第五部分:购物中心的经营管理
顾客的需求是多样的,具有多元化的特点。比如:有的人喜欢吃川菜,有的人喜欢吃粤菜或者东北菜,一种口味时间长了,顾客又会产生换口味的需求,要从业态和品类本身去满足顾客多元化的需求,就会有更大商业体量的需求。现在的购物中心越来越大,聚客能力也就越强,越容易形成更大的客流。体量大、客流大又进行一步促进了购物中心在定位、品类布局和经营管理上的变化:
一、购物中心的商品选择与布局
大体量的购物中心及巨大的客流,造成了顾客在商场里如果想要找到并满足某一类需求,不如体量小、功能性更单一的商业体便捷,需要顾客花更多体力和时间成本。比如,面积十万平方的长方形,如果长是1000米,宽100米,则总周长应是2200米。购物中心算上不规则的动线,加上交织的次动线以及楼层多等因素,总动线可能比2200米要更长。如果顾客对购物中心本身较熟悉,顾客找到某种商品的时间成本可能会相对较低,但如果顾客本身并不熟悉,顾客所花的体力和时间成本甚至要高于到店成本,因为大部分的一、二线城市的交通已经很发达、很方便。愿意投入体力和时间成本的多少和顾客的体力、年龄有很大的关系,这里也就进一步找到了我们定位和布局的要求,或者在品类上做取舍,或者在布局上创造更多的便利性,来降低这部分顾客的时间和体力成本。
我们再来分析有意愿或能够投入相应体力和时间成本的顾客需求,如果顾客在“逛”的过程如出现体力下降、或失去兴趣、或者某些需求不能被满足,顾客依然会选择放弃。比如:累了希望有休息的地方,渴了希望有水或饮料,宽敞的通道和公共空间、绿植等会影响到顾客的心情,新奇特能激发兴趣点,磁石点的设置能够给顾客继续“逛”的动力,变化的业态、商品布局和专柜的装修能激起顾客的探索欲望。总之,在“逛”的过程中体力和心理都会在不断发生变化,会产生不同的对服务和产品的需求。这种需求有功能性的需求,也有心理的需求。在恰好的时间,恰好的地点,顾客正好有需求的时候,我们正好满足了顾客的需求,这种满足感是最强的。所以在商品布局时,我们应该根据顾客在逛的过程中体力和心理的变化,充分考虑在什么时间,什么地点布置什么样的产品或者是服务项目及设施设备。
心理的需求多数情况下是隐性的,比如我们在家里一个人呆了一天或者更长时间,我们的心情会变差,甚至会变得暴躁,我们甚至不知道为什么,似乎一切并没有发生变化,但如果家里整齐卫生些、或者多一些花草、或者有熟人聊聊天、或者有感兴趣的东西摆弄,即使呆在同样大小的空间里,我们的心情也会好很多。人们常说“心情好,一切都好”,我们需要在空间设计、商场环境、商品布局以及服务上有形或无形的去影响顾客的心情。
我们前面分析中提到,“在不变中有变化,在变化中有不变”是顾客选择“逛”的基本要求,比如:某一装修如果为追求独特性而让顾客产生了怪异的感觉,可能会引发顾客一时的新奇感,但却不一定会从心理真正接受。如果能够在当中加入某些熟知的元素,顾客的接受程度就会高很多。又比如:如果一个商场的商品全部是自己熟悉的,或者是全部都是陌生品牌,顾客对商场的接受程度都不会太高。不变的、熟悉的满足的是顾客对“亲切感”的需求,变了的、不熟悉的满足的是顾客对“新鲜感”的需求。所以变化当中要有不变,不变当中要有变化,不论是在装修设计、环境和商品选择布局上,都需要做充分的考虑,顾客才能有更快、更高的接受程度,商业成熟的周期才会更短,成本也会更低。
二、购物中心的经营与管理
更大的体量、更多的业态意味着更复杂的管理。购物中心如果参照传统百货的管理模式,把大量的时间投入到对专柜商品、服务、环境及营销的管理上,那么将会产生一个相当庞大的管理组织和体系,当然也会产生巨大的管理成本。所以购物中心和百货在经营管理上的重点应该有不同。
我们来看看百货和品牌的发展历程。在物质相对缺乏的年代,产品不愁销售的厂家关注更多的是产品本身,对终端销售的关注度不高,终端销售主要由百货商店和供销社掌控,百货和厂家之间是购销或代销的关系。随着经济的发展,物质生活进一步丰富,进而产生了对商品品牌性的需求,品牌厂家为了加强品牌的可识别性,产生了要有独立品牌形象的要求,从而产生了“专柜”,百货与品牌厂家之间由购销关系转变为租赁关系。再后来,品牌越来越多,百货的品牌专柜也越来越多,依然处于发展阶段的品牌厂家,各自品牌成熟度不同,承租能力也各不相同,如果按照相对统一的租金标准,往往会有些品牌接受度很高,也有些品牌根本无力承受。此时,品牌厂家数量的缺失,也导致商场对品牌的可选择性并不多,于是 产生了联营模式,即按比例以专柜的销售额提成来作为商场的收益,联营模式降低了品牌厂家培养品牌的成本,有力的促销了品牌的进一步发展。但这个时候依然是品牌厂家涉足终端的发展阶段,大部分品牌对零售终端的管理处于探索阶段,百货经过多年的耕耘,在终端的经营管理上成熟度要高很多,同时联营模式下,专柜的销售与百货的收入水平息息相关,为了获得更多的收益,百货于是将自己终端的管理经验推广到专柜上,从而对专柜的商品、服务、环境、人员的管理便成为了百货日常管理的重点工作。
品牌发展到今天,更多的品牌对终端销售的管理已走向成熟,再加上开放带来了大量国外成熟品牌的进入,品牌的成熟带来了品牌对更大面积、更好专柜形象的需求,也为租赁模式的回归提供了条件,同时促进了商场经营管理工作重点的变化,催生了新商业模式购物中心的产生。
我们知道,现在大多百货管理的重点依然是商品、服务、环境等,其原因有三个方面:一是因为百货依然存在相当数量发展中的品牌,这些品牌对零售的终端管理经验依然存在不足,二是因为品牌厂家拥有相当数量专柜后,为更效的配置资源,对各专柜设定了不同的级别。销售好的或有巨大消费潜力的、柜台面积更大的专柜级别更高,自然会获得更好的资源倾斜。百货比购物中心在客流、柜台面积和形象上往往具有相对劣势,造成在资源配置上的相对不足,百货需要通过管理来弥补这些不足。三是联营模式下商场的收益与专柜的销售有着直接的关系。购物中心则具有客流更大、专柜面积更大以及形象更好的优势,更能满足成熟品牌或知名品牌的需求,对品牌自然具有了更多的选择权,即使相同的品牌专柜,购物中心的专柜往往级别更高,从而能获得更优的资源配置。另外购物中心的租赁模式下,商场收益与专柜的销售并不存在直接的关系,因而对专柜在基础管理上的相对弱化也就顺理成章了。
通过分析,我们发现百货与品牌的发展历程息息相关,百货为品牌的发展提供了场地、合作模式和管理经验。品牌的发展促进了百货在合作模式和管理重点上的变化,也促进了购物中心的产生。我们说百货的管理重点是商品、服务、环境和人员,那么购物中心在经营和管理上的重点又应该是什么呢?我们来进一步进行分析。
我们知道,经营做的是市场,做的是外功。管理管的是产品,做的是内功。经营市场指的是实现产品与顾客群的匹配,管理产品指的是让产品能满足顾客需求。经营的目标是产品与顾客群之间实现了更多的匹配,管理的目标是产品能更有效的满足顾客的需求。分析到这里,我们已经能清楚了解经营与管理的任务与目标是什么,接下来,我们再来分析为完成经营管理的任务和达到目标,我们具体应做哪些工作。
经营工作的目标是产品与顾客群实现更多的匹配,要实现这个目标,有两个途径:要么调整或更换产品,要么更加清楚的了解并描述产品的特征,采用更加有效的方式,对有需求或潜在需求的顾客进行针对性的宣传,我们称之为营销。产品的调整和更换具体到商业工作是:选择需要什么样的商品、选择需要什么样的品牌,考虑如何通过商品的组合达到规模效益的最大化。营销工作具体到商场则是找到商场有吸引力的卖点,找到商场的主力顾客群,通过有效的方式实现针对性的宣传。
通过上述分析,我们很易形成共识:伴随我国工业化的进程,产能已经过剩,市场出场“供大于求”的局面,要想产品能够销售得好,必须特别重视经营。购物中心亦是如此,全国已开业或筹备中的购物中心数量已经达到6000家左右,再加上百货、专卖店、电商以及不断创新的商业模式的竞争,要想取得竞争的优势,必须做好经营工作。
当然,要想产品卖得好,除了营销外,我们也可以通过加强产品自身的竞争力,让我们的产品更能符合顾客的需求。也就是说我们可以通过更好的管理来提升产品的竞争力。管理的目标是产品能更有效的满足顾客的需求。那么我们就需要知道顾客对购物中心的需求是什么,知道了顾客的需求,我们就能更加准确的知道我们管理的重点什么。
我们来分析顾客对商业的需求都包括哪些。顾客对商场的感知主要包括了三个方面:商品、服务、环境。商业最初对产品的定义是商品本身,再后来服务和环境也被列入到产品的范畴,我想这种改变就是基于顾客需求的变化。也就是说无论是基于顾客需求的角度,还是从产品本身的角度来分析,商品、服务、环境都应该是商场管理工作的基本内容。
我们进一步对“商业、服务、环境”这三个基础管理内容进行分解,商品包括商品款式、质量、价格等,服务包括:设施设备产生的服务及人的服务。环境既包括氛围、卫生等,又包括对安全环境的要求。如此分解后,我们对商业管理的日常管理工作就更加清晰了。
不同的商业模式,具有不同的特征,管理工作的重点也有所不同。购物中心的品牌本身具有更知名、更成熟的特点,这类品牌通常对自身商品、服务、环境、人员的管理也更加规范,要求更高,甚至会比购物中心本身做得更好。所以我们对这些品牌在基础上的管理自然应该减少一些,以便我们能有更多的精力去处理更重要的工作。如此一来,我们管理的日常工作重点就应该是公共部分的服务和环境,具体包括:氛围、卫生、设施设备及人员等。当然,购物中心中也会有少量品牌专柜自身的管理能力不尽人意,需要商场的指导和督促,这些专柜也是管理工作的重点。