连锁品牌酒店优势
国际或国内连锁品牌酒店的运营优势，主要体现在品牌营销、会员营销、管理制度及采购成本。连锁品牌酒店之所以在品牌上拥有巨大优势，并不是品牌名称有多么响亮好记，或是CIS设计的很大气精致，重点在于〝数量〞，当酒店的数量累积到一定程度时，在品牌营销宣传上便强过任何单体酒店。一家酒店每年能投入的广告营销预算，是依其年度收入的一定比率而定，少则占年度收入的1%多则3~5%，即使是新酒店开幕也不会超过10%。但如果集合30家酒店的广告预算甚至是100家以上的酒店广告预算，就算考虑到当地宣传需求而保留部分预算，百家酒店的品牌宣传力量絶不是单体酒店能对抗。因此单体酒店的知名度或市场销售大多局限在当地城市，很难跨到省内其他城市，更不用说跨省以上的区域。反之，连锁品牌酒店因分布在不同的城市，同品牌的酒店只要经营所在当地的城市，即可达到品牌跨城跨省的宣传效果。
另一个连锁品牌酒店在营销上的优势为〝会员营销〞，虽然会员营销在单体酒店亦是一种重要的营销战略，只是这项营销战略在连锁品牌中被发挥的淋漓尽致：首先，每个连锁品牌的酒店均会想方设法的增加会员，将来店消费的顾客纳入会员营销的机制中，累积起来就很可观，而且是数十倍甚至是百倍于单体酒店的速度在增加；其次，单体酒店的会员只能享有一家店的优惠，而连锁品牌酒店的会员在加入后立即享有数量众多的酒店优惠，此外，会员除了商务出差可使用连锁品牌酒店，会员在家庭旅游亦能预订住宿同样享有优惠；最强大的会员营销力量则是〝忠诚度计划〞，靠累积会员点数换取各种优惠，例如免费住宿、餐饮或各种现金折扣等，将会员的各种酒店消费全部圈在这个计划中，客户想不忠诚都不行，而且只要客户舍不得这些累积的点数，其他品牌酒店想抢也抢不走。
一般连锁品牌酒店均会设置一个〝总部〞，做为整个连锁品牌的最高管理运营机构运筹帷幄，总部的作用在于开发新店、管理制度的标准化、培训的标准化、品牌的标准化，以及采购的整合。〝标准化〞或〝SOP〞是连锁品牌酒店在管理运营上最犀利的战略武器，总部可以靠着一批不用操心酒店各种繁琐管理事务、经验丰富的酒店专家，负责制订及修正各种SOP，从管理制度、设立培训基地、CIS、品牌营销、一线服务员的各种作业规范、软件硬件的规格等，全部都予以〝标准化〞，最大程度保障酒店服务的质量。当然，现在已经很容易买到现成的酒店管理大全等类似的制度文件，但连锁品牌可是历经数十家酒店实际执行的验证后，不断修正精进的成果，其质量及专业程度要远高于单体酒店。还有人才的选派、经验交流与培训，这些都是连锁品牌的优势。
酒店的成本结构都差不多，同一个都市区域同星级酒店的费用也大致相当，酒店想要提高利润的方法就是开源节流。开源方面是营销部主要职责，节流方面要看采购部的功力，但再厉害的采购员如果没有采购数量上的支持，与供货商的谈判筹码不足，想压低成本的空间有限；反之，连锁品牌酒店的规模优势再次显现，挟带采购数量上的强力支持，由总部统一出面谈判，相信任何供货商都要战战兢兢的面对，同样质量的酒店用品或设备，单体酒店的采购成本硬是高上一截，连锁品牌还能进一步要求特别订制，塑造品牌的差异化及个性化。
单体酒店靠三把利剑破局
从连锁品牌酒店的强大优势分析，单体酒店似乎完全没有抗衡的能力，再加上单体酒店彼此之间的激烈厮杀，我们不禁要问：单体酒店要如何生存？如何从众多单体酒店中脱颖而出？身为单体酒店的营销人又该何去何从？
管理大师德鲁克曾言：企业只有两项基本职能──〝营销和创新〞，而且只有这两项职能能够产生经济成果，其余都是成本。酒店的运营管理同样需要这两项职能来创造收入利润，但基于酒店是服务业的龙头企业，那么还要再加上〝服务〞本身共同组成酒店运营的三大〝利剑〞。单体酒店破局的关键就在这三把〝利剑〞！
第一把〝利剑〞：逆向营销vs.品牌营销的数量优势
什么是逆向营销？就是要刻意打造一种故意抗衡产品类别内的升级趋势，对行业内其他企业为参与竞争所必须提供的服务，反而坚持不提供。
以酒店行业来说，就是别家酒店提供的产品或服务我们不提供，或者这些产品或服务不是我们酒店的重点项目；反而其他酒店不会提供的产品或服务，我们特别增加〝奢华〞这个出人意料的因素，制造了一个与众不同的品牌印象，让消费者完全想象不到而产生惊喜。此处所谓的〝奢华〞因素不一定是指奢侈华丽等高档产品，包括一般要收费的服务项目反而免费提供，或者同样价位的产品却提供加倍份量的内容等等，皆可算是创造奢华的一种方法，逆向营销战略的重点是以〝出人意料〞的方法或内容制造消费者〝超值〞的感觉。
举例来说，经济型酒店产品的主要诉求在房价，因此在大量缩减星级酒店的服务及降低产品档次从而达到降低房价，来满足预算有限的消费者，对只要「住一晚」的顾客提供最低程度的产品。顾客在预订时便清楚了解经济型酒店的客房设备絶对比不上星级酒店，也不会期望经济型酒店提供的服务会有星级酒店的水平，只要房价符合预算限制即可。但人都会希望享受更好的服务或使用更高档的产品，即使需要付出稍微高一点的价钱亦能接受。这就创造了一种尚未被满足的需求：消费者愿意在付得起的价格内，支付最高价格来购买最好的产品或服务。如果经济型酒店的房价为160元，而消费者付得起的价格为199元，那么只要能提供比一般经济型酒店更好的产品，就能让消费者愿意付199元来购买，例如房间的装修比照精品酒店充满设计感，看起来像精品酒店但价格却是经济型酒店，国际连销品牌WHotel的平价奢华版Aloft雅乐轩酒店就是很好的例子。但前提是产品一定要优于现有的经济型酒店且酒店还要有利润。这个房价160元与消费者愿意支付的最高价钱199元之间的差距，就是〝奢华〞因素可以着力之处。
单体酒店要对抗连锁品牌或同区域的竞争者，不是要跳进这个竞争池子里一起搅混，而是在池子边观察大家在玩什么、不玩什么，搞清楚了池子内波浪的轨迹再出手。孙子兵法有云：攻其无备，出其不意。当所有的酒店都在池子里竞争时，我们在池子旁边另挖一个新池子把水引进来不就可以了。逆向营销战略的精义就是运用〝出人意料〞的手段制造消费者的超值感，跳脱池子内的竞争圈创造另一个新的池子吸引顾客上钩。
逆向营销战略的具体操作方法要看酒店本身的状况而定，兹举例如后：
1、奢华的免费早餐。
有些酒店会在促销时附赠早餐来吸引顾客，问题就在早餐的菜品质量，吃过酒店早餐的人都知道，那些菜品内容或服务实在令人怀疑是否值得付那么高的价钱。一般酒店都不太重视早餐，即使顾客必须付费而非含在房价中，重点不在有多少菜品种类而是最基本的「好不好吃」、用完的菜品是否能及时补充更新，若能在菜品的质量及份量上都做到让顾客愿意在微博或微信上帮你宣传，对顾客来说那就是一种〝奢华〞！
2、奢华的大众消费餐饮。
经济环境衰退、物价上涨加上反腐新政，星级酒店的餐饮遭受重创，近来业界或媒体均不断呼吁高端餐饮转向大众消费，许多酒店也开始采取降价及变更菜品内容来因应。这其实是一个过渡现象，星级酒店转向大众消费并不一定意味着价格要和快餐店相同，低价表示低利润，星级酒店之前投入的成本是无法获利支撑，当然原来的高端价格不是正常的市场价格，降价以吸引大众消费市场的客源是打破大众惯性思维的手段，但是当顾客到酒店消费时，发现价格是降了但菜品质量及服务也跟着降低了，那还不如到一般餐厅。星级酒店必须在维持服务水平下将价格定在略高于一般餐厅，重新定义出一套菜谱，创造出大众消费得起的〝平价奢华〞。做法可以参考「大董」，以精品大中国菜为范畴的「大董中国意境菜」，运用古典文学、绘画、书法等艺术手段表达菜品的意境，而使用的食材却是大众家庭里常见的，以「粗料精制」的方式处理时令原材料。
第二把〝利剑〞：个性化服务vs.会员营销的忠诚度计划优势
连锁品牌酒店的会员营销优势之一在于会员数量基础够大，单体酒店也有会员制度，但在数量上便无法和连锁品牌相比，而忠诚度计划的优惠设计同样不及。连锁品牌的会员营销虽然强大却仍有破绽可循，破解的方法不是加紧模仿他们那一套会员制度，而是从根本上走另一种会员运营模式。
单体酒店的第二把破局利剑是〝个性化服务〞，个性化服务的概念来自西方，原文为PersonalizedService 或 IndividualizedService，从营销市场区隔的角度将市场细分化到「一个人」的市场，针对每一个客户提供〝量身订制〞的服务。单体酒店的会员营销战略要从增加「会员数量」的迷思中解放，改为采取〝重质不重量〞的战略，牢牢把握住每一个取得不易的会员，深入了解其消费历史及偏好并加以记录成档案，然后整个酒店的服务都必须依据顾客档案的记录提供量身订制的产品，真正做到〝个性化服务〞。
酒店要做到〝个性化服务〞有三个重点：
1、建立客户的情报收集体系。
在记录客户消费史及偏好之前，必需仰赖前线直接与客户接触的服务人员回馈客户信息，服务人员要具备对客户信息的敏感度，能判断那些是有用的信息必须加以记录，并能透过与客户聊天、关怀客户的方式主动探询，藉以获得客户的相关信息，这些能力与技巧不是每个前线的服务员工都能具备的，但可以透过培训的方式教导员工，记录的方式和内容也要有一套制度来管理。
2、建立个性化服务的实施体系。
个性化服务能成功实施除了建立顾客档案之外，还需要整个酒店管理制度的配合，例如客房部早会时应该要确认当天入住顾客的特殊需求是否已安排处理妥当，并讨论明天入住顾客是否能为他们创造一些惊喜等。另外个性化服务通常涉及跨部门的协调与合作，不单是客房部提供个性化服务，餐饮部、康乐部、管家部甚至财务部都有可能参与，服务出了问题顾客才不管是那个部门应该负责处理，顾客会认为是酒店没有处理好，酒店整体都要负责。
3、建立个性化服务的企业文化。
有顾客档案也有实施体系，但服务员缺乏个性化服务的思想及观念，会成为只是按照规定及指示办事的员工，这样的服务员絶对无法积极体现个性化服务，亦不能有效传达个性化服务的精神，必须在企业文化的精神层面建立个性化服务的思想及观念，方能达成整体企业一致的个性化服务。
提供什么样的服务才算是〝个性化服务〞？就以商务客这个细分市场为例来说明。商务客人都希望酒店能带给他们更多「家」的感觉，他们希望生活方式维持像在家时一样的习惯、享受在家时的便利，忙碌一天后像回到像家一样温暖的房间，对酒店位置和酒店周围环境以及房间设施、酒店服务等因素特别重视。若酒店能根据入住次数提高服务的水平，例如免费升级到更高级的房间，或者根据以往入住偏好提供一些高档次的专享服务，或者可以提供午餐、晚餐，而不仅仅是早餐。总而言之，就是在服务上能体现对老客户的回馈。另外，经常提供一些让顾客意外的细致服务，让顾客忍不住想把自己的惊喜分享给别人，例如保洁员不止是清洁房间，看到客人散落在床上的衣服能帮忙整理好。个性化服务不见得要提供什么特别高档的服务，而是这些贴心细致的点点滴滴积累起来，便足以让顾客体会到〝个性化服务〞。
第三把〝利剑〞：产品创新vs.管理制度标准化优势
标准化或SOP是连锁品牌酒店在管理运营上最犀利的战略武器，标准化可保障服务质量在不同的分店均维持一定的水平，但也表示标准化服务是连锁品牌在服务上的最高水平，而连锁品牌任何标准化的变更都需要经过一连串严格审核评估，这是其管理上的优势同时亦是其应变灵活上的弱势。企业一旦成长到大型集团通常在组织结构也变得庞大而复杂，沟通协调所需消耗的时间及成本也很高，往往酒店前线观察到的消费趋势变化，已经使得分店管理阶层感到需要创新改变，但受限于标准化的规范必须上报总部，反应到总部后不是被总部忽视就是需经旷日费时的行政作业，才能将新的标准化服务或产品传递到各分店，这是连锁集团无法回避的效率问题。因此「创新」在连锁品牌必须由总部发起，为了维持品牌的一致性分店只能反馈信息而无法径自改变创新，这种「从上而下」的创新反而容易偏离消费者真正的需求。
反观单体酒店却能随时灵活因应各种消费趋势变化，若酒店内部的沟通渠道畅通，前线服务员包括门童、行李员、前枱人员、保洁员到餐饮服务员等能及时反应各种顾客信息，再综合营销部的客户信息便能汇整出有用的消费变化趋势。单体酒店的决策流程远较连锁品牌短，店内管理阶层可立刻做出决定无需上报总部，在创新服务或产品的灵活弹性和反响速度上是连锁品牌所不及。所以单体酒店反制连锁品牌的第三把利剑即是〝产品创新〞。
要如何做到〝产品创新〞？我们可以师法管理大师德鲁克对创新的论述，以系统化的方式来创新：
1、有组织地放弃昨天。
酒店应每月或每季度开会一次，对每一种产品、服务、流程、市场、销售渠道、客户进行总结，认真地问一个问题：在我们已经了解的情况下，我们还会做一样的事吗？若答案是否定的，下一个问题是：我们要如何放弃？
2013年酒店行业历经环境动荡，高端酒店为求生存已放弃高档餐饮市场走向大众消费，各地酒店的反响速度不同，管理阶层在接收到中央八项政策这项信息时，若能提早一步深入探讨这个信息对酒店行业的影响，预先策划酒店各项运营方式立即调整细分市场目标，必可减少收入损失缓和反腐新政带来的冲击。现阶段酒店还未有效掌握大众市场的消费习性，大多以调降菜品售价吸引顾客消费，此种做法只能短暂提升餐饮收入稍微遏止利润失血，若缺乏对大众消费特性的了解与营销专业知识，恐在2014就会看到酒店的倒闭潮。其实大众市场的复杂度和营销上的专业度并非酒店内原有营销人员所能掌握，必须要有一个调研分析、策略拟订、实施测试和总结的过程，才能充分理解大众市场的内涵与消费者的特性。定期有组织的放弃，就是一种全面诊断企业运营的手段。
2、有组织地改进。
酒店的各项内部和对外的运营活动，包括产品和服务、作业流程、市场营销、技术、人员培训和发展、信息的使用等，都需要系统化地和持续不断地实施改进措施。不要轻忽「改进」，以为改进只是原来的东西稍微加以改善而已，即使是微小的改进也是创新的一种，而且是实务中确实可行不是天马行空看起来炫目耀眼却无法实施。各方面的逐步改善积累起来往往较一次重大的创新有效。
3、发掘创新的机会。
酒店应每半年或一年定期召开创新研讨会，从七项德鲁克大师称为「机会的窗口」寻找创新的来源：
(1)出乎意料的情况，酒店突然取得的成功和突然遭受的失败，以及竞争对手突然取得的成功和突然遭受的失败。
(2)市场出现不一致的现象，例如客户行为上的不一致。
(3)新需求的出现，例如80后及90后这个年龄层消费市场的兴起。
(4)行业和市场结构的变化，例如国际连锁品牌开始从高端酒店进入中端酒店市场。
(5)人口的变化，例如90后市场和人口老化出现的银发族群市场。
(6)观念和认知的变化，例如以往是有钱人讲究吃，现在大众也开始要吃得好。
(7)新知识，例如微信的出现对在线订房的影响。
