文/包级川
在社会化大发展的今天，虽然民营企业取得的破天荒的发展，但是从下图我们不难看出，我们的国有企业在数量、营业收入、资产的占比是远远大于民营企业的，所以，国有企业的进步对于整个社会也是占据着举足轻重的地位，面对国企改革任重而道远，该如何推动呢？成为摆在世人面前的一道难题，也是咨询公司努力的方向之一。
国企改革不能一撮而就，必须从点滴做起，才能化难为易，下面就以笔者最近接触的一家老牌国企为践行国企改革而推进绩效考核为例，做关键点说明。
据“上海国资国企改革20条”，上海国资委将国企将分为三类：1、竞争类企业，以市场为导向，以企业经济效益最大化为主要目标，兼顾社会效益，努力成为国际国内同行业中最具活力和影响力的企业；2、功能性企业，以完成战略任务或重大专项任务为主要目标，兼顾经济效益；3、公共服务类企业，以确保城市正常运行和稳定、实现社会效益为主要目标，引入社会评价。
笔者所接触的这家国有企业正是以功能性为主，以公共服务类为辅的国有企业，也就是说这家企业并不是纯粹以业绩为导向的企业，如果按照一般竞争性的绩效考核方式去推行，结果可想而知，不说方案难以通过，即使通过也难以执行下去。所以，只有另辟曲径，找到适合这家国企的绩效考核方式。
为此，从三个方面进行试点，并各占一定的权重。
第一、部门工作完成情况
这其中包含两部分，分别是KPI与当期重大事项。
1. 关键绩效指标（KPI）是结合公司实际情况和岗位职责初步设定《部门关键绩效指标库》，考核时可从指标库中提取。
2. 当期重大事项是本考核期内认为重点、关键、紧急但又未在KPI指标中体现的事项，从年度计划重大任务分解及临时重大事项中获取。
第二、团队管理考核
团队管理考核的目的是提高部门的内部管理及协作性。考核指标涵盖目标计划性、团队执行力、团队合作、团队沟通、工作分配、遵章守纪等几个方面。由领导班子对其考评，取其平均值为考核得分。
第三、周边绩效考核
周边绩效考核的目的是提高部门间相互合作，互相服务的力度，主要从响应时间、解决问题时间、信息反馈时间、服务质量、工作流程与方法规范性、部门专业技能水平、工作改进与提升程度等七个方面。考核方式是部门负责人互评。
从这三个方面考核是综合考虑了多方面的因素，首先，定量少而定性多。如果单从量化的角度考核，会非常难以操作，因为该企业的管理基础薄弱，人力资源的力量就更薄弱，信息统计难度大，所以前期考核尽量在定量考核方面减少力度，在定性方面加大力度，让企业先熟悉考核流程。其次，以部门为单位考核。国企的处事方式是不愿意得罪人，部门经理不愿意得罪下属，同级之间也不愿意相互得罪，谁都不愿意做恶人，所以那只有把恶人交给领导班子，当然也考虑领导班子毕竟素质和境界较高，认识较为全面，打分也较为合理，更重要的是取平均值，也避免了因个人打分习惯而带来的影响。最后，业绩与非业绩导向兼顾。部门工作完成情况是以业绩为主要考核方式，而团队管理考核与周边绩效考核其实就是部门内部管理与部门外部协作的考核。这样兼顾了以业绩为导向，又不纯业绩导向，意在提升部门自身的管理与公司整体的协作性。
由于国有企业自身情况各不相同，所以每家国企制定绩效考核策略都必须量体裁衣，因地制宜，否则就会出现水土不服，难以落地的情况。真正有效的管理在于不断的去实践去试错，不断的去改进，优化，最终形成适合自己企业的管理方式。
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