职能部门战略化变革指南

转变思维管理，提供差异化支持

 

严峻的经济形势下，变革成了企业的第一选择。然而，在绝大部分管理者的认知里，变革的关键在于一线部门，因为他们拼搏在最前线，一举一动将为企业带来重大的影响。

事实上，当企业凭借差异化能力开展竞争时，其人力资源、IT、财务、以及其他职能部门，将在这个过程中扮演全新的、具有战略影响的角色。对此，全球顶尖管理咨询公司博斯在最新一份研究报告书中指出，这些职能部门能否进行战略化改变，将是企业变革成功与否的决定要素之一。

企业的支持性职能部门在业务战略中应该扮演怎样的角色？回答问题之前，我们不妨先看以下一个例子。北美一家大型包装消费品公司的财务人员多年来仅关注工作的一个维度——作为事业部的“成本警察”，处理交易、跟踪费用并压低成本，即使这些行为有可能限制业务的增长。

在经济萧条时期，公司的首席执行官要求首席财务官把财务部门的运营成本削减20%。财务部门本已捉襟见肘，削减成本意味着雪上加霜，因而这次的削减成本很可能会成为压死骆驼的最后一根稻草。面对此情况，首席财务官表态，是时候进行部门的战略化变革。

接下来几周内，他协同财务部门主要负责人与最大的几个事业部经理开展一对一的会面，寻找解决之道。“问道”的最终结果是，财务部门在某些领域加大了投入，例如收购前的尽职调差和并购后的整合工作；对于咨询成本管理，他们设计了一套更为精益的运营模式加入了对工作有效性和价值交付的新考核指标。

在半年的时间里，财务部门在新的体系下腾出20%以上的预算，此举在开展并购和随后的整合中发挥了尤为重要的作用，新企业的融合成功率明显上升。简而言之，财务部门目前扮演着战略顾问的角色，为企业的营收和利润均作出了显著的贡献。

由此例子可以看出，在过去的绝大多数时候，对于不少大企业来说，职能部门的主要职责是处理相关内部事务。但随着经济形式的改变，职能部门在为内部运转提供支持之外，还要为企业变革中出现的全新且复杂的差异化提供支持。

对此，学则德尼斯·卡拉格指出，这些变化使得只能部门的管理者更要从战略的高度进行思考并采取行动。无论是在本地或是全球范围，各个职能部门应该根据企业整体的能力发展计划，确定自己的角色，并思考如何配合推动这一计划，而不是首先如何考虑如何完成其职能卓越计划。

具体而言，管理者在制定职能部门的新工作日程中，需要确定价值主张。其次，职能部门需要将部门能够提供的能力分为三个大类：基本业务能力、竞争必需能力和差异化能力，方便管理。第三，职能部门负责人需要绘制为企业带来最大价值的职能运营模式蓝图。最后，建立独特的指标评估职能部门绩效。

在“内”“外”配合的基础上，企业决战沙场，自然增添几分胜算，度过寒冷的经济寒冬期。

 

 

佛山日报记者曾君蔚 综述报道