文/高峰、雷莹莹
老国有企业的改革是一个社会性话题，而其中人力资源管理的科学化、现代化既是重点，也是难点。不改革无法应对未来的发展挑战，改革则需要领导人的决心、魄力和智慧。
笔者近期为一个国有企业实施了绩效管理项目，这家企业当前采用的是类似公务员的工资体系，薪酬上仅按行政等级加以区分，同一行政等级的员工，无论何种岗位收入均基本相同。在访谈阶段，员工谈到的最多的是，“我们这干多干少都拿一样的工资，绩效考核衡量的是干的好坏，岂不是干的多错的多，反而绩效结果更不好?”
的确，传统的绩效管理更多的是衡量工作的好坏，而像这类企业，一方面没有区分岗位重要性，另一方面不同员工工作量差别很大，只是单纯衡量工作好坏，而不去管岗位重要性和工作量大小有失公允。
针对这一问题，项目组一方面进行了宣导，强调人力资源的改革不是让所有的人都满意，但是会让所有人都受益，因为企业发展的好，所有的人都会分享到好的成果，如果企业发展的不好，到时候被动的接受改革，可能给员工带来的是更大的伤害。
另一方面，对工作饱和度的现状进行评估，并通过绩效考核表记录每一个季度工作职责和工作任务的变动、细化情况，如下表：
同时在岗位职责梳理清楚的基础上，对全部工作职责进行价值度评估，得出当前高价值工作的承担情况，以此来判断哪些员工承担了更多高价值的工作，从而在未来人员晋升上有所考虑。
以上方法是一种渐进式的改革，由于各岗位分工较随意，变动较快，传统的岗位价值评估受限固有意识，难度极大，而通过工作职责的价值评估解决了这一问题。工作饱和度的评估则逐步使得工作量分配更均衡。绩效管理的推进逐步引导意识形成，通过绩效的区分逐渐拉开各岗位收入水平，达到了合理激励、评价员工的目的，也为未来的人力资源薪酬改革创造空间。
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