文/丁建泽
中泰公司是一家民营性质的轻工加工制造企业，员工总数983人，公司年销售收入不到10亿元，但是自从2011年以来，公司的利润水平持续下降，去年竟然出现了亏损，公司效益的下滑，一下子把公司内部管理的很多问题都暴露出来，生产和销售公司都抱怨人不给力，人力资源部成为了众矢之的。
董事长陈总对着人力资源部经理发火：“王经理，我从外面高薪把你挖过来，你就是来吃干饭了？你必须赶快想出办法，服务好生产销售部门。”
王经理一肚子的委屈，心里想，“去年我们让业务部门报培训需求，他们都是应付，给他们安排培训，以工作忙为由头，要么不参加，要么派个普通员工代替了事，我能怎么办？”
为什么人力资源部的工作在很多企业的很多人看来，都是负担和多余的？人力资源部在管理和服务功能上如何定位？人力资源工作如何才能得到业务部门更好的配合与支持？
王经理陷入了沉思……
人力资源高效工作三前提
上述困惑不仅发生在中泰公司，企业管理最终都将归结于对人的管理，毫无疑问人力资源部门是非常重要的。为此，笔者总结了具有中国特色的“人力资源高效工作三前提”。
第一，围绕业务做人的管理
所谓围绕业务，就是抓当下业务存在的关键问题，以上述案例为例，中泰业务当前问题的关键点是什么？如果是降成本，那么就需要首先识别出来哪些环节是影响成本的关键因素，通常影响成本的因素会有原材料成本高、生产效率低、次品损失等环节，但在实践过程中，考虑问题固然需要系统性，解决问题则是逐个突破，切忌眉毛胡子一把抓。
所谓围绕业务做人的管理，主要是抓关键人，包括各业务板块的负责人，对他们的考察要点是：一是他们对业务目标有没有信心，如果从一开始就不相信目标能实现，怎么可能拿出十二分的毅力去努力追求；二是对业务目标实现的思路是否清晰、工作方法是否得当、措施是否足够支撑；三是是否有较强的执行力，将每个阶段性任务都能落实到位。
一个业务负责人如果能坚持做到上述三点，可以说是合格的，在这个过程中人力资源部门需要做什么呢？通过细致且有效的工作从内部或外部找到有这样的能力或者潜力的人；推动业务负责人在思路层面和公司保持一致；将一些好的工作方法和模型传递给业务负责人。以帮助别人完成业绩、达成目标为出发点是人力资源赢得业务部门工作配合的首要前提。
围绕业务做人的管理，基于公司发展战略和目标，找到当前最关键最急迫的事项，以及关键工作的责任人，通过抓关键实现四两拨千斤。
下图是人力资源工作战略性思考模型：
第二，用人去推动业务成长
人是最积极最能动的因素。用好一个带头人，能很快带动一片业务的成长和发展。因此，HR帮企业选好人、用好人就变得非常重要。
那么，什么样的人是“好人”？首先是判断他是否具备或继承了优秀的企业家精神，比如专注、执着、不怕失败、勇于挑战等。为此，人力资源管理者需要走进公司领军人物的内心世界，去了解和分析他（她）为什么获得了成功，是什么样的精神支撑着他走到今天，这些精神在企业发展的早期是通过什么机理发挥作用的，这样的机理能否固化、能否复制并传承给更多的企业管理者，甚至成为企业全体员工共同的气质，是企业成败的关键。
同样，这些精神也是企业选人、用人的标准。围绕这个标准去衡量现有管理层，哪里超出标准、哪里达到标准、哪里不足标准，将优秀的方面作为企业的内部标杆，不足的方面作为未来重点提升的方向，用目标的压力和榜样的力量激发个体内在的成长动力，从“要你学”变成“我要学”，针对性地设计培训课程或教练项目，有计划有步骤地实施，并在后期关注培训效果的转化。
工作标准、工作目标最终都会转化为工作结果，对结果的回顾非常重要，只有这样才能形成一个有效的闭环。
工作复盘，是一种有效的工作回顾和培养人才方式，即使人才起点不高，但只要循序渐进，不断反思提高，就一定能快速成长。
工作复盘不是常规意义上的总结，通常的总结都是按月、按季、按年等，但这不够，工作复盘则是针对某一项工作，或者已经完成，或者进入了关键的里程碑节点，把涉及到的相关人员召集在一起，进行即时、及时的复盘。
工作复盘的思路：工作重现→问题描述→改进办法→制度固化，允许犯错，但不能重复犯同样的错误，把每一次工作差错作为改善企业管理的契机。
工作复盘与常规总结的对比分析
通过这样的方式，不断为企业未来发展甄选和培养人才，推动业务的稳定增长。
第三，厘清人力资源部门的定位和作用
诚然，人力资源部属于典型的职能部门，它不能直接创造价值，它的价值最终要通过业务部门去体现。
固然，人力资源部门存在服务的定位。服务职能包括配合业务部门找到合适的人选，为业务部门管理者提供必要的管理方法等。
同时，人力资源部门更应有管理的定位。管理职能体现为：制定公司的人力资源管理策略；制定公司统一的人力资源管理制度，并检查其执行情况；制定关键人员的绩效目标并对其完成情况进行评价，对绩效的反馈等。
没有哪个企业家不重视人力资源，但很多企业家不重视人力资源部，究其原因，根本在于人力资源部的工作人员思考问题的角度狭隘、能力欠缺，不能赢得老板的支持及业务部门的工作配合，自然很难有效发挥其战略价值。
因此，HR在全面了解业务、理解企业家的基础上，站在公司角度、站在企业家的角度，全力服务好业务部门的同时，充分发挥好人力资源的管理功能，是人力资源部门赢得其他部门的尊重和配合，提升业务影响力的必由之路。
本文发表于《中国培训》
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