越简单的事情越难成功，因为对专注、严苛和坚韧要求极高——贫民窟的大富翁
作为一名股市散户，我曾经在零售行业断断续续有过七年的职业经历，深知竞争之激烈，细节之重要，事物之繁琐，始终对零售行业避之不及，但是有两个企业我是深深敬佩的，一个是日本的711连锁店，一个是美国的沃尔玛。最近就着答应一个朋友去研究永辉超市，重读其创始人的自传《富甲美国》，温故而知新，有很多收获，这里和大家分享。
沃尔玛于1962 年诞生于美国阿肯色州，1972 年于纽交所上市，并发展为全球零售霸主。2018 年沃尔玛在美国超市行业的市占率为25.9%，并在墨西哥、智利、加拿大、巴西、英国、中国等地区市占率排名前三。截止2019 年4 月30 日，沃尔玛总市值达2996 亿美元，在全球主要零售上市公司中位居第二，仅次于亚马逊。考虑到沃尔玛始终聚焦于零售业务，堪称当之无愧的零售霸主。
一、零售业的价值和思考
在日本和韩国，零售业有个别名“流通业”，即把货物从生产者运送到消费者手中，那么零售业的价值就在于不断提高效率，降低中间环节的费用，为消费者创造价值。这是零售业的“省”。
京东有个口号“多快好省”，解释了传统零售业的四大因素，品类丰富、迅速满足、品质优良、价格实惠，应该是消费者最看重的了。这么看来，零售业似乎没什么秘密，那么为什么数以百万计、千万计市场参与者博弈的零售业，只有沃尔玛独占鳌头呢？
网上有一句名言：复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情坚持做，坚持做的事情开心做，很好阐述了如何在一个平凡的行业中做出非凡的业务，我认为沃尔玛成功的秘诀是：坚持以满足客户的需求为导向，建立以合伙人为核心的企业文化，在多变的商业环境中主动作为，精益求精。
我把这些按照中国人的思维总结如下，一个目标：为顾客服务。经营理念：主动求变，精益求精。经营方法：和员工建立合作伙伴关系，采取简洁的架构、使用高科技、建立高效的供应链。经营策略：天天低价、让您满意。
沃尔玛中国总裁兼首席执行官柯俊贤（Sean Clarke）也曾经表达了类似的观点，他认为沃尔玛成功哟四个驱动因素
1、一切从顾客至上开始
没有什么比了解并满足顾客的需求更为重要。
2、追求卓越
就像山姆·沃尔顿先生当年一样，我们仍然保持这样的传统，不断地检讨回顾我们做得好不好或需要改进的，我们从没有对现况满足过。
3、尊重个人
我们经常挂在嘴边的一句话就是“我们的同事创造非凡”。山姆·沃尔顿先生尊重每一位同事，并且替同事们创造了一个公平、透明的环境，在这里我们接受培训、考核并得到事业的发展。
4、诚信
山姆·沃尔顿先生曾经说过：个人及道德诚信是公司的基础，需从人人做起。
后面我们详细分解各个因素的具体内容。
二、以客户的需求为导向的企业定位
为顾客服务是企业成功的关键，沃尔顿认为沃尔玛能够成功就是因为其相比同行更好满足了顾客的需求，他这样说，在我从事零售业的整个生涯中，我一直遵循着一个指导原则。它很简单，我打算再次强调一次：在零售业中获得成功的秘诀就是满足顾客的需要。
我觉得这个秘密不仅是零售业成功的秘密，而且是所有商业的秘密。你必须关注顾客的需要，然后满足他们。
为了实现这个目标，沃尔玛和同行展开了激烈的竞争，看谁有最强的效率，沃尔顿认为：商业环境是不断变化的，要想生存下去就必须适应不断变化的条件。商业是一种竞争性的活动，只有顾客满意了，你的饭碗才有保障。没人该对别人的生计负责。
沃尔玛和供货商斗争，沃尔顿要求每个采购员都必须态度坚决，这是工作。他总是跟采购员们说：“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为顾客谈判。而顾客理应获得你能得到的最优惠价格。永远不要对某个供货商感到抱歉。他知道自己的东西能卖什么价，而我们要拿到最低价。
沃尔玛甚至和自己竞争，因为企业的经营环境和消费者的需求始终在变化，所以沃尔玛也应该保持某种程度的灵敏。沃尔顿说，在公司发展的任何时候，我都会强制实行变革——有时只是为了改变而改变。事实上，我觉得沃尔玛固有文化中最大的长处就是它除旧更新、随机应变的能力。
沃尔玛可不是只会买便宜货的笨商家，深刻把握零售行业的本质和发展趋势才是其成功的根本。
沃尔玛成立之初，美国超市业呈现出低价化、郊区化的特征，沃尔玛则顺应形势定位为郊区折扣超市。伴随着美国超市业态的分化迭代，仓储会员制超市、超大型超市、社区超市此起彼伏，沃尔玛抓住行业变化趋势，主动缩减折扣店规模，积极调整业态结构，持续保持行业领先地位。
1、折扣超市：创立于1962 年，是沃尔玛最早的业态之一，定位于低收入家庭阶层的消费者。沃尔玛美国折扣超市数量于1997 年达到顶峰时的门店数为1960 家，但2019 年的本土折扣店数量已调整至仅剩386 家，占美国门店总数的7.2%；1962-2019 财年沃尔玛折扣超市数量CAGR 为13.5%。
2、山姆会员店：创立于1983 年，定位于小企业与大量购买需求的消费者，需要交费成为会员后方可购买，门店提供海鲜、蔬果、包点等及其他非食品种类，特点是大包装、低价格、低利润。2019 财年美国会员店的数量为599 家，占美国门店总数的11.2%，1983-2019 财年沃尔玛山姆会员店CAGR 为19.44%
3、购物中心店：创立于1988 年，定位于中低端收入家庭阶层消费者，满足“一站式”消费的购物体验，2019 财年美国本土购物中心门店数量已达到3570 家，占美国门店总数的67%，已成为最主要的销售渠道。1988-2019 年购物中心门店CAGR 为30.2%。
4、社区店：创立于1999 年，定位于社区常住人口（以中上层收入家庭为主），作为对大店的有效补充。2010年后，迎合城镇人口比重再次上升与零售门店小型化趋势，沃尔玛社区店提速发展，2019 财年美国社区门店数量813 家，占美国门店总数的16%，1999-2019 财年社区店CAGR 为39.8%。
从 2000 年起，沃尔玛就开发了电商平台walmart.com 并且推出网上商城 samsclub.com, 开始涉足电商业务。此后，沃尔玛为了在电商起家的亚马逊面前保持竞争力，在电商平台领域进行了巨大的投入。2016 年 8 月，沃尔玛斥资 33 亿美元收购电商平台 Jet, 被认为是沃尔玛大规模投入电商业务的标志。今年 5 月沃尔玛又宣布斥资 160 亿美元收购印度最大的电商 Flipkart 公司 77% 的股权。
沃尔玛还积极发展到家业务，可以通过线上下单购买沃尔玛的商品，然后选择到家配送 home delivery 或者到店提货 in store pickup 。
通过自建电商渠道，收购现有的电商巨头，发展到家业务，今天的沃尔玛仍然保持强大的生命力，努力满足消费者的需求，其2020年年报中，净利润148.81亿美元，净资产收益率高达20.22%，在以实体为主的零售业中独领风骚。
这一切都离不开其创立至今的目标：为顾客服务。
三、以人为本，价值共享
关于人的因素在沃尔玛成功中的价值，沃尔顿不止一次强调过，他说，而最重要的是，我想要做个总结发言，说说沃尔玛人对于沃尔玛的成功是多么重要。甚至他认为沃尔玛之所以成为沃尔玛的诀窍：平凡人齐心协力，完成非凡之事。
为什么员工在企业成功中如此重要呢？沃尔顿认为零售业的很多失败者从未真正关心过自己的员工，不被关注的员工自然也不会真正为顾客着想，当一家企业不再为顾客着想的时候在面对市场竞争的时候就会一败涂地。
反之，你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好，顾客就会一而再再而三地光顾商店，这才是这一行业真正的利润来源，而不是通过哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告，想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。顾客感到满意，成为公司的忠实拥趸，反复光临，这才是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。而那些顾客之所以成为我们的忠实拥趸，是因为我们的员工为他们提供的服务，比其他商店的店员要好。所以，在沃尔玛的全部规划之中，建立的最重要的一项联络关系，正是店员同顾客之间的良好互动。这种良好的互动首先是企业和员工之间的良好关系为基础。
怎么才能建立员工的主人翁精神呢？沃尔玛采取了多样化的措施。部分是自己想出来的，部分是向同行学习的，部分是员工的意见被采纳，我想说的是博采众长，集思广益，实事求是，效率导向一直是沃尔玛的企业文化，这个企业很实干。
首先是利润分享，每位员工，只要最少在公司待够了一年，或是每年最少工作了1000小时，都有资格参与。我们利用一个建立在利润增长基础上的公式，将相当于每位够格员工工资的一定比率的钱划入他或者她的账户，当他们离开公司时就可以取走——既可以以现金方式，也可以折换成沃尔玛的股票。
沃尔玛还重视建立员工的责任感，沃尔顿认为分享信息，分担责任，是任何一种合伙关系的核心所在。它能让人产生责任感和参与感。所以，企业内部总是坦诚分享经营的消息，并给予一线工作人员足够的决策权。以此激励员工的工作积极性。
沃尔顿认为所有的措施核心是感激。我们所有人都喜欢听好话。所以在公司里，我们努力学着寻找一切可以加以表扬的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它进展不错，我们也会表扬。当员工们出色地完成了某件事情时，我们希望让他们知道这一点，我们希望让他们知道，他们对于公司来说是多么重要。
当你真的对员工心怀感恩，把他们当做合伙伙伴而不是资方和劳方的对立关系，并且采取有力措施的时候，就会上下同心，一起为了顾客的利益努力，创造非凡的企业价值。
沃尔顿还谈及反面的案例，当员工们遇到问题时不愿倾听的管理人员，永远都不能成为员工真正的伙伴。倾听并解决员工遇到的问题，经常是管理工作中让人筋疲力尽的部分，有时甚至会让人感到泄气；但那些整天站在货架旁的员工，那些一车车搬运货物的员工，他们同样也会筋疲力尽，也会感到泄气，有时候他们对遇到的问题就是想不开，甚至会钻牛角尖，这时就需要有一个他们觉得能够解决问题的人来听他们倾诉。所以，尽管沃尔玛现在已经发展到如此大的规模，我们仍然设法在公司内坚持下情上达的政策。当一个企业发展壮大，企业家本人拥有巨大财富和荣誉的时候，还能坚持对普通员工的深切“同情心”，我认为在企业家里面是非常少有的。这种同情心根植于真正的伙伴关系，而不是把员工当做剥削的对象，当做实现个人目的的工具。
最后沃尔顿先生还谈到了企业技术、设备、战略和员工的关系，他说，尽管我们津津乐道于所有那些促使沃尔玛走向成功的要素——销售规划、商品配送、科技应用、市场战略、不动产购置——但事实上，这些都不是我们取得令人难以置信的成就的真正秘诀。我们公司之所以能发展得如此壮大，如此迅速，是因为我们，也就是主管们，能够同我们的员工打成一片。所谓的“员工”，就是那些在各个分店、配送中心以及卡车上工作的雇员，总的说来，他们所做的工作很繁重，而且是按小时计酬的。我们同员工们的关系是真正意义上的伙伴关系。这才是我们公司能够始终在竞争中胜出——甚至超越我们自身期望的唯一原因。
四、打造极致的价格优势
沃尔顿一开始就把自己的金钱理念“绝不乱花一分钱”变为企业的经营理念，他说，我们要向顾客证明我们存在的价值，这就意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱。沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步——这正是我们的宗旨所在。
为了节约费用，当企业高管团去纽约采购货物时，山姆还为采购旅行定了条规矩：差旅费不能超过进货款项的1%，所以高管们总是一堆人挤在麦迪逊花园广场附近什么地方一家小旅馆的房间里。这种住集体宿舍一直是沃尔玛的传统，尤其是在早期创业和中期扩张时代，沃尔玛带领高管们挤过小宾馆、在同事家里打地铺，甚至在装修一半的仓库过夜。
节俭费用在沃尔玛可从不是一个口号，其总部的装修连高管们的吧台都没有，有过相当长的时间和仓库是通的，因为高管们经常被征用去充当叉车司机，即使很多人从没开过运输车。
沃尔顿自己商务出行的时候从来都是二等舱，堪称比巴菲特还要抠门。
甚至于沃尔顿认为缩减成本一方面是为最大程度让利于顾客，一方面是有助于企业保持蓬勃的生命力，沃尔顿这种身体践行的理念从他对高管的态度可见一斑，他说：兜里有钱是很棒的事情，我也很高兴看到我们有些人年纪轻轻就可以退休享受悠闲生活。我对这个没什么意见。但要是一个人太沉溺于优裕的生活了，我也许就得做点什么了，很简单，因为他背离了他应该时刻关注的事情——服务顾客。
不过不要以为沃尔顿先生只会抠门，当一件事情被证明可以带来更大的经济效益的时候，他投资起来是毫不含糊。
如图是沃尔玛在科技应用上的简单记录，沃尔玛对科技化的追求程度一直以来都是遥遥领先于竞争对手 。1969 年，沃尔玛购买了第一台计算机用于支持日常业务并建立了存货管理系统；配送中心的信息化则开始于 20 世纪 80 年代初，随后 1987 年沃尔玛发射私人卫星，为配送中心提供卫星技术支持。科技化的不断发展使沃尔玛实现了中心与供应商、运输体系和各个店面全面、有效的连接。据《从乡村小店到世界零售巨头 ：全方位剖析沃尔玛成功历程 》 一书 记录，由于沃尔玛采用了这些先进的技术， 配送成本从 20 世纪 70 年代初占其销售额的 3% 到后来降到 1.3%1.3%，其竞争对手的配送成本一般是占销售额的 5%5%，凯马特 8.75%8.75%，西尔斯是 5% 。
以数据库系统为例，1985年的时候其已经花费约7亿美元来建立计算机和卫星系统，数据库是世界当时最大的民用系统——甚至比美国电话电报公司的还要大。沃尔顿说，信息能够带给你某种力量，而我们通过我们的计算机能够做到的程度，的确赋予了我们拥有强大竞争优势的能力。在保持发展、维系管理方面，技术和配送是“沃尔玛力量”中同等重要的部分，就像你这些年来听到或者读到过的那样。但是当你看到我们大楼外面所有那些卫星锅，或是听说大楼里面摆满了那么多的计算机，或是看到某盘介绍我们激光制导配送中心的录像带时，可千万别被骗了。要是没有恰当的管理，没有整个系统中所有那些尽心尽力的员工和卡车司机，那些东西都是没有用的。
到底怎么看待技术、人员和商业的关系呢，京东的刘强东在序言中说过一段话，我很赞成，商业零售是伴随人类社会数千年演进的系统，有其自身规律，任何新兴技术必须在遵循零售业客观规律的前提下，才能真正发挥其应有的作用。今天炙手可热的“互联网+”，绝不意味着互联网对包括零售在内的传统产业的完全颠覆，而是要在工具意义上找到提升传统行业效率的有效契合点。
作为一名曾经的零售从业人员，近几年看到十几种打着“新零售”名号，违背市场规律的所谓商业模式创新，其实只需要冷静思考一下，这种商业模式为商品的流通效率提高做了哪些改进，增加了顾客哪些利益，为顾客省钱了还是想更多掏顾客的钱，提供的商品和服务是优质的还是瑕疵的，或许投资人和消费者都不会为一个概念，几个名词疯狂。
五、和沃尔玛为敌
沃尔顿认为竞争是有利的，不仅对顾客有利，对于企业也一样，其在商业商涯中带领沃尔玛直面竞争，主动出击，他说，我们的竞争对手磨砺了我们，使我们更好更强，没有它们，我们做不到这一点。要是没有凯玛特，我们肯定不会像今天这么棒，而且我想他们也会承认，正是我们促使他们成为了更好的零售商。西尔斯之所以远远落后于我们，原因之一就是他们从来都不肯承认沃尔玛和凯玛特是他们真正的竞争对手。他们不把我们两家放在眼里，于是我们一阵风似的超过了他们。
当然沃尔玛自己也不断面对着竞争对手的挑战，沃尔顿说，至今为止，还没有任何一个竞争对手能够以我们这样的效率经销如此数量的商品。他们也不能把结构成本降到我们这么低，也不能让他们的员工向他们的顾客提供所有那些我们已经习以为常的额外服务：向顾客打招呼啦，微笑面对顾客啦，帮助顾客啦，感谢顾客啦。而且他们也不能像我们那样极有效率地运输货物和管理库存。
这里我们看出沃尔顿先生引以为傲的竞争优势有：超大规模下的经营效率、极端的结构成本、优质的服务意识和高效的供应链管理。那么，对手们面对沃尔玛只能坐以待毙吗？换句话说，沃尔玛是不是可以永葆不败，不会被后来者超越呢？
沃尔顿说，不，打败沃尔玛很简单，只要你能更好的满足客户的需求。你得发掘自己独一无二的地方，找到自己的定位，然后将它做到极致。
作为一个消费者其需求是多方面的，商品种类丰富、质优价廉、良好的售后、友好懂行的购物服务、便利的时间、免费停车场、愉快的购物环境。当你来到一家店，它超出了你的期望，你就会喜爱它。鉴于没有任何一个企业能够同时在这些方面同时做到最好，只要你在一个或者几个方面做得比沃尔玛好，那么你就可以吸引到欣赏你的客户，从而大赚特赚。
沃尔顿说，一位精明能干的五金店主能把我们打得落花流水，只要他想好自己要怎么做，并且决心同沃尔玛对抗到底。只要他备货适当，确保店员精通商品信息和使用方法，不怕麻烦地满足顾客的需求，他就能从我们这儿抢走相当多的生意。我们五金商品的种类远不能跟一家五金店相比。他们有水管、电气设备、特制工具。而且我们的店员不是个个都像五金店店员那样，能说清楚要怎样修理一个漏水的水龙头或是怎样接电灯电线。来我们店里买油漆的顾客也不会想等上半天，他们得挑好自己想要的油漆，然后带上它继续四处转转，寻找其他想买的东西。体育用品也是一样，顾客不可能指望从我们这里得到与专门店毫无二致的服务。
在研究商业理论的时候，大富翁发现了一个有趣的压强定律：企业的竞争力=企业的经营实力/企业的定位。企业越聚焦，产生的竞争力就越强，比如一个企业资产1000万，专注于初中生的服装，一个企业资产2000万，专注于学生的服装，我们可以想象，在同样的管理和外部环境条件下资产1000万的企业竞争力更强，很有可能从初中生的服装市场开始不断向小学、高中生服装市场渗透，而资产2000万的企业在面对竞争的时候则节节败退。
所以，永远不要担心对手太强大而自己主动认输，沃尔顿先生说，当一个店主亲自在门店迎接顾客，亲自操作收银机，亲自为顾客采购的商品打包，沃尔玛就只能关门回避了。这种简单朴素的话语正揭露了零售的秘密啊，零售业中细节取胜，而一切都服务于顾客。
市场上分析沃尔玛成功秘诀的报告很多，我在本文中不想罗列其为人熟知的六大战略、三个阶段等行为，也不想机械展示一系列的财务数字，正如沃尔顿所言：离开兢兢业业、精益求精的沃尔玛人，这一切都毫无意义。伟大的企业一定是伟大的人在特定历史环境下以伟大的产品展示的。
沃尔玛，正是一座以沃尔顿为首的沃尔玛人竖立在零售行业的丰碑！
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