在精细化管理中，卖场环境是其中一项最基础的工作，我们很难想象一个卖场乱糟糟的企业，它的精细化管理的水平却挺高，所以，一定是先做好卖场环境管理这一最基础的工作，企业的精细化管理水平才有可能逐步提升的。
我最早对大润发的关注，也正是看到在大润发的门店里面，你看不到一点让你感觉不舒适的地方，即便是大家视线不容易触及的货架的顶端，我们也很难看到在即便是沃尔玛、家乐福这样的国际巨头都已经司空见惯的牛皮纸箱的出现，而这一简单的细节却是很多企业即便花了大力气仍不可得的，这其中的原因是他们没有找到一种很好的管理方法和路径，这就是5S现场管理法。
一、5S的含义及应用
5S的含义
5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
5S的应用
5S应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。
不过虽然最早是在制造业普及应用的，但是后来日本零售业界也把这种方法开始应用于卖场现场的管理，取得了非常好的效果，特别是零售企业中的大卖场超市等业态，有比较多的现场加工制作，这里的工作环境其实与食品加工企业的车间并无多大的区别，还有后仓也是零售企业管理的薄弱环节，当零售企业在这些地方应用了5S管理以后，卖场环境发生了非常巨大的变化。
二、5S的具体定义、目的、价值及要点
1S－整理（Seiri）
整理的定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
整理的目的： 改善和增加卖场作业和陈列的面积； 现场无杂物，通道顺畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作业环境，提高工作情绪。
整理的价值：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对卖场现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于卖场里各个货架、设备、工作区间、通道、卖场内外、仓库、工具箱、休息区等所有地方的里里外外、上上下下，以及卖场的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
整理的要点：自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的；制定“要”和“不要”的判别基准；将不要物品清除出工作场所；对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置；制订废弃物处理方法；每日自我检查。
2S－整顿（Seiton）
整顿的定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。
整顿的目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障卖场作业和销售的安全。
整顿的价值：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对卖场现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章制度和最简捷的流程下完成作业。
整顿的要点： 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错； 物品摆放地点要科学合理。比如经常使用的东西应放得近些，偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些；物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，有条件的话，货要尽可能放在笼车内或托板上，这样取用方便，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别，比如可以采取红黄蓝绿几种颜色对仓库内商品品类进行分类。
整顿时要注意“3要素”：场所、方法、标识 。
放置场所 ；要100%设定物品的放置场所；物品的保管要定点（放在哪里合适）、定容（用什么容器及颜色）、定量（规定合适的数量）；生鲜作业区域只能放真正需要的物品；
放置方法：易取；不超出所规定的范围 ；在放置方法上多下工夫 ；
标识方法 ：放置场所和物品原则上一对一表示；实物的表示和放置场所的表示；表示方法全公司要尽可能统一 ；在表示方法上多下工夫。
3S－清扫（Seiso）
清扫的定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。
清扫的目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。
清扫的价值：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步。
清扫的要点：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备和货架时要做好设备的润滑和货架的维护工作；当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时（特别是冷冻冷藏设备），要查明原因，并采取措施加以改进。
4S－清洁（Seiketsu）
清洁的定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
清洁的目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
清洁的价值：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作，使顾客愿意在卖场中多做停留，从而提升卖场的销售能力。
清洁的要点：卖场环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证员工身体健康，提高员工劳动热情；不仅物品要清洁，而且员工本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；员工不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
清洁工作主要是对前面的3S工作的总结与固化，所以要注意考评方法，奖惩制度，加强执行，门店店长要经常带头巡查，以表重视。
5S－素养（Shitsuke）
素养的定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯。
素养的目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。
素养的价值：努力提高人员的修身，使人员养成严格遵守规章制度的习惯和作风，是“5S”活动的核心和归宿。
素养的要点：重在养成习惯，这也是5S管理中最难做到的，因为要做到几个月的整理-整顿-清扫-清洁尽管有点难度，但是努力一下还是可以坚持下来的，但是要做到五年、十年、十几年、几十年都能够一丝不苟地坚持下去，那就得靠素养的力量了，只有当大家把整理-整顿-清扫-清洁当做吃饭-穿衣-睡觉那样的条件反射，那就达到目标了。
在素养的形成过程中，除了一系列的规章标准制度的建立和严格执行外，培训（特别是对新进人员强化5S教育及实践）和激励（利用晨会、公司礼仪、表彰）等方式进行强化，显得尤为重要。
三、5S管理的效用
5S管理的五大效用可归纳为5个S，即：Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。
1．确保安全（Safety）
通过推行5S，卖场往往可以避免因意外而引起的火灾或在卖场内滑倒摔伤；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生，因而能使生产安全得到落实。
2．扩大销售(Sales)
不论是哪位顾客，都愿意到一个清洁、整齐、安全、舒适的环境中去购物，而员工也更愿意在这种环境下工作，并展现良好的精神面貌，如此自然能够博得顾客的好感，增加门店的销售。
3．标准化(Standardization)
通过推行5S，在企业内部养成遵守标准的习惯，使得各项的活动、作业均按标准的要求运行，结果符合计划的安排，为提供稳定的质量打下基础，这一点在超市卖场的生鲜经营中显得尤为重要。
4．顾客满意（Satisfaction）
推行5S后，清扫、清洁得到保证，顾客在一个舒适的环境里购物，并体验到员工的热情服务，自然顾客满意度就会大增了。
5．节约（Saving）
四、推行步骤
步骤1：成立推行组织
为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织——5S推行委员会。推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表2-1所示。其中，一般由企业的总经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。
步骤2：拟定推行方针及目标
方针制定：推动5S管理时，制定方针作为导入之指导原则，方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力，方针一旦制定，要广为宣传。
目标制定：目标的制定要同企业的具体情况相结合，做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查。
步骤3：拟定工作计划及实施方法
主要有：日程计划做为推行及控制之依据；资料及借鉴他厂做法；5S活动实施办法；与不要的物品区分方法 ；5S活动评比的方法；5S活动奖惩办法；相关规定（5S时间等）；工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么，何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
步骤4：培训与宣传
培训是非常重要，让设法让5S活动成为员工自觉自愿的活动，培训教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。
培训内容可以包括 ：每个部门对全员进行培训；5S现场管理法的内容及目的；5S现场管理法的实施方法；5S现场管理法的评比方法；新进员工的5S现场管理法训练
5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果，可以通过以下方法对5S活动进行宣传： 最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） ；海报、内部报刊宣传 ；宣传栏
步骤5：实施及活动评比办法确定
实施包括：作业准备 ；清洗运动，全体上下彻底大扫除；地面划线及物品标识标准 ；“3定”、“3要素”展开 ；摄影、拍照；“5S日常确认表”及实施。
评比内容包括：评比系数的确定，包括困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 ；评分法的确定
步骤6：检查、评比及奖惩
查核内容包括：查核；问题点质疑、解答 ；各种活动及比赛（如征文活动等） ；依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。
步骤7：总结提升
对照前面执行中所存在的不足，提出进一步改进提升的方向，包括标准化、制度化的进一步完善；实施各种5S现场管理法强化月活动等。
最后，需要强调的一点是，各企业各门店因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。
五、5S管理的推进方法
在5S管理推进中，通常使用较多的推进方法有：
1．定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把卖场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。
2．红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道卖场的问题在哪里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器设备、货架及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西是必需品，什么东西是多余的。
3．看板作战（Visible Management）：使卖场内工作人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、补货，制作成看板，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。
4．颜色管理（Color Management Method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。
具体在5S推进的各阶段，还可以使用针对性的方法：
1.整理(Seiri) 整理常用的方法有：
A、抽屉法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。
B、樱桃法：从整理中挑出影响整体绩效的部分。
C、四适法：适时、适量、适质、适地。
D、疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？
2.整顿(Seion) 常用的工具和方法有：
A、 IE法：根据运作经济原则，将使用频率高的资源进行有效管理。
B、装修法：通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。
C 、三易原则：易取、易放、易管理。
D、 三定原则：定位、定量、定标准。
E、 流程法：对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。
F、 标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。
3.清扫(Seiso) 清扫常用的方法有：
A、三扫法：扫黑、扫漏、扫怪。
B、 OEC法：日事日毕，日清日高。
4.清洁(Seiketsu) 常用的方法有：
A、雷达法：扫描权责范围内的一切漏洞和异端。
B、矩阵推移法：由点到面逐一推进。
C、荣誉法：将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。
5.素养(Shitsuke) 常用方法有：
A、流程再造：执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。
B、模式图：建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。
C、教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。
D、疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。
六、案例分享
尽管国内的制造企业中推行5S现场管理的是非常得多，就我所知，在上世纪90年代的时候海尔就已经在强力推进5S管理并取得非常好的成效了，但是作为一向管理相对粗放的国内零售企业来说，特别是在大卖场超市便利店这些业态，在5S管理方面进行强力推进，并取得明显效果的还真的不多，因为我们只要去看看大家的卖场环境，就不难做出这一判断了。
在国内的零售卖场中，你随处可以发现地上脏兮兮、生鲜加工间里面东西摆放很凌乱、那些卖肉的地方所摆放的抹布你是绝对不敢去碰的、仓库里乱糟糟、多年前进来的货在那里躺着、那些根本说不上用途甚至已经是好多年都没有碰过的东西都搁在仓库里甚至是卖场里、员工穿的衣服一看就是好几个星期都没洗的、这些穿着脏兮兮的员工来为你服务/你会是什么感觉呢？……
这种随处可见的脏乱差的现象深刻地揭示出国内零售业管理的粗放程度，当物业租金快速上涨、员工工资持续上涨而带来的人力成本快速上升以后，零售企业本已习惯的向供应商转嫁成本、挤压利润的途径已经遭遇了天花板了，此时，零售企业只有一条路来为自己寻求活路了，那就是通过精细化管理来深度挖潜，把资源的利用率进一步提升，把过去熟视无睹的浪费漏洞一个个地堵住，在变废为宝、变次为优中，让企业的竞争力得到逐步的提升。
河南郑州的金好来超市在初步推进了5S管理以后就尝到了甜头，他们仅仅在整理这一初始环节就发现，公司有几大本发票躺在仓库里没有利用而失效，公司里有大量的物资和商品都因为杂乱地堆放在门店和仓库里而造成毁坏、霉烂、失效和报废，最为令人惊讶的是，一个2500平米的仓库，里面一直堆满了东西，但是最终通过整理并清扫了以后，最后竟然只剩下5万元值钱的东西，其余的都只能被当作没用的垃圾清扫了，而公司租用这个仓库的费用就是一年二三十万元，这是多么大的看不见的浪费啊！该公司通过推进5S管理以后，卖场的环境有了非常明显的改进，进入他们的金好来生活馆，你根本想象不到这只是一家中部省份县级市的超市，它与那些一线城市的靓丽的超市相比也毫不逊色，货架上见不到杂乱的陈列，见不到一个牛皮纸箱，全是低货架，视觉通透性非常棒，卖场内的色彩也非常舒适，仅仅四五千平米的卖场，每天的销售稳定在三四十万元，让周围三家环绕着它且距离它不到500米、体量是它的两至三倍、但是销售却只有它的一半多的三家省内国内的著名大卖场汗颜。
原徽商红府超市总经理、现安徽乐城超市总经理王卫大约是我见到的国内对于5S管理最为重视的零售业企业家了，今年六七月间，他两度去日本、欧洲超市考察，带回的不是什么想对便宜的奢侈品，而是多达数百G的在各个门店现场拍摄的图片和视频资料，在看了日本企业的现场管理了以后，他对于自己以前在红府推进的所谓精细化管理感到汗颜，感觉那些东西太OUT了，其实红府超市已经是我在国内的社区超市中所见到的最靓丽的超市了，但王卫却有这样大的勇气否定自己过去的成绩，可见日本零售企业推进5S管理以后所带来的奇效所带给他的震撼了，在我心目中的王卫并非一位喜欢咋呼的人，而是一个非常实干精干的人，倘若不是因为5S管理真的对他有如此大的冲击力的话，他是不会有如此大的震撼的。
在我们的交流中，他给我例举了一些很简单的事例：日本有专门的洗衣机用来洗拖把，所以他们的拖把拖地时非常干净，而且效率很高；他们放在肉课和水产课的抹布你摸上去没有国内的那种粘粘糊糊的感觉，这是因为他们的抹布都是一台洗衣机洗一种抹布，而且是用一次就会拿去洗的，所以他们的现场才会显得那么整洁干净，抹布只需抹一次，就非常整洁，而国内的抹布常常一抹就是一个大花脸；在日本的门店和后仓，商品是不会放在地上的，全部都放在笼车里或仓板上，这样补货非常方便；在日本的后仓，每一样东西的摆放都有定位，无论是仓库还是员工休息室、办公区，见不到一丝的杂乱，那整洁程度要比自己家里还要整洁……
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