超过百分之七十的华尔街分析师们认为企业的创新能力是决定一个企业长期价值的决定性因素之一。然而，当被问及如何量化和度量企业的创新力时，这些分析师们中只有三分之一的人能自信的说出所以然。
同样的，许多企业的CEO们也认识到，要保持公司的核心竞争力，公司必须持续不断的创新，而不是仅仅依靠偶尔的灵光闪现。要发展和提高创新能力，就必须对创新进行量化的考核。那么，如何来对创新能力进行量化考核呢？
过去，高品质，高生产效率，能获得低成本的资源和好的售后服务被认为是核心竞争力要素。但是，今天这些能力已经变成每个企业必须具备的基本能力，他们虽然重要，但是在今天的商业社会中，仅仅凭借他们已经不能保证企业的竞争优势。遗憾的是，今天仍然有许多企业还在用这些初级指标来衡量企业状况。
那些还在依靠这些指标的企业认为，过去的成功是未来成功的指路灯。事实上他们可能正在陷入旧有框架的陷阱之中，因为过去成功的经验到了今天就有可能是未来成功的羁绊。如果仍旧把精力放在原来成功的要素上，而不去发展那些未来将会使企业成功的领域，那么企业的能力就很有可能退化，从而变成商战中的牺牲品。过去的许多行业领军企业由于陷入旧有思维模式的漩涡，沾沾自喜、固步自封而最终沦落的案例不胜枚举，比如Digital, Schlitz和Wang等公司的失败和消亡。另外一些公司，如英国航空(British Air),克莱斯勒以及IBM等，却能够不断地适应环境，自我变革创新，并长期保持旺盛的生命力。
为了逃脱这种危机，企业可以采用一套专门的评价企业创新力的方法，并将其纳入到衡量整个企业运作状况的测评体系中。像3M和惠普这样的行业领袖已经像我们展示了：这样一套指标是如何让过去成功的经验变为未来成功的坚实基石的。这样做的前提很简单：如果你无法评估和测量创新力，那么提高和发展创新力就是纸上谈兵。
给公司的系统化创新力(systemic innovation)下一个定义本身已不容易，更不用说对其进行定量的测量了。一项创新的价值本质上是根据其被实际应用之后所产生的效应来判断的，这种对创新的评估带有滞后性。但现实中，系统化创新是一个“相对速度”的游戏(“rate” game)，创新速度太慢的公司一样会被对手淘汰。因此上述那种滞后的事后评估机制是远远不够的。所以建立一套实时的创新力评估和检测方法，对促使公司走上系统化创新的道路是十分必要的。
变革的动因——创新指标
一套标准的测量方法可以促使公司内部产生变革，提高创新能力，通过：
1、 将战略意图指标化，并激励为相关达成战略目标的活动
2、 监控变革进程并指导纠错行为
3、对人力，目标，进度及项目进行评估，优化资源配备。
当今的创新活动是极其复杂和动态的，要求整个公司内部有着高度的统一协作。贯彻实施系统化创新能力需要在公司内部创建“意识共享”的氛围，同时需要承受保持低成本，高质量和提高服务的压力。单一的方法以不足以应付这一局面，因此必须采用一套合理的创新指标来帮助企业摆脱困扰，找到适合的企业发展方向和战略重点。
从根本上说，创新活动还是要由团队和团队中的人来完成。将个人和团队的工作目标同创新指标结合在一起，是系统化创新的重要一步。
理特创新指标框架
虽然组织内动态的系统化创新是很复杂的，但是却有相应的有效的测量方法与之对应。理特公司从与众多行业领军企业的多年工作经验中，总结出了一套简洁高效的创新力评估方法，这套方法有着两个特点：着眼于创新的全局，和平衡预期的时间跨度和历史跨度
理特的高绩效商业模型(High Performance Business Model)展示出了创新的框架(图1)。据此，我们可以进一步对模型所列出的四个相互关联的元素设置单独的评估标准。
利益方战略 我们的战略满足了利益各方的需求了么？我们正在做的事情是正确的吗？
流程 我们的关键创新流程是否合理？我们做事的方法是正确的吗？
资源 我们的内部资源是否分配合理，外部资源的利用效率又如何？我们是否能够获得正确的资源？
组织和文化 我们是否有合适的组织结构，企业文化以及奖罚机制以驱动创新？我们是否将资源的效用最大化？
图1高绩效商业模型
任何时候回答这四个问题都能够为当前的创新状况提供一个全局的缩影快照，但仍然不能为创新系统中出现的问题提供预警信号。要得到更加完整的图景，需要通过在这四个阶段组成的整体中加入时间度量来理解创新的轨迹：
1. 滞后指标(Lagging indicators)提示关于以前的业绩，用来说明“我们昨天做的如何？”
2. 实时指标(Real-time indicators)指示当前的运作状况，用以说明“我们今天做的如何？”
3. 领先指标(Leading indicators)对将来做出预测，用来提醒“我们明天将会如何？”
4. 学习指标(Learning indicators)用以描述组织创新变革的速度，可以展示“我们的未来长期将会如何？”
结合业绩和时间两个维度，理特创立了“理特创新指标框架”Innovation Metrics Frameworks(图2)。在过去多年的实践中，我们引用了许多指标来评价创新，这些方法的关注点包括从投入产出比，战略，运作，到具体手段等诸多方面。但是最终我们发现这些方法都是仅在某些场合下起作用，没有一个可以适用于全部的情况。
许多公司常犯的错误是：试图利用有局限的工具来解决全面性的问题。比如，那些关注利益方需求的公司，常常会把股东需求仅仅归结于财务方面的需求。他们往往提供那些滞后的“硬”数据，诸如“新产品收益”等。这些数据固然重要，但是却仅仅提供历史的视角。如果忽略了整个系统化创新中的各种元素，且缺少了实时的、领先性和学习性指标，将会导致在流失了许多潜在的价值之后，管理层才意识到创新系统出了问题。
图2理特的创新指标体系框架及有代表性的指标
怎样才算是一套优秀的指标呢？优秀的指标体系设计有两个指导原则：
采用指标组合的方式(a portfolio approach)，只选取一些必要的相互支持的评判法则；
在创新体系的框架平衡优化整个组合
仅仅需要不多的指标来敏感的关注于，如何围绕创新元素有效地协调和推动组织发展。使用一套包括了创新指标框架的评测系统，可以保证各个关键元素能够被锁定和追踪，而不仅仅是利益相关者想要的结果，增加战略目标的成功率，并为未来更大的成功积累实力。
在此矩阵中排布的各种可能的元素：包括，从量化/客观性(如“新增销售比率new sales ratio”)到量化/主观性(如需要估计的“未来新开发产品组合的投资净现值net present value of development portfolio”)，或者定性/客观性(如“创新环境innovation climate”)。选择指标时重要的是要满足一下几个标准：
1、支持企业的业务战略重点
2、支持创新系统中最有优势的(highest-leverage)的元素
3、结合显著可控的价值驱动元素
4、在一段时期内可以较容易的被连续测评
5、与创新在企业中所处位置和先进程度相适应
6、企业内外部通用(支持内外部的标杆分析)
创新系统中的关键优势项目在不同的企业内是不同的。战略的执行和达成对重要利益方永远是首要的，因此需要指标系统的支持。除此以外，关注于企业的弱点环节也可以发现优势元素，如一些瓶颈因素或者有待加强的某些重要能力。
让我们来看几个例子：一家新西兰的大型企业由于缺少实质的交叉功能团队协作而在最近的几次创新活动中遭受了挫折，为了应因这个问题，公司引入了一个实时的资源评测指标，即关注创新发展团队中的非研发人员的比例。公司计划将在未来使全职研发人员在创新团队中所占的比例控制在30%以下，以保证让更多的市场营销、生产、物流配送和财务人员在创新活动伊始就介入并发挥协作的效用。但对于另外一家欧洲的食品公司来说，这样的度规就没有太大的价值，因为这样的交叉团队协作方式和理念在这家公司已经根深蒂固了。该食品公司认为其主要瓶颈问题是：落后的新产品商业化流程和产品开发项目经理团队缺乏经验，并把精力集中在设立“合理的时间节点目标”和其他流程监控指标的设计上。
为了更加的切合企业的实情，被选用的指标必须同企业组织的创新复杂度相一致。在一家以创新为主要战略的相对成功的企业中，协同提高率这样的较为复杂的指标可能是一个很好的学习指标；而对于一家刚刚开始重视协同合作的企业，这样的指标就会显得不切实际，而应该把注意力放到如何由创新中产生出价值上来。在这种情况下，用“新产品贡献率”这样的指标或许会更加的合适。
平衡结果
指标监测是一个强大的驱动力，它能促使企业产生积极正面的变化，但同时它也能导致一些非预期的负面效应，伤害企业的运作。
收支平衡时间(BET: break-even time)-一个滞后指标，它表示从产品开发开始到产品收回投资成本所需要的时间。这个指标有两层含义：提高新产品开发效率(降低成本以及产品开发周期)，增加产品开发流程的效用(提高每个新产品的收益)。然而长期来看BET可能对新产品开发产生负面影响(图3)。将BET这种评价指标制度化之后，将会导致产品开发集中于那些能在短期内获利，而且只是利用现有技术的项目。当这类短平快的产品主导了企业的产品线之后，那些关注建设企业长远创新能力的投资就会减少，这将导致企业诸如技术平台和新产品商业化等关键能力被削弱。后者其实是长期提高BET的根本。如果能够积极的加以引导，BET将会被进一步加强：企业提高BET之后可以更多的投资于能力建设，这有反过来进一步提高了BET；但是风险在于，如果关键能力在中短期内出现衰推，那么BET会随之受到影响。BET的恶化又迫使企业不得不将有限的资金投入那些短期项目。要打破这种“恶性循环(addiction loop)”现象并不容易。
图3恶性循环的例子-收支平衡时间
这种潜在的“恶性循环”并不能代表BET是一个失败的指标。确切的说，这表明它需要另一种附加指标或者是添加某些平衡力，这种平衡力可以是强有力的公司文化或者机制用来不断提高公司商业化的能力。当建立指标体系时，管理层必须认识到它们的正面和负面的影响，因为其实复杂系统的每一方面都是能够被很好的管理起来的。在上面的案例中，我们可以通过添加“未来产品组合净现值(net present value of development portfolio)”或“三年创新增长率(percent coverage of three-year growth gap from innovation)”等指标并辅以合适的目标值，作为BET的配套指标一起实施，来平衡单独采用BET法时所易产生的负面效应从而达成目标。
为了达到在驱动预期的创新业绩的同时，将其所带来的负面影响控制在最小范围内，整个指标体系必须建立在，深刻理解各个指标是如何在整个体系中运作的基础之上。《第五项修炼》提到的“系统化思维”是一个分析这种问题理想的工具。
最近的一个案例说明了这种系统化思维的价值，案例运用了系统化的观点来解决不平衡的指标体系所可能产生的非预期负面后果。一所大学由于屡屡在几项薄弱领域的研究遭受挫折，正遭受到来自内外部各种的压力和批评。该大学当前的研发评价体系以及研发资源的分配，是基于该学科先前的核心期刊论文发表数和一些外部权威人士的肯定和认可程度来确定的。这种“成功à成功”的马太效应导致一些新兴的和有待发展的学科无法获得足够的资源来取得突破。该大学的学科研究基本上被一些过去的传统优势项目所主导，看不到为解决未来新问题的一些可能突破点。解决方法就是打破研发评价体系与研发资源分配之间的直接挂钩关系，并采用一套新的指标体系，加入一些有利整个学校创新体系发展的引导性指标。这样使资源分配和其他的管理行为能够依照学校的战略规划来实行。
指标要贯穿整个组织内部
为了让指标体系真正有效，企业必须选取最最通用的体系，并将其贯彻组织的各个层面，从核心决策层到各业务单元再到各职能部门和个人。如果某个指标在某个层面已经无法产生效用或者没有意义，需要开发出相适应的新指标，并使其同上下层级保持一致性。但在同时也必须注意的是，要尽量避免不必要的冗余的层级展开以免降低效率。
定义度规和设立目标
在选定每一条指标之前仔细考察和定义，能极大地提高整个指标体系的平衡度，这样可以保证连贯性和抵制“指标游戏”，从而指出真正对项目有贡献的元素
一个澳大利亚大型工业企业就犯了这样的“指标游戏”错误。该企业为了提升创新力和提高产品开发能力，设立了“新创意捕获数(number of ideas captured)”和“新创意的财务贡献度(financial contribution from new ideas)”这两项指标。没有想到的结果是公司的经理们纷纷开始填写“建议性意见(suggestion box ideas)”，使先前制定的TQM计划得到了提高。虽然这种提高是有价值的，但是却不是高层们希望的质的飞跃。
在设立任何一条指标的时候，企业必须给予非常清晰的定义，以及其评测的主要目的并考虑到任何潜在的负面影响(图4)，同时也要考虑出现非预期负面影响时的相应补救措施，这将有助于指标对所控制目标的驱动。为了更有效的执行，衡量指标必须与整个流程中的每个具体目标相对应，目标能建立起一种“创新的张力(creative tension)”和动力，不断驱使团队和个人对传统的流程和操作进行重新思考，并引起实际和可行的变化。人们设立指标，并依据其变化，来了解企业创新系统的健康情况。但是如果仅仅是测量而没有设立目标的话，就好比是在用过去的成功来衡量明天的成绩。这样的度规仅仅表明了你已经改进了多少，而不是你还需要改进多少。
图4现金净现值的定义
为了抵制那种仅满足于有所提高的解决方案，建立持续创新的张力，需要建立积极大胆的“扩展性(stretch)”目标，并为这些目标付出实际行动的承诺。这种实际行动的可持续发展，需要所有人的主动投入，并清晰的看到目标的远景，而不是被动的顺从。领导的作用对于调动积极性和主观能动性尤为重要，然而更重要的是必须让所设立目标是建立在可信的并且是可见的原因之上。事实上，真正的困难是在于把握这个目标的度，既要产生积极的张力，又不能让这些目标显得过于武断而令人难以接受。
持续的创新不可避免的需要克服企业旧有传统的惰性，这就要求设立一些短期和长期的目标。短期目标的效果立竿见影而且反馈及时。长期目标创造一种持续创新的张力，以并驱使不断的实质性的改进。上文提到的那家欧洲食品企业认为：在第一年实现70%的“时间节点目标”将是不错的成绩，考虑到对新流程缺乏经验；而两年内实现90%的目标虽有一定压力，但也非不可实现。
设定目标往往是建立指标制度时最痛苦的事情，然而又是最不可忽视的步骤。如果目标设定得合理，对实现这一目标所做出的种种的投资将会得到可观的回报，并在企业内产生一种积极的创新张力，最终推动企业持续改进，达成创新能力的飞跃。
指标体系的实施
理特咨询公司总结了一套简单易行的“六步法”，能够快速的制定平衡有效的创新指标体系。这套方法关注于制定高层级的指标，并以之为起点至上而下贯彻。任何时候，80/20的法则都不能被忽略，要明白我们在研究的是一种工具而非科学理论。
第一步：定义创新将来影响到的战略意图和高层次上的创新系统元素(瓶颈或者优势)这些应该是创新审计的结果。
第二步：列出和第一步中找出的关键影响元素相关的指标。利用头脑风暴，或者在现有度规工具上延伸，定义创新度规框架中的每一格单元格所使用的指标，并考虑和思考整个系统的平衡性。
第三步：对选定的指标赋予权重而且在每一个创新元素内部(战略、流程、资源、组织架构和企业文化等)进行打分和排序。得到每个分类中的几个优先项。
第四步：对上一步得出的几个优选项进行详细设计，注意考虑潜在的非预期负面影响以及相应的平衡措施。
第五步：选择三到五个度指标，组成一个平衡的创新指标组合。注意选取互相制约和促进的度规项，以便最大限度减少每个指标对整个组合和公司的冲击。
第六步：为每一项度规设立目标。目标需要是积极大胆的，能够最大化的产生张力。同时也要有短期(12个月内)和长期(3年或者更长)的目标来确保创新改革的可持续发展。
结论：
一套平衡的创新指标体系系统对于企业的系统化创新变革是至关重要的。没有这样的指标，创新就仍然会是被动的，零星的和偶然的现象。在创新指标的设计和选择的时候必须谨慎周全，要用系统化的思维来构建一套平衡的创新度规系统。通过认真设计和挑选的相互支持的指标体系，会考虑并很好的管理应指标实行所带来的后果。
创新指标的实施和监测是一个长期的过程。为了满足利益各方日益增长的期望，你需要马上行动。
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