克服劣势
WT战略——防御性战略
为了克服弱点、避免威胁，放弃现有的经营领域，全力以赴地转到高新技术领域。争取占领技术制高点
缺点：放弃了现有的、潜在的机会和自身优势
对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑（护城河宽）或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。
存在以下主要的壁垒源：
1、规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本(或者说生产一件产品的操作或运行的成本)随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用及分销等方面。例如施乐(Xerox)和通用电器(GeneralElectric)公司就曾沮丧地发现：生产、研究、市场开发及服务方面的规模经济可算是进入计算机主机产业的关键壁垒。
规模经济可能与整个职能范围相关，比如在销售力量方面，也有可能仅存在于一个职能范围中的某些特定操作或行动。对于多种经营企业中的各部门，如果他们能够把服从规模经济规律的运营和职能与公司其他业务分享，则它们可能获得类似的经济性。例如，多种经营的公司生产小型电机，再用这些电机生产工业电扇、电吹风机、电子设备的冷却系统。如果电机生产的经济规模超过了任一单一市场所需的数量，则能按上述方式进行多元化的多种经营的企业就将在电机生产中获得经济性。此时的经济性超过了所产电机只用于一种产品。因而可以围绕着经营与职能的共性进行相关多元化，从而排除某一已知产业规模所带来的产量限制。未来的进入者也不得不实行多元化，否则就得面临成本劣势。潜在的可共享规模经济的经营活动和职能范围可包括销售队伍、分销系统和采购渠道等等。
当存在一体化成本时这种共享的效益特别突出。当存在纵向一体化经济性(economicsto verticalintegration)时，其规模经济也形成进入壁垒。纵向一体化是指在生产或分销的各衔接环节进行一体化经营。此时，如果大多数守成者们均是纵向一体化的，进入者也必须一体化进入，否则就面临成本上的劣势以及可能在上游或下游市场中遭到封阻。在这种情况下，封阻的产生是由于多数顾客在一体化企业内部直接采购，而供应商大都将上游产品直接“卖给”整合体内部。独立的公司很难得到合理的价格，并且如果已被一体化的竞争对手歧视一体化企业外部单位，则独立企业可能被“挤扁”。一体化进入的要求可能增加报复风险，并且也提高了其他进入壁垒。
2、产品差异化。产品差异化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚度上的优势。产品差异化建立了进入壁垒，它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚。这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且常常要经历一个延续阶段。这样建立一个品牌的投资带有特殊的风险，因为如果进入失败，他们就会血本无归。
产品差异化在如下产业可能成为最重要的进入壁垒：婴儿保健产品、无处方药品（OTC）、化妆品、投资银行及公共会计行业。对于酿酒业来说，产品的差异化与生产、市场营销和分销的规模经济相结合构成很高的壁垒。
3、资本需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。不仅生产设施，而且凡顾客信用、库存及启动亏损等都可能需要资本。例如，施乐公司选择出租复印机的方式而不是销售它们使流动资金的需求大大增加从而形成主要壁垒来防止其他公司对复印机业的进入。然而，当今的大企业的财力是足以进入几乎任何一个产业的，只有像计算机和矿业这类产业所需的巨额资金限制了进入者的涌人。即便资金市场上可以提供资金，将这些资金用于产业进入意味着较大的风险，这种风险反映在试图进入者须付出一定的风险溢价，这些构成了产业中现有企业的优势。
4、转换成本。转换成本的存在构成一种进入壁垒，即客户由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。转换成本可以包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本，由于依赖供应方工程支持而产生的对技术帮助的需要、产品重新设计，甚至包括中断老关系需付出的心理代价。如果这些转换成本很高，则新进入者为使客户接受这种转换，必须在成本或经营方面有重大改进。例如，静脉注射液(IV)和输液器具的产业中，相互竞争的注射液产品用于患者的过程不同，吊装IV注射液瓶所需的硬件也不通用。在此，转换产品会遭受来自负责注射的护士们的巨大阻力，并且还需要在硬件设备上追加新的投资。
5、获得分销渠道。新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进入壁垒。在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用均降低了利润。例如，食品制造商必须说服零售商在竞争十分激烈的超级市场货架上留出一席之地摆放新食品。为此，他们要对零售商承诺进行促销并做出强劲的销售努力或采取其他方法。显然，对于一种产品，批发或零售渠道越少，现有竞争对手们对它们的控制越多，则产业进入就将越艰难。现有竞争对手可能通过老关系和高质量服务左右了这些渠道，某些特殊的制造商甚至可能独占渠道建立起排它关系。有时这种进入壁垒高得难以逾越，以致新的企业必须建立全新的销售渠道，正如天美时Timax在手表业中的情况那样。
6、与规模无关的成本优势。已立足企业具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，无论它们大小如何，以及是否已获规模经济优势。下面是一些最关键的优势所在：
◎专有的产品技术。通过专利或保密的方法保持独享性的产品专有知识或设计特性。
◎原材料来源优势。已立足企业封锁了最优资源来源，并且很早掌握了可预测到的需求。
◎地点优势。已立足企业可以在市场竞争促使提价直至实现其产品的全部价值之前已占据了优势地点。
◎政府补贴。在一些业务领域中，政府特惠补贴为已立足企业带来长久优势。
◎学习或经验曲线。在某些业务领域中，存在一种为人们注意的趋势。即在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司累积的经验的增加而下降。成本的下降是由于工人们改进了他们的工作方法并提高了效率(典型的“学习曲线”)、布局的合理化改进、专门设备及工艺的开发、设备的更好运转、产品设计上的改进使之更便于制造、经营的衡量与控制方式的改进等等。在此，经验意味着某些特定的技术改进，成本随经验的增长而下降并不涉及公司整体而是起因于构成公司的各个经营和职能部门。经验能够降低市场营销、分销以及其他领域如生产或生产中的经营管理费用。并且，每一成本项目都需经过经验效果的检验。人们谈及规模经济时通常以成本与经验的反比关系作为原因。规模经济依赖于每一阶段的产量而不是累积产量。尽管二者经常相伴发生并且难以分别，但它们在分析上有很大不同，将规模与经验混为一谈是危险的。
7、政府政策。政府能够限制甚至封锁对某产业的进入。例如，通过许可证的要求和限制获取原材料(如煤田或建滑雪场的山地)的方法加以控制。这种明显受约束的产业包括：汽车运输、铁路运输、货船贩运及酒类零售等。政府对进入的约束也可通过控制，诸如空气和水的污染标准、产品安全性和效能的条例而巧妙地表现出来。例如，对控制污染的要求可能会使进入产业所需资金增加，同时可能导致对所使用的技术的成熟程度，甚至设施的最佳规模的要求有所提高。通常出现在类似食品和与健康有关的产业的产品检验标准能够导致相当长的生产导人期，这不仅提高了进入的资本成本，而且会引起已立足企业对即将发生的进入充分注意，有时使他们对新竞争对手的产品有了充分了解从而形成其报复战略。在这些业务领域中的政府政策当然具有直接的社会效益，但其对于进入带来的副作用通常未被认识。
备注：以上是迈克尔·波特对于进入壁垒的分析。根据帕特·多尔西在他的著作《巴菲特的护城河》一书中的总结，真正的护城河（高壁垒）应当表现在如下四个方面。
一、企业拥有无形资产，如品牌、专利或法定许可，能让该企业出售竞争对手无法效仿的产品或服务。
二、企业出售的产品或服务让客户难以割舍，这就形成一种让企业拥有定价权的客户转换成本。
三、有些幸运的公司受益于网络经济，这是一种非常强大的经济护城河，它可以把竞争对手长期地拒之于门外。
四、有些企业通过流程、地理位置、经营规模或特有资产形成成本优势，这就让他们能以低于竞争对手的价格出售商品或服务。
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