01
是否执着于非本质的东西
这是一个瞬息万变、竞争激烈的时代，同时也是一个令人振奋、充满乐趣的时代。
但是要想充分享受这个有趣的时代，必须丢弃现有的常识，转换自己的想法及行动方式，以迎合不断被重新定义的世界新潮流。
话虽如此，改变却不是那么容易的一件事情。
我觉得如果身处因循守旧的大公司，这种感觉会更加强烈。
正因为这样，长时间在一家公司工作之后，心中就会不知不觉地积累一些“沉渣”。渐渐地，这些杂质就会使判断力和决断力变得迟钝。
于是会出现这样一些人：
他们最关注自己在公司的地位和头衔，以及周围的评价，关心同时期入职的人谁先当上了课长，谁有望升任董事，继而关心能否拥有单人办公室、配秘书，或是坐上高级专车等。
我也是在辞掉索尼公司的工作时，才发现自己的内心已经不知不觉沉积了各种沉渣。
然后正是因为有意识地去除了这些沉渣，我才能在谷歌公司获得宝贵的体验，进而现在果断创业。
抽出时间来审视自我是很重要的。
如果发现自己的内心正受一些非本质的东西所支配，发觉心中有了沉渣的话，建议大家试着将这些沉渣打扫干净。
清理沉渣，留下的就是最本质的东西。
在索尼公司时，我完全理解并接受了索尼精神，即“做别人不愿做之事”“比别人先行一步”“面向全世界”。
索尼公司是日本最具代表性的企业，在这里我体会到与全世界各国做生意是一件多么美妙的事情。
这些是我在索尼公司学到的最本质的东西，索尼精神现在还在我心中生生不息。
可以说我以自己的方式继承了索尼精神，这也正促使我创业，以实现“向世界宣传日本优秀的想法和商品，用日本的产品在全球市场上决一胜负”这一梦想。
02
毅然舍去，留下洁净之心
执着于过往的成功经验只会成为开展新行动的绊脚石，因此将它们丢弃吧。
再辉煌的成功体验，在达成的一瞬间就成为过去的事情了。
在进入谷歌公司的时候，首先我让自己彻底忘记在索尼公司所掌握的常识以及在索尼公司获得的成功经验，抛弃一切先入为主的观念，只留下一颗洁净的心。
之所以这么做，是因为谷歌公司的飞速成长得益于它颠覆了一般的常识。
我担心若是带着陈腐的有色眼镜，恐怕就没法洞察谷歌公司飞速成长的秘诀和本质。
谷歌公司的成长方式不同于其他任何企业，它以自己独特的风格不断发展壮大。
社会上的常识在谷歌公司属于不合常理，相反地，社会上的不合常理就是谷歌公司的常识。
正因为如此，谷歌公司才能在极短的时间内以惊人的速度发展壮大。
我想，先抛弃包括在索尼学到的常识在内的世间常理和固有观念，尽量以纯粹无垢之心去体会谷歌这个企业。
凭借这种姿态，我不仅看透了谷歌飞速成长的本质，还融入了谷歌这个大家庭。
虽然我是以高层管理人员的身份进入谷歌的，但还是很快就被大家接受了，无论是工作方面还是私人方面，我都能同周围的人很好地交流。
然而，有些从别的公司跳槽来谷歌的人，把前一份工作的常识或成功经验等原封不动地带到谷歌。
他们以一种高高在上的姿态推崇自己的价值观和办事风格，不愿改变自己的态度，总说“在原来的公司是这么做的”。
这样的人让人厌烦，在工作上也很难得到别人的帮助，不少人工作进展不顺利很快就辞职了。
听说那些总把“在原来的公司……”挂在嘴边的人被叫作“假想之神”，一旦变成那样的人，无论是跳槽到哪家公司，都会被周围的人所疏远吧。
后来我听说，当时担任谷歌CEO的埃里克·施密特在2001年加入谷歌公司时，也曾一度试图将之前的经验全部忘记。
施密特是技术人员出身，在美国太阳微系统公司工作的时候领导开发了Java技术，从事电脑和互联网的相关工作多年，业绩卓越，肯定有许多工作策略和成功经验。
可是为了理解在谷歌工作的年轻人的想法和办事风格，他在上任之初将自己定位于虚心的聆听者，认为这是要理解谷歌必须有的正确姿态。
在进入新环境时，暂且抛弃自己此前的一些固定观念和常识的这种态度是非常有用的。
03
保持简单
“除去心中沉渣”和“抛弃过去的成功经验”都是使本质显露出来的做法，也就是扔掉多余的东西变得“简单”。
能将这种“简单”执行到底的，就是苹果公司的创办人史蒂夫·乔布斯。
在《疯狂的简洁》一书中，写着这么一件让人印象深刻的事：
苹果出售的笔记本电脑只有MacBook Air和MacBook Pro这两种，每种再根据屏幕大小、CPU、内存的不同而细分几个型号。
基本上客户只需要从MacBook Air和MacBook Pro这两个系列中做出选择即可。
书中还提到，截至2011年11月，惠普笔记本电脑的种类有33种，戴尔有18种。
据说由于这些商品的特征重复的部分比较多，导致销售员都没法向顾客解释清楚各个型号之间的区别。
那么用户会支持哪一种销售策略呢？是苹果的还是惠普与戴尔的？答案不言自明。
日本的家电厂商也一样，放松了对简单的追求。不管是电视还是电脑，都一直胡乱地制造出很多型号。
曾经日本的三家大型移动运营商合并成立了一家制造、销售移动终端设备的公司。
这家新公司邀请我参加了一场公司内部的宣讲会。
当时这三家公司已经合并一年多了，但是公司官网上还原封不动、密密麻麻地陈列着合并前三家公司各自生产的手机，这让我大吃一惊。
我认为如果三家公司合并，首先应该整合产品线，精选机型。我不禁疑惑这三家公司到底是为了什么才合并的。
最终，这家新公司经营失败，走向倒闭。这样的情况其实随处可见。
追求简单似乎很容易，但实际上并不是谁都能做到的。
04
把商品战略也简单化
1997年9月我被任命为索尼台式电脑部门负责人，那正是我刚过40岁生日的时候。
当时我断然决定立即推行“少数精锐化”方针，也就是使组织机构和商品战略简单化。
可能是因为索尼台式电脑部门在短期内换了好几个领导，它给我的印象是无论组织机构方面还是商品战略方面都不尽如人意，这样下去无法赢得市场。
于是我首先找部门中的每一个成员面谈，虽然从工作量上来看当时的人手根本不够，但我还是铤而走险地精简了组织机构，缩减了人员。
另外，在产品方面，当时索尼的主力机型是采用ATX标准主板的迷你塔式（mini tower）电脑，体积比较大，我毅然叫停了这种机型。
当时美国市场的主流也是迷你塔式电脑，但我们在当时刚刚问世的微ATX主板的基础上研发了微塔式（micro tower）电脑，并把它当成标准机型。
我还重新评估了VAIO组件。
VIAO组件就像视听设备组件一样，基本理念是主机和外围设备都是将迷你组件根据尺寸独立装在机壳中，用户可以单独购买进行组合，但要是全部买齐的话将会非常昂贵。
于是我们就只保留了主机，停止了外围设备的开发。
然后我们将在当时还很少见的液晶屏跟主机进行组合，将这种新机型加入产品线。
就这样，我们将产品线精简成了简单明了的三类，商品战略就是以这三根顶梁柱来决一胜负。
幸运的是，经过全面重组的VAIO各个机型都广受欢迎，频频出现畅销机型。
所以在我就任之后的第二年，这个曾经创下高额赤字的部门达成了年度结算盈余的目标，第三年也继续保持盈利。
曾经被人们称作“世界上最无聊最不赚钱的买卖”的台式机业务，现在摇身一变，成了“有趣而赚钱的业务”。
产品在市场上获得成功当然也有产品本身的原因，但重新审视产品战略使之变得简单易懂，绝对是成功的关键所在。
可惜VAIO个人电脑后来还是发展出了很多型号，让用户不清楚到底应该买哪一个型号才好。
最终VAIO业务成为索尼公司的累赘，被出售给其他公司。最终走向这一步，说起来倍觉讽刺。
05
“不敢舍弃”会变成风险
事物的要素累积得越多就越复杂，越难以理解。
参加会议的人员越多就会越混乱，演讲越是冗长就越难以将内容传达给听众。
商品也是一样，它的功能变得越来越多之后，就失去了其特征。
我想不仅是乔布斯，很多人都明白这个道理。但很少有人能采取行动避免这一情况的发生。
这是为什么呢？究其原因应该是害怕“舍弃”。
想要让事物变得简单，就必须扔掉多余的东西，可是舍弃经常伴随着不安。
想着“或许自己是在抛弃原本不该扔掉的东西”，于是不知不觉就把它留下了，或者想一段时间再决定是否要扔。
增加与会人员、添加商品的功能，也许这些安全对策都是为了应对万一出现的遗漏。
但是事物的要素累积得越多就越复杂，越难以理解。
因此会议也得不出任何结论，顾客也无法理解商品的特征和优点。
本来是打算规避风险的，反而增大了风险。
置之不理的话，信息熵就会增大，也就是说事物会慢慢变得复杂化，这是自然的法则。因此，我们要抓住时机勇于舍弃。
最后留存下来的就是简单的本质。无论是对自己、对组织机构，还是对商品来说，这一简单的本质都是至关重要的。
联系客服
