以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济大潮扑面而来，商业环境、管理模式的变革与全球化的竞争使中国企业面临着前所未有的机遇与挑战。作为社会经济活动基本单元的企业，尤其是在国民经济中占有举足轻重地位、关乎国家经济命脉的大中型企业，在这一真实而强大的知识浪潮冲击之下如何应付？大中型企业的所处的竞争环境、管理模式、管理手段发生了那些变化？需要什么样的管理软件来适应这一切，才能抓住机遇，求得发展？站在世纪门槛，如何利用先进适用的管理方法和信息技术建立竞争优势是每一个企业必须面对的严肃而紧迫的课题。新世纪，中国的大中型企业渴盼新一代管理软件。
一．差异化竞争时代全面来临
当今社会日趋激烈的竞争、技术的飞速发展和知识传播手段的不断改进使产品的更新周期越来越短，差异越来越小，而同值性越来越大。尽管企业在努力提高产品创新能力，但产品持续领先的现象越来越少。哈佛商学院教授、《哈佛商业评论》主编李维特曾说：“现代竞争并不在于各家公司在其工厂里生产什么，而在于他们能为其产品增加什么内容。”面对消费者日渐成熟的消费观念和苛刻的眼光，企业必须寻求管理模式、营销手段、品牌、服务等非产品层面的独有优势。竞争的内涵和外延都在放大，差异化竞争的时代已经来临。
1、竞争核心——从产品竞争到服务竞争
传统工业时代企业关注如何扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本来生产出更多的产品来，企业之间的竞争完全是产品的竞争，现在的企业关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求，如何在提高个性化服务水平的同时降低成本，服务竞争已经超越产品竞争。市场竞争主要表现在对客户的全面争夺，是否拥有客户取决于顾客在消费由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定，客户满意程度越高，企业竞争力越强，市场占有率就越大，企业盈利自然就越丰厚，先进的服务手段已成为制胜的关键。
2、竞争范围——从单个企业竞争到供应链竞争
企业与企业之间竞争演变为企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，企业管理的范围不但包括自身的资源，还要延伸到供应商和客户。Internet的应用不仅可以改善供应链中各部分间的沟通，提高供应链的效率，更重要的是Internet将会改变供应链的结构，网络交易将对现有零售和分销及服务方式带来极大的改变。
3、竞争资源——从传统人财物竞争到知识、信息竞争
随着知识经济，知识英雄，知识型企业这样一些新的形态的出现，意味着知识、信息成为企业重要的战略资源，一个企业将来是否能够获取持续的发展、成为长寿公司取决于是否能够最大限度最快速度获取知识的能力。
4、竞争手段——从产品竞争到品牌竞争
由于产品的同质性越来越强，消费者已经从理性消费向感情消费转变，品牌成为人们挑选商品的主要因素之一。品牌用来确认销售者的产品和服务，并用它区别竞争者。品牌资产能为公司创造高值的利益。每一个强有力的品牌实际上代表了一群忠诚顾客的利益，要求企业集中开发忠诚顾客的生命价值。
5、竞争本质—从价格竞争到价值竞争
杰斯在最近的《1∶1的未来》中写道：“1∶1载体的兴起将产生一种全新的商业竞争--
1∶1营销。在1∶1的未来，你自己将会发现在一个时间内是对一个顾客的商业竞争……你并不努力把一种商品尽可能多地销售给多个顾客；代替它的是，你将会向一个顾客出售尽可能多的产品--它是长期和跨越不同产品线的。”
4、营销要素——从4Ps到4Cs
4Ps把各种营销因素归纳为四大类：产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)，简称“4Ps”
。所谓营销组合，也就是这四个“P”的适当组合与搭配，它体现着市场营销观念指导下的整体营销思想。4Ps实际上代表了销售者的观点，这对于如何适合日益挑剔的消费者并不十分贴切。罗伯特·劳特伯恩强调每一营销工具应从顾客出发，为顾客提供利益。所以，他提出了与4Ps相对
应的顾客4Cs： ·顾客需要与欲望(Customer needs and wants)，即商品能否满足消费者的需要。
·费用(Cost)，即消费者为获取这一商品能承受多少费用。
·便利(Convenience)，这种商品是否容易买到，它有多少销售网点，提供什么服务?就顾 客而言，便利性属于服务范畴。
·传播(Communication)，企业用什么方式同购买者进行信息交流，顾客通过什么途径才
能获取关于产品和服务知识，企业又如何将商品展示给潜在顾客。 5、营销支柱—伙伴关系
渠道是企业内部的组织单位和公司外部的代理与经销商、批发商与零售商的结构，通过这种结构，进行商品、产品或服务的交易——美国营销协会（AMA）。渠道是企业的竞技场，其间是一个自由市场体系，承担着产品和服务的所有权交换，是一个企业最终成败的业务战场。渠道是稳定市场的基本保证，是企业营销战略的核心和决定营销成败的关键。而各方的利益因此企业需要重新审视渠道机制和客情关系，从交易型向伙伴型转变，体现共赢的思想。
1）协同效应—组合分配则贯穿于渠道管理的整个过程。产销双方即核心企业和伙伴之间不可避免地存在争夺利益的矛盾，必须兼顾双方的要求和利益，合作才能长久，利益一边倒是短视的表现。渠道维护的根本任务就在于在不损害厂商利益又能为消费者接受的原则下，尽最大努力保障渠道利益。核心企业和合作伙伴能够从彼此的信任中获取更高的利益。
2）分享详细的顾客信息—终端市场是产品与顾客最终交易的环节，由于条形码、POS等技术的广泛使用，使零售商能够以非常低的成本获取全面的顾客信息，可以精确到对每一个消费者的消费行为进行量化分析，其详细程度和准确性大大超出核心企业通过样本调查得来的统计数据。由于主要信息滞留在终端市场，而顾客信息、市场信息、库存信息等直接影响产品研发、生产和营销决策，因此，如果核心企业能与合作伙伴建立关系型渠道关系，通过信息共享机制。则能够更好地把握和了解顾客需求以及市场信息。
3）分享对方企业能力，实现企业能力的递增收益。每个企业的资源和能力是有限的，在价值链中的角
色分工不同，意味着每个企业应专注于细分领域，追求其核心价值。通过关系型渠道，企业间可分享彼此能力，实现收益递增。
6、营销区域——从本地化营销到全球营销(Global Marketing)
彼得·杜拉克告诫企业家：“今后5年公司CEO有两种发展趋势：或者他考虑全球化，或者失业。”世界经济正在迅速地一体化。超越国界的竞争在所难免。全球化营销不能简单地理解为进入几个国别市场，全球市场思维要求将全球看成是一个统一的大市场，考虑全球性竞争进行市场细分、选择目标市场、确定行销策略。
7、营销环节的普遍问题
我国企业尤其是制造型企业计划经济的特征尚存，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结构普遍存在“两头（开发和销售）小、中间（生产）大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿，不利于对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。企业必须向“两头（开发和销售）大、中间（生产）小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好的市场链体系，建立敏捷互动的市场反应与控制能力。
·顾客需求难以全面、及时掌握，市场策略偏离，促销行为盲目，销售成本过高
·核心企业以自我为中心，抢夺渠道利润，短期行为居多，忽视终端市场，
·渠道秩序混乱，市场控制力弱，销售渠道不畅通。价格混乱，渠道激励机制不合理，窜货现象普遍
·分销结构庞大，信息反馈不及时，库存积压严重 ·服务投诉增多，客户满意度与忠诚度迅速下降 三．从供应链管理到价值链管理
1、价值链的含义 价值链（Value
chain）管理是供应链管理的最新发展，把客户关系管理也纳入了其管理范畴，其管理的基本思想是以市场和客户需求为导向，以核心企业作龙头，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制。从而将核心企业与客户、分销商、供应商、服务商连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。通过创建价值链，实现企业联盟成本领先、标歧立异、目标集聚的竞争优势。
价值链依靠终端市场的拉动和核心企业的推动双向力量才能实现。因此价值链的两个驱动力，一个是以顾客为中心的拉动力；另一个是以核心企业为中心的推动力。
2、价值链管理与传统供应链管理的区别
价值链摒除了传统供应链的许多不足，如缺乏合作、不稳定的供需关系；资源的利用度低；需求信息不能共享，扭曲现象严重；核心企业无法准确把握客户需求等，在管理思想和模式上予以了发展和优化。
专注领域传统供应链价值链
管理范围物流物流+商流
管理核心产品客户（顾客和伙伴）
管理目标双赢多赢
决策信息来源单一（订单、需求）多源化（订单、需求、市场、服务）
成员关系交易关系伙伴关系
竞争优势固定资产、成本速度和知识
计划企业内部人员和执行顺序进行整个贸易社群、并行计划和执行
库存单点，实物全局，虚拟
工作环境命令和控制个性化、扁平化管理
变化周期月、年日、周
3、价值链的特征
·价值链是增值链
在价值链上除资金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流。客户实质上是在购买商品或服务所带来的价值，各种物料从采购到制造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此价值链的本质是增值链。价值链上每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响企业竞争力的关键。所以，要增加企业竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节做到价值增值。传统的供应链只实现了本企业的增值，而价值链将上下游企业整合成整个产业链，组成了一个动态的、虚拟的的网络，真正做到了降低企业的采购成本和物流成本，在整个网络的每一个过程实现最合理的增值。
·价值链是电子链（E-CHAIN）
企业间最终客户信息、需求信息、库存状况、订单确认等集成的信息流将使供应链中每一实体及时响应实际的客户需求和调整实际的物流，实时的信息交换还可以大量地节省因手工单据处理而导致的成本费用、时间延迟和管理失误，员工将从不增值的手工处理脱离出来，专注于在更低成本下创造更高的效益。因此，信息技术不仅仅是价值链构建的工具，更是价值链的基础和重要构件。没有深入和充分地应用信息技术，就无法真正地实现价值链。
·价值链是协作链
价值链上任何一个结点的生产和库存决策都会影响链上其他企业的决策，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑其内部的业务流程和资源，更要从价值链的整体出发，进行全面的优化与控制。因此，价值链联盟要求所有成员能够消除企业界限，实现协同工作。在传统供应链中，双赢原则在众多企业中仅停留在口号上，企业和渠道伙伴之间以及与供应商伙伴之间真正实行的是赢-输观念，双方都想从对方索取更多的利益。价值链要求企业重新审视渠道机制和客情关系，从交易型向伙伴型转变，经营目标从双赢（TwoWin）走向多赢(MultiWin)。
·价值链是信息链
价值链管理采用信息技术保障获得信息的及时性与可见性，最大限度减少了各企业的库存量和资金占用，引导供应和需求达到更加完美的平衡。使价值链核心企业，充分了解用户的需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。
·价值链是虚拟链
价值链的实
质是虚拟公司的扩展供应链。价值链在市场、生产环节与流通环节之间，建立一个业务相关的动态企业联盟（或虚拟公司）。这不仅使每一个企业保持了自己的个体优势，也扩大了其资源利用的范围，使每个企业可以享用联盟中的其它资源。例如配送环节是连接生产制造与流通领域的桥梁，起到重要的纽带作用，以它为核心可使供需连接更为紧密。可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地交付到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值。
4、应用价值链管理为用户带来的收益 ·及时、全面洞察客户需求，满足客户个性化需求，保持产品竞争力；
·提供有针对性的、更为有效的市场行销手段，最大限度挖掘客户潜力，增加企业营收；
·为客户、尤其是重点客户提供个性化的服务，保持VIP客户，提升客户满意度和忠诚度；
·协调供需矛盾，缩短交货时间，增加伙伴满意度； ·建立电子化的集中采购平台，降低企业采购成本；
·优化供应链物流流程，加速商品周转，优化全局库存； ·加强分销渠道的协同和管理，加强价格控制，减少应收款额，提高资金周转率；
·优化工作流程，降低工作量、提升工作效率、提高信息有效性； ·全面采集、分析物流和商流环节所有信息，实现科学决策；
·控制分销渠道营运成本，降低企业分销成本，实现企业成本领先；
原动力信息科技有限公司已经正式推出国内首套价值链管理软件——BusinessLink，BusinessLink从管理思想、应用模型和技术手段三个方面突破传统管理软件瓶颈，为企业构建新经济时代崭新的、总体拥有成本最低的经营管理平台。该软件包括SCM（供应链管理），CRM（客户关系管理），PRM（伙伴关系管理），CCM（协同商务管理），WorkFlow
(工作流管理)
，BI（商业智能），CPM（集中采购管理），EAP（企业应用门户）等若干子系统。BusinessLink聚焦与企业生存发展密切相关、亟待完善的市场营销和物流领域，融合先进的价值链管理思想和100%的Internet技术，以核心企业为中心，管理、优化并增值从顾客、分销商、合作伙伴、核心企业到供应商的所有环节，实现供应链联盟业务协同、信息共享、集中管理，体现协同和多赢的商业目标，全面提升客户和伙伴满意度，打造新经济时代的企业价值链，为企业增加营收、迎接全球化竞争奠定坚实基础。
小结：
价值链管理超越了传统的企业资源计划管理（ERP），拓展了供应链管理（SCM）的范围，集成了客户资源管理（CRM）。价值链管理更加关注客户的需求，强调企业联盟的互动和协同，其拆除了企业间的围墙，建立起一种企业内部和跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，并利用Internet技术把过去分离的业务集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程管理和增值，增强了联盟内所有成员的市场竞争力。利用价值链管理，可以使营销和物流环节得以完善和优化，从而建立敏捷互动的市场反应与控制能力，全面提升客户满意度。
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