一个乐视，在中国互联网搅起一个大漩涡。这个大漩涡，把融创的孙宏斌再次推到大众眼前。
孙宏斌的出名不是因为他的融创中国在房地产界如何如何，倒是因为他在联想的历史和陷入乐视的漩涡中。
不过今天，我们不讲孙宏斌，不讲乐视，也不讲融创中国。我们来讲孙宏斌当年在联想的一个老搭档、柳传志曾考虑过的接班人之一、现神州数码董事局主席郭为。
我是伊甸网CEO洪荣顺，一直想找个时间和契机聊聊联想系。虽然有零散写过几篇柳传志的文章，但是一直没有系统性的剖析概括。今天，我打算从郭为开始，和大家聊聊联想系的“前世今生”。
柳传志从90年代末就开始考虑联想接班人的问题，联想1994年在香港联合交易所上市，那时候柳传志才刚满50岁。
根据当年媒体的猜测，当时柳传志在考虑接班人的时候，孙宏斌、郭为和杨元庆都入围过。
按照专业和能力来看，孙宏斌最强，郭为次之，杨元庆最弱。
当然，如果按照所谓的忠诚度和听不听话角度来讲，杨元庆最强，郭为次之，孙宏斌最差。
按照今天整体状况来看，也似乎验证了一部分。孙宏斌两度从零开始，再一次站在风口浪尖上；郭为从联想一分为二后，神州数码已连续五年入选世界500强企业；而杨元庆，似乎更多的是在柳传志的布局好的整体业务版图中按部就班和执行而已，全球行业稍微出现一些变局，战略就迷茫了，就搞不定了，还得麻烦70多岁的柳老爷子出山来收复旧山河。还好幸亏柳老爷子宝刀未老，山河顿时重整，又再次回到元庆手中。
联想的企业文化中，有一种提倡，叫做“把5%的希望变成100%的现实”。这有点苛刻。因为并不是所有的5%都能变成100%的。但是，如果不努力，所有的5％肯定不会变成100%。
在郭为的一生中可能会成为经典的成功故事恐怕要数联想汉卡获奖了。郭为刚到联想时，任公关部经理，正逢国家科技进步奖揭晓，联想汉卡获二等奖。从所创经济效益和实现的产值来看，联想汉卡都达到了一等奖的要求，因此柳传志对郭为说：想办法把二等奖变为一等奖。这几乎是一项不可能实现的任务。
评奖结果已经公布在《人民日报》上，可以说已成定局。但是郭为必须把它改变，他发现了那5%的希望：如果在专家组50名专家中有10人联名要求复议，就可以召开大会复议；如果有三分之二的专家同意，则可改变评奖结果。
如何把这5%的希望变为100%的现实？郭为设计了一个令人信服的公关方案：不能直接对专家提出复议的要求，首先通过新闻媒体连篇累牍宣传联想汉卡，在外界给予专家影响。
在拜访专家之前，专家们已经对汉卡有了一定了解，各个新闻媒体对联想汉卡的赞赏使他们对自己过去的判断产生疑问。
恰在这时，郭为极为诚恳地登门拜访，拜访的目的也很简单：请您光临我们公司，再一次请您对汉卡给予指导。这时，专家们对汉卡已有了更多的好感，在这样的心情下，他们自然而然地发现了汉卡许多优秀的地方。
郭为耐心而有节奏地努力着，终于有10位专家答应联名提请复议，并最终使联想汉卡拿下了国家科技进步一等奖。5%的希望就这样变成了100%的现实。
1990年，联想分公司体系状况非常不理想，27岁的郭为临危受命出任业务二部主任经理，负责整顿全国18家处于混乱状态的分公司。
整顿势必要触及一些人的利益，在“小心小命”、“把你扔到嘉陵江里去”的威胁中，血气方刚的郭为相信邪不压正，将成都公司总经理撤职，把重庆分公司关门，给武汉公司和长沙公司换了新经理。
分公司的业务迅速恢复生机，也就是从这个时候开始，郭为在公司里获得了一个“替老板堵枪眼”的评价。
一家一家整顿下来，不仅把分公司理顺，而且做到了整顿的同时分公司不亏损，联想PC销售占整个集团的55％。
这一成绩确立了郭为在联想集团的“强势”，也为他的发展打开了更大的空间。
1991年，28岁的郭为进入了由11人组成的总裁室，进入了联想公司最高决策层。
从此郭为如同突击队员，总是在最关键时刻领命出征，而且重要的是，他总是不辱使命。
1991年，郭为迅速提升为集团公司企划部总经理。从管理模式到企业文化，郭为又是出点子又是策划，联想的标语性口号也由此诞生——“世界失去联想，人类将会怎样。”形成一本小册子的联想企业文化，凝聚着郭为的心血。
随后，联想财务出现问题，郭为便又被派去抓财务工作，他所提出的“责任会计”的概念沿用至今。
1994年，郭为再次被派往联想最需要的地方——联想大亚湾科技园区。大亚湾科技园的建设出现问题，公司投资强度很大，就需要有一个人去解决问题，于是郭为又去做了房地产。
面对一个全新的房地产课题，郭为接受了前所未有的挑战。他说：“就像把我扔到了一个四面都是玻璃的井里面，我爬也爬不上去，因为很滑，只能自己在那里去想怎么样去解决这个问题，没有人能够帮你……”
郭为还是坚持了下来，做完二期工程以后，园区投资效益明显好转，郭为在大亚湾呆了一年后返京。
1996年，香港联想出现亏损，郭为又被调往香港整顿联想在香港的14个子公司。郭为又一次没有让联想失望，减少了香港分工司的亏损状况。
郭为在联想的12年间变换了11个职位，几乎所到之处都是收拾一个“烂摊子”，而每次郭为都把5%的希望变成了100%的现实，他笑言：“贵在坚持。”
联想2000年分家、杨元庆出任集团CEO的这件事情，到现在还有人质疑。不少人认为，郭为和杨元庆之间出现了不可调和的矛盾。
2016年亚布力论坛的时候，郭广昌调侃郭为，杨元庆当年出任CEO的时候，有没有在背后捅刀子。
联想分拆之前，柳传志曾经找过郭为。当时柳传志问郭为，如果杨元庆做总经理，郭为做副总经理，同不同意？当时郭为的回答是“第一，必须同意，第二，为什么不是我”。
柳传志正式告诉他联想执委会的决定，就是把整个联想的业务分为两大子公司，一个以杨元庆领导下的“联想电脑公司”为主体，主要做因特网接入端产品和信息产品，以及ISP和ICP服务。
而联想科技、联想系统集成和联想网络公司从联想集团剥离出来，组成神州数码控股有限公司，郭为任总裁兼首席执行官。在原有的分销代理、系统集成基础上，围绕着电子商务来做事，这家公司，不能叫“联想”。
这个决定意味着他今后不能再使用“联想”这个品牌资源（联想品牌在2000年的品牌价值已达103.2亿），意味着他还得交出一手做出来的联想品牌的打印机、掌上电脑。
尽管郭为有足够的思想准备来面对这个决定，但真的要他放弃联想品牌，另起炉灶，他第一个感觉还是难以舍弃。
后来在亚布力论坛论坛的时候，杨元庆和郭为透露了当年联想分家的原因。
杨元庆称当年是他要求拆分联想。
当年联想不仅生产自己的电脑产品，还代理分销东芝、惠普的电脑。
当年联想的电脑部门叫微机事业部，连续两年没有完成公司的指标。杨元庆是做惠普代理的，积累了一整套代理的经验。于是柳传志决定让他做微机事业部的总经理。
郭为曾设想为自己领导的公司起个“联想科技”一类的名称，还援引方正公司有个“方正电脑”，又有个“方正科技”的例证，说明自己的要求并不过分。
但杨元庆坚决不同意分拆之 后的两个公司共同使用“联想”。从公司制度和股市规则上来说，这也是不被允许的事。
最后是柳传志亲自出面，半是劝慰半是命令地要郭为“另找名字，另跑台子”。
于是郭为自己想了一个“神州数码”。
别人说的那些道理，郭为和他属下那些高级经理们又何尝不知，可是他们全都在感情上无法接受。
有人哭了，有人对高层说：“你让我做什么都行，只要让我还在联想这块牌子下面。”
郭为很痛苦。
有些话不能全说，有些事情也不能全讲，一是怕违反规定，像计划中拆分上市的事；二是说也说不清楚，像业务方面的一些构想。
人们注意到，那时的郭为沉默得有点蹊跷，既不说什么，也没做太多，其实他心里憋得慌。
他回想起来，从4月宣布拆分到9月神州数码正式成立，“公司一直都处在一个比较混沌的状态”。
神州数码上下全是问号、全是迷惑:“联想电脑的主业是很清楚的，而我们往哪儿走？是做一个纯粹的分销公司，还是一个别的什么？自己的品牌？自己的产品？自己的业务方向？”
郭为心里当然有一些底，一年多来，他一直带着人对电子商务作调研，但是如何利用分销作电子商务，如何把几个业务方向明确地概念化、条理化，对下面的员工，他还不能掰开来交待得太明白。
当初从最艰难的业务开始做，辛辛苦苦把打印机和掌上电脑做起来，现在却花落别家，郭为尽管“切哪块都舍不得”，还得忍着痛往外切。
由于业务要划切过去，上上下下由神州数码去联想电脑那边的人很多。人员流动很快成了郭为与杨元庆、郭为与下属之间的一个敏感话题，让他头疼、给他压力。
“很多边界条件在变，本来说好了，但做的过程中又有变化，我本来对员工、对上下左右都有这样那样的承诺，可是最后还得变……”
这时候朱立南做了很好的平衡工作。
“朱立南最大的特点是，是把企业利益放在第一位。他心胸开阔，为人正直公平，做事执着，有追求，学习能力强。”从不轻易夸人的柳传志对朱立南高度褒奖。
走出了最初的迷茫和困惑，郭为开始了又一个“把5%的希望变成100％的现实”的创业之旅——重塑另一个“联想”：神州数码。
2001年6月，神州数码在香港上市，从那一刻起，神州数码就开始了它的应用软件之梦，随即展开一系列战略布局。
2001年的“电子商务四段论”、2002年的“IT服务中国”和2004年的“IT服务，随需而动”，每一个都引领了当时中国IT服务业的潮流。
神州数码明显确立了与联想电脑不同的发展思路，旗帜鲜明地做起了以体验为中心的服务业。无论是形势所迫还是郭为刻意的安排，事情看起来就是淡化由老联想继承而来的传统分销业务，而强化创新发展的IT服务。 郭为以应用软件为核心大力发展IT服务业的战略定位，最初获得了柳传志的称道，柳甚至对杨元庆表示过，“在定战略方面，联想要向神州数码学习”。
2002年，神州数码与台湾鼎新公司合资成立神州数码管理系统有限公司，随后收购广东新龙软件公司，在华南金融信息服务占得一席之地，并成立软件公司整合软件，一切看起来都很顺利。然而常常事与愿违，就在这一年，电信行业“冒进”的做法爆发出来引起后患，一些优秀的研发人员在研发体制调整时离开，留给神州数码无法弥补的遗憾。
而随后的2003年，更让郭为经历了前所未有的考验。当年年初正值SARS爆发，神州数码的手机分销业务在第一财季即造成1.49亿港元的巨亏，很多企业家都感受过，亏钱事小，亏人心事大，人心一旦垮掉，企业就可能面临崩盘的危险。
郭为当时正是经历着一场来自银行、投资者和员工多重的信任危机。所幸，其他业务增长迅猛，加上清库存与收欠款措施得当，神州数码当年有惊无险的略盈3400万港元，郭为也由此平安度过信任危机。
但此次事件对郭为一心发展IT服务业的战略敲响警钟：一味关注IT服务而忽略了传统优势业务的管理，顾此而失彼，可能导致全盘大乱。
尤其是分销，一直占到神州数码营业收入的六七成，分销的任何闪失都是神州数码所无法承受的。
2004年，鉴于转型探索中所遇到的问题，郭为进一步将其业务拓展的“三级火箭”战略（即分销、网络建设和IT服务分别比作火箭发射的一、二、三级助推器）调整为“三大板块”，强调其各自发展、齐头并进。
同时，进一步提出“IT服务，随需而动”，强化理解客户、体贴客户的需求。至此，经历多次碰壁和摸索后，神州数码已探索出明确的发展之路，正式纳入轨道，2004年销售额高达154.7亿港币，不仅是中国内陆最大的IT产品分销商，同时也逐渐成长为最大的IT服务企业。
郭为面对外界的质疑、资方的压力，早已处乱不惊，从一个分销企业成功转型为IT服务企业，并提出“IT Service on Demand（IT服务，随需而动）”的理念。
郭为说：“拥有一个远大的理想和目标，坚定不移地前进，是神州数码的决心。”
杨元庆接接班后，质疑一直不断。
2016年初，自媒体人迟宇宙的一篇《杨元庆是联想合格的CEO吗？》一文就将联想集团董事长兼CEO杨元庆送至风口浪尖。
联想集团完成分拆后，杨元庆领导的联想，业绩一直保持增长，虽然增速呈下滑状态，但他的CEO也干得有声有色。
然而，2008年联想巨亏，柳传志将重新担任董事局主席，杨元庆将转任CEO。
2015年，联想出现第二次亏损。
联想集团的两次巨亏，都在杨元庆担任董事局主席任上；2015财年的巨亏出现时，他还兼任CEO，掌握了联想集团不可撼动的权力。他已经无法再将责任推给“当时的CEO”了。
15年时间。杨元庆用了15年时间，带领联想集团创出利润新高，又不断刷新亏损新高度。
反观神州数码，从联想拆分出来后，虽然是联想集团的一个子公司，但是联想并没有主导公司的经营。
2001年，成立仅一年的神州数码就在香港联交所上市；
2013年底，又顺利将软件和信息服务业务推向了资本市场，神州信息(000555.SZ)借壳A股*ST太光。
2015年8月，神州数码再度分拆其收入贡献最高的分销业务，借壳深信泰丰(000034.SZ)上市。
2016年，神州数码集团借壳登陆A股，并成功收购神州控股分销及系统业务，开启全新征程。
到今天为止，整个神州系已拥有五家上市公司，总资产达到1500亿元，以大数据、互联网技术为核心的一个生态企业平台。
神州数码集团总裁闫国荣在《2017年合作伙伴大会》上回顾了成立二十年来取得了成绩：“过去二十年，是我们与合作伙伴一同合作的二十年。神州数码在各类产品与服务供应商、渠道合作伙伴及用户之间搭建起了一座沟通的桥梁。二十年间，累计的订单总量近2000万单，累计订单金额近8000亿元。”
20年前，与神州数码合作的品牌只有17个，今天已经达到300多个。
20年前，渠道合作伙伴只有不到400家，今天合作伙伴数量已超过30000家。
20年前，神州数码还是一家小公司，今天神州数码整体营收规模已经接近700亿。
2011年5月31日，神州数码在人民大会堂举办“崛起在路上”十年起航暨2011财年誓师大会。柳传志开场就来一句“尊敬的郭为主席”！
柳传志坦言，“在联想分拆前，青年干部中哭着喊着要进步最厉害的一个就是郭为，如果不算冒犯的话，早年间挨我批评最重的就是郭为”，柳传志高度赞扬了郭为向上追求，永不停步的精神，并称郭为应了一句老话“有志者事竟成”。
郭为用十年的探索与奋斗成功再造了“不叫联想的联想”，也为神州数码赢得了柳传志和全社会的尊重。
郭为最大的爱好就是打高尔夫球，他说打得不好，只是尽力去打，有时并不在乎进几个球。
是的 ，在IT界经历了无数风雨的郭为，也许真的不再看重“进几个球”，而更是喜欢一挥杆一击球的那份洒脱和激越。
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