为什么企业常常事情多到忙不过来？原来管理的状态出了问题。
包老师说:“在中国没有管理，我们的企业更多的还处于一种处理状态，从处理到管理，中间还需要漫长的转变过程”。
管理是一种实践，其本质在于“行”而不只在于“知”，需要企业自上而下的驱动。同样的战略、不同的结局，是各行各业存在的现状，农牧行业也不例外，症结何在？在于战略是否具有战略突破口，在于管理是否具有管理的有效性。本文作者从农牧行业着手，层层剖析，为您呈现“管理的状态”。
认识管理所处的“状态”
就企业来说，企业状态是指企业在运营过程中表现出(或流露出)的一种自然形态，如果用词来描述的话，可以分为“救火状态”、“调整状态”、“可控状态”，依据管理是否具有有效性，可分为相对应的三种层次：处理状态、治理状态、管理状态。包政老师说:“在中国没有管理，我们的企业更多的还处于一种处理状态，从处理到管理，中间还需要漫长的转变过程”。它表现在例外事件多，疲于应付;紧急事件多、忙于救火; 问题重复出现，得不到彻底解决；成功时没有可 共享的经验、失败时没有可吸取的教训;计划性 的工作因临时性的工作打乱，效率低。
其原因在于：“人治”而不是“法治”，是没有制 度、没有标准、没有流程，或者是有而无法落地。
| 治理状态——一种“调整”状态，是管理体系建设的过程。它是以关键细节为切入点，通过制度+标准+流程+考评体系的建设，让“例外”(不可控事件)成为“例常”(可控事件)，使运营过程不跑偏、不离谱，最终实现真正的管理。
华为 CEO 任正非提出的“先僵化，后优化，再固化”的三步走管理理念就是一个很好的治理思路，大致可以这样理解：
僵化——站在巨人的肩膀上，借鉴成功的经验，教条式复制、模仿；
优化——结合自身实际消化吸收、去粗取精、创新改进；
固化——例行化（制度化 、程序化）、规范化（模板化、标准化），形成属于自己的可迭代的、可传承的模式。
真正的管理状态是领导者选择正确的事(决策)，管理者通过系统的有效运行，确保把事做正确(训练、督促、检查)，一线员工正确的做事(执行)。真正的管理状态是放手不放眼、上下管到底、左右管到边，通过合理授权，降低系统内耗，促进系统正向能量流，使系统健康、有序、高效运转。
真正的管理状态是要事有预案、有备胎，只有“重要”的事、没有“既重要又紧急”的事——临危不乱、处变不惊，一如今日之华为。
对于农牧行业来说，特别是养殖业，进入门槛低，加之受近几年利好因素的影响，投资过热，形成了软件投资跟不上硬件投资、人力资本增长慢于财务资本增长的局面，注定很多企业还时常处在一种“处理”状态，或者说刚刚开始“治理”，离真正的“管理”状态还相差甚远。用直白的话说，就是“管理还跟不上”。
随着农牧行业自动化、智能化、工厂化程度的提高，知识工作者(脑力劳动者)的比重越来越高，一线的体力劳动者(饲养工、种植工等)也逐渐被技术工人(操作设备的蓝领工人)所取代，农牧业也开始显现出知识经济时代的特征。做为企业对员工的管理，应该由对“体力劳动者”的管理转向对“知识工作者”的管理，管理的对象发生了改变，管理的方式也应相应改变，因为两者之间存在着本质的区别——表现在“工作对象”及需要产生的“成果”方面。
体力劳动者的工作对象是具体的物——关注的是现场操作，工作的过程表现在动手，是可见的、显性的、可干预的，需要的结果是具体的物品，是可量化的质、量、成本和效率的要求。对于体力劳动者的管理，可以通过关键指标(KPI)的考核就能调动其工作的积极性，从而保证其工作的有效性。脑力劳动者的工作对象是(相对抽象的)事务——关注事务之间的逻辑联系、前因后果，工作的过程是思考，是隐形的，很难干预的，需要的结果是应用管理者的知识、智慧并通过思考产生的有效策略、方案、创意。既然思考的过程很难干预，那么对于脑力劳动者的管理就不在于“控制”，而在于“引导”，在于通过引导把这部分人的知识、智慧、能力发挥出来——也就是调动其主观能动性。一句话：单纯的 KPI 考核已不再是农牧行业最有效的手段，做为企业应该考虑的是怎样通过自我引导、自我管理，在个人工作有效的同时带动企业的有效。自我管理的有效性取决于管理者的意识和思维方式，它表现在学习意识、时间管理、成果导向、贡献意识等多方面。
世界上唯一不变的就是变化，要想适应世界的变化，跟上社会的节奏，顺应行业发展趋势，唯有不断地学习。通过学习获得理论素养的提升、思维意识的转变以及良好行为习惯的养成。学校学到的知识是滞后的、片面的，或者说，在学校学习更多的是一些基础理论、一些思维方式，一旦离开了学校，学习的主动性、积极性也会大打折扣。因此，作为企业，应该给各级管理人员学习的机会，营造良好的学习氛围，让管理人员实现再学习，接受新的理论、新的观点，做到与时俱进、推陈出新。学习在开始是枯燥的、是被动的，特别是在繁重的工作任务、强大的工作压力之下，但这不是不学习的理由。学习的过程是“怀疑→有感觉→相信→坚信→崇拜”的过程，是“被动→主动→习惯”的过程，今天的学习是为了明天更轻松的工作，这是因果使然。作为企业应该根据自身的发展战略、企业文化，选择性的、针对性的、成体系的引导员工进行学习，以培养共同的价值观和打造核心竞争力。
作为农牧行业，专业技能的学习固然重要，但与其它行业相比，我们在管理方面欠缺太多，应该进行针对性地补课，应该从经典的、基础的管理学理论学起，如，学《卓有成效的管理者》、学《企业的本质》、学《管理的本质》、学《营销的本质》、学习农业产业化后的工业化管理等等。学习的方法应该是从每一个概念开始，从概念到理论、到体系，由浅入深、由点到面，再由理论到实践。学习可以有多种方式。可以成立学习小组，读同一本书，每一天自学分享，每周通过线下或线上共学交流；可以通过轮岗制到现场学；可以开展导师制由主管对下属进行传授；可以走出去进行行业交流与同行学。农牧行业起点低，随着现代农业的推广，管理上的短板日渐显现，企业要想不掉队，就必须引导各级管理人员自觉、自发地去学习，从而养成学习习惯。
上面说到知识工作者的成果是策略、方案、创意，这些都是“思考”的产物，思考的有效性直接关系到工作的有效性，做为管理人员应该养成思考的习惯。思考是帮助我们在思维层面，将现象回归本质的过程 ，将“例外”变成“例常”的过程，将“无序”变为“有序”的过程。思考应包括对“过往”与“未来”的思考，或者说对“问题”与“趋势”的思考、对“内”与“外”的思考。只有完成了思考，认清楚事情的本质和发展逻辑，才有可能做成这件事情。包政老师说过：符合逻辑的事情未必能做成，不符合逻辑的事情肯定做不成。影响农牧业的因素很多，一个问题的出现，背后可能有若干个关联要素，这就要求我们管理人员进行深入思考，不妨多问几个为什么，丰田的“5Why分析法”就是很好的思考工具。其关键在于:鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。物联网、大数据、人工智能的时代已经到来，第四次工业革命即将或正在农牧行业中发生，这是大势所趋，这是我们面临的外部环境。对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。要把握所谓“趋势的变化”，就需要剖析清楚趋势背后的支撑要素是什么，要素发生改变，趋势必然改变，就出现了人们常说到的拐点。作为企业，作为管理者就该进行深入思考，拐点何时出现，会以一种什么样的方式出现。以终为始，从今天看未来，我们的范式是什么，我们的事业理论是什么？我们做强、做久的逻辑又是什么?我们需要思考。
思考贯穿于管理全过程，思考的有效性决定着管理的有效性。
彼得·德鲁克说：“每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够——因为不能形成持续的有效的思考 ”。也就是说，要想工作有效，就需要有整块的、连续的、不受打扰的时间进行思考。现实工作中，会发现我们的日计划、周计划、月计划设计得很美，但很少真正发生作用，计划通常是纸上谈兵，或者良好的意愿而已，很少真正实现。为什么？时间管理出现了问题。时间的有效管理是一位管理人员能否做到自我管理的重要体现。(1)工作的时间在工作是对管理人员最基本的要求，也就是说，工作的时间要处在工作状态，对于管理人员来说，工作状态应该是基于最终成果的思考(知识工作者的基本特点)与践行(深入现场、一线)，强调的是工作饱和度。
(2)养成工作写实与用时分析的习惯所谓工作写实，就是真实记录每天在自己身上的事及时间耗用，并定期进行审视和检讨。在工作写实的基础上进行用时分析，或者说诊断时间。从不同的维度，如所做事情是否对整体成果有贡献，对用时分布的合理性进行分析，并从中梳理出哪些是无用的工作、哪些是可以授权他人处理的、哪些是对他人时间的浪费，是否体现出要事优先的原则，并以此改进自己的时间管理。
每一位管理人员都应对自己的时间分布进行合理安排，现场时间、学习时间、协同时间、社交时间、休息时间应该有一个合理的占比。在进行工作计划时，给关键任务、重要的活动定下必须完成的期限和时间分配。
也就是说，有效的管理者的工作不是以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
如果说“工作的时间在工作”是对管理人员最基本的要求，那么“工作时间在现场”是管理有效的最基本的体现。现场有神灵、现场有黄金。让现场提供决策的依据，在前线的枪声炮火中做决策，才有效、才可执行，闭门造车、办公室拍板的决策只能是看上去很美，但华而不实，真正能运筹帷幄、靠锦囊妙计决胜千里之外的高人少之又少。现场有文化状态、硬件状态、基础数据的最原始、最真实的体现。现场是决策效果最好的反馈。在德鲁克《卓有成效管理者——决策的要素》一章中写道：若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过失，只有亲自检查才最为可靠。农牧行业是一个以生产加工为主的行业，现场管理的状态直接关系到企业的最终成果，因此做为管理人员应该勤于在现场、在一线，在时间管理时给现场留出足够的时间。
企业内部不存在利润中心，而只有成本中心。成果不存在于组织内部，而体现于组织外部，成果是由市场和用户决定的。全产业链已是农牧行业的发展趋势。全产业链是一个资产布局的链，是运营协同的链，是组织架构和人做工作的链。全产业链企业要高效运营，就需要各部门、各板块具有一体化思维，聚焦企业的最终成果进行高效协同，做到令出一孔、力出一孔、利出一孔，打通部门墙，整合资源，减少内耗，依靠系统能力，保证决策的有效性，和产品在价值创造流程各环节的整体通过性。“成果导向”意识的培养，应该用合理的“考评机制”做引导，因为每个人都习惯于做考核内的事，在对管理人员的考评方案的设计中应与最终整体成果达成情况挂钩，而不仅仅是本职工作的KPI考核，引导每一位员工由专注于内转向着眼于外，由单打独斗转向团队协作，以对企业最终整体成果的贡献作为个人有效性的体现。
第一，实现组织整体绩效最大化。即扩大组织的直接成果(收入、利润、资产、资金等)。这是企业生存发展的物质基础，这也是现实见利见效的直接体现。第二，提供组织长期发展的价值观，以及对这些价值观的重新确认。也就是强化组织长期存在的价值和理由，即为谁服务以及做多大贡献。一个组织只能在“全体成员”的精神境界范围内成长。做为企业应该有自己的事业理论、有自己的企业灵魂，有把企业做强、做久的理论逻辑，有自己的组织原则(企业宗旨)、社会责任、历史使命。第三，培养明天需要的人才。培养接班人是每一位管理人员的责任与义务，也是个人的价值及贡献所在。企业发展应人才先行，实现人力资本增长快于财务资本增长，实现组织不断优化迭代。企业要有足够的板凳深度与长度，要有能随时冲锋陷阵的预备队。企业应确定针对全体员工的一体化原则，包括企业领导阶层、各级经理人员以及一线员工。经理人管人事，带队伍从坚持“员工原则”开始。从个人到团队、到组织、到共同体构建，是一帮平凡的人成就了一番不平凡的事业。富有责任心的员工队伍是企业的财富，他们关系到集团层面战略落地、关系到业绩指标的完成，是企业利润的创造者，作为企业有责任、有义务予以关注、给予培养，给予员工生活的保障，心灵的归宿和做人的尊严。提高每一位员工的社会身份、地位和功能，充分发挥每一位员工的天赋、主动性和创造性，让每一位员工都能在分工一体化的关系体系中获取个人价值的最大化。由于农牧行业的特殊性，从业人员的选择面越来越窄，用工压力越来越大，员工队伍的稳定性对生产的影响日渐凸显，作为企业应该通过软、硬件的改善，提升员工的专业能力和职业素养，全面贯彻员工原则。
考评是世界难题，也是一柄双刃剑，好的考评方案可以鼓舞士气，可以通过个人有效带动组织有效，反之，带来的是个人工作的懈怠、组织的内耗与低效。企业的考评体系是企业管理体系的组成部分，为管理体系的落地提供服务保障，因此在进行考评体系设计时应充分匹配企业的管理理念，而不是自说自话、自成一统。考评机制应该是考核与评价的有效结合，考核关注的是“事(工作)”，是指可量化的结果、成果，以KPI（关键绩效指标)为落脚点；评价关注的是“人(做工作)”达成成果的过程，是对行为过程进行分析后得到的结论，是一种基于客观事实的主观判断。KPI考核已是众多企业惯用的考核方式，它可以引导员工聚焦于关键业绩指标、关键工作任务，同时也能减少主观考核的盲目性，并快速找到问题的症结所在。但KPI考核也有其局限性，一方面KPI在设计时必须合理，必须以组织或者企业的最终绩效为导向，否则管理人员就只会着眼于各自的KPI而无法实现组织的有效协同；另一方面，KPI考核无法对难以量化的指标进行客观的考核，无法对形成结果的过程进行考核，无法对管理人员的行为进行考核，而管理人员的行为对结果的形成有着举足轻重的影响。作为企业应该在优化KPI考核(将企业的最终整体成果做为KPI 之一，以引导培养协同意识、贡献意识)的基础上，引入对管理人员的评价机制，通过对过程、对无法量化的行为进行评价，以弥补KPI考核的不足，最终形成考核+评价的综合考评体系。评价可以通过绩效面谈的方式进行，由主管定期与下属一对一、面对面就工作业绩进行沟通和确认，找出工作中的优势及不足，制定相应的改进方案，以此引导下属实现工作的有效。主管基于具体的事例、事实(对事不对人，同时应淡化KPI，KPI不是绩效面谈的重点，已在KPI考核中体现)并根据不同的维度，对下属绩效进行客观的评价，评价结果计入最终考评结果，并参与企业的“分利”。
绩效面谈是一种有效的评价手段，更是一种通过“传帮带”培养下属的方式，同时也有效促进了主管管理技能的提升，企业有必要用活、用好。管理人员的考评体系应该体现出“企业—员工共同体”的理念。个人的利益以组织的利益为基础，同时做为企业也应让员工参与利润(益)的分享，即奖励来自于企业的部分利润，是企业的“分利行为”，它有别于传统的“奖金”思维。
管理是一种实践，其本质在于“行”而不只在于“知”，需要企业自上而下的驱动。让管理处于管理状态，用管理体系应对这个不确定的时代，让我们需要的成果自然、必然的发生!原标题：《让管理处于管理状态——浅谈农牧企业的管理实践》
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